第8章 卓越的变革者 (4)

IBM对研究开发投资巨大，不断取得具有开拓性意义的技术进步，但研究成果往往被竞争对手抢先用于产品开发上。反观微软、英特尔等公司，它们对科学研究几乎无所建树，往往依靠别人的发明创造来开发产品，但是却在信息产业界享有极高的声誉，并在各自的产业领域占有绝对的市场优势，赚了大钱。路易斯·郭士纳对这种现象痛心疾首，上任不久即对IBM研究开发工作进行整顿，将研究开发经费由60亿美元减为50亿美元，并精简科研机构。

路易斯·郭士纳确定IBM研究开发战略的基本原则是不贪多求全，不图虚名，必须把研究成果用在自己的产品开发上，并且尽快投入市场。要突出对市场竞争有现实意义的项目，对于纯理论性的研究项目可转给大学，他为此撤销了研究多年的亚原子质量测算的研究。但是IBM也不放弃那些从长远看有利于公司提高竞争力的基础研究。与此同时，对于一些没有发展前景的技术开发项目，如磁泡存储器、砷化镓芯片等，则予以撤销。对于客户急需的项目，如语音识别系

尔系统公司与IBM的合作过程中，西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用。这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。

通过开展环球服务业务，IBM已经与72家软件商建立了战略合作关系。而路易斯·郭士纳则进一步表示，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。他认为，在现在这个世界上，一家企业不可能只依靠自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM仅在前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，而上一年全年来自这种合作的经营收入只有7.5亿美元，进步确实是非常明显的。IBM在路易斯·郭士纳的牵引下逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35％。IBM已经成为一个不制造计算机的计算机公司，而许多计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。

作为业界的领头羊，IBM这一年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了《财富》五百强的前十名。可以说，路易斯·郭士纳在IBM10年的任期中所作的一切努力终成正果，现在，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。

5、重用能人

实际上，IBM的东山再起是同路易斯·郭士纳认才、爱才、重用能人有着密切的关系。IBM终身雇佣制的传统使它在用人制度上带有明显的封闭性。路易斯·郭士纳唯才是举，大胆聘用外界经理，如他把约翰·怀特从MCI通信公司挖过来。此人是电信交易老手，请他来负责经管IBM国际数据网络事务，以适应开展网络业务的需要。为了加强对“电子事务”的领导，厄文·瓦拉道斯基·伯杰被调任因特网

的选择。婚后，他们育有两个孩子。作为一名公众人物，路易斯·郭士纳很少谈及他的个人生活。他是一名虔诚的天主教徒，无论工作有多么忙，每周他总会抽时间去参加弥撒，然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。熟悉路易斯·郭士纳的人都知道，他是一个时间观念极强的人，他讨厌任何浪费时间的人和事，但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。对于高尔夫，路易斯·郭士纳非常喜欢，但是他却对高尔夫的烦琐的礼节、礼仪厌烦不已。

路易斯·郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至对国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说，他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。但有时，路易斯·郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。

路易斯·郭士纳在商界的成功是有目共睹的，而与此同时，他也非常关心公益事业，尤其是公立学校教育问题，他还是素质教育的忠实拥护者。他曾与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》。他还担任一个由政界和商界领袖发起的，旨在提高公立学校教育质量的组织的联合主席。在IBM任职期间，路易斯·郭士纳将教育革新作为公司的一个项目，以此来支持系统的学校改革。通过教育革新项目，IBM与21个州和学区建立了战略合作伙伴关系，通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍，提高学生的学业水平。鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献，路易斯·郭士纳被授予许多奖项。2001年6月，英国女王授予路易斯·郭士纳“大英帝国荣誉爵士”称号，以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。

新纪元的开创者

2002年3月1日，IBM公司宣布，公司时任首席营运官山姆·J．帕尔米萨诺（Samuel j．Palmisano）正式成为IBM第八任首席执行官。拥有约翰·霍普金斯大学硕士学位的山姆·帕尔米萨诺，在IBM辛勤工作29年后，终于修成正果。春风得意的他在纽约正式从IBM总裁路易斯·郭士纳手中接过蓝色巨人的帅印。他将带领行动迟缓的蓝色巨人转型为基于服务赢利的“泰坦尼克”，开创PC新纪元。

成熟的CEO

2002年3月1日，帕尔米萨诺正式走马上任，担任IBM公司CEO。山姆·帕尔米萨诺接任路易斯·郭士纳的消息宣布以后，业内人士普遍表示欢迎。拥有帕尔米萨诺那样的工作经验和背景，的确是应该到了成熟的时候了。思科公司CEO钱伯斯说：“帕尔米萨诺非常率直，说话从不拐弯抹角。他能够倾心听取别人的意见，只要是合理的意见，他都会及时加以采纳。”摩托罗拉公司董事长兼CEO加尔文称帕尔米萨诺的领导才能为业界所公认。

的确，20世纪80年代，IBM当时的CEO艾柯尔斯就看中了帕尔米萨诺的才华，亲自挑选他担任自己的助手，使他走上了IBM公司内部通往权力顶峰的金光大道。在许多人眼里，帕尔米萨诺还是连接IBM的过去与未来的“桥梁”，因为艾柯尔斯与路易斯·郭士纳两人一向意见不一，但是对帕尔米萨诺的看法却出奇地一致。帕尔米萨诺的成年人生全部贡献给了IBM，路易斯·郭士纳在致全部员工的公开信中动情地写道：“山姆流出的血液都是蓝色的。”

前IBM员工、技术分析者加力·赫尔米格认为：“帕尔米萨诺拥有非常强的对IBM的领悟能力，对技术的领悟能力。”

多数专家认为，在IBM进入一个新的发展时期之际，帕尔米萨诺是一个非常合适的领导人。当初请来路易斯·郭士纳，是要让他来收拾残局，使公司重振旗鼓，而如今帕尔米萨诺的责任则是执行既定发展方针，确保公司的前进方向不发生偏差。帕尔米萨诺的领导风格更具亲和力，因此更适合担当此任。

华尔街一名分析家评论说：帕尔米萨诺的管理风格与路易斯·郭士纳迥然不同，他不那么独断专行，也不那么自负，和他相处要容易得多。IBM现在的情况好多了，已不再需要“专制君主”。

这些年来，帕尔米萨诺亲身经历了IBM各个不同的发展时期。他工作和领导过的部门包括企业系统集团、全球服务处、个人系统集团，还担任过IBM日本分公司的执行经理。有人担心在他接手之后，IBM过去老的一套管理方法可能回潮，但是只要看看他在路易斯·郭士纳的领导下所表现出的极强的适应能力和管理水平，就不难得出一个结论，那就是，这种担心是没有根据的。

观察家们认为，帕尔米萨诺还有一个令许多人称道的优点，即他思想非常活跃，接受新事物很快。他一定会在公司管理上拿出不少新方法。

一家企业即使权力交接再顺利，也有可能遇到一些不稳定的因素，并进而影响到公司股票价格。当然，IBM波动的幅度不会太大，

额的25％，把SUN的份额挤落到21％。更令人吃惊的是，IBM服务器出现了供不应求的局面，机器的组装竟然跟不上市场需求的步伐。帕尔米萨诺随之再度出动，他每天早晨7点就在办公室召开会议，要求经理们向他汇报每个部件的生产情况和问题，与此同时，他不断地催促供应商加快供货速度。他的部下评论说：“帕尔米萨诺就是这样的人，只要有问题，他就会马上卷起袖子大干一场，直到问题解决。”

但现在，帕尔米萨诺卷起的袖子，再也没机会放下来了。2002年3月1日，路易斯·郭士纳退休之后，时任首席运营官的帕尔米萨诺成为IBM的第八任CEO。毫无疑问，接管庞大的蓝色巨人，这可谓是当今世界工业界最具挑战性的工作。IBM比从前更加庞大了，其服务和产品覆盖的范围也比以前更广阔。虽然IBM的规模看起来是10年来最适宜的，但横在帕尔米萨诺眼前的，依然是成堆的问题：全球计算机需求量多年来首次出现下滑；经济萧条导致企业开支缩减；IBM增长率下降。面对这样的情势，帕尔米萨诺的回答是：“我们有足够的准备。”

富于冒险精神，挑战旧思维，帕尔米萨诺可能正是现在IBM所需要的人。尽管自大学毕业之后长达29年的时间里，他都一直供职于IBM，但帕尔米萨诺绝不是充满保守和官僚气的IBM官员。相反，他一直挑战IBM的旧思维模式，充满了冒险精神，而这一点，恐怕才是扭转乾坤的关键因素。帕尔米萨诺的从前明白无误地向人们证明了他的这个特征。1993年，帕尔米萨诺对服务业务在几年内不需要为公司盈利的观点提出质疑，与当时最高层的声音不同，他强调，这项业务不仅从第一天起就应该为公司盈利，而且应当成为IBM盈利来源的重点之一。他的观点不久得到验证，2001年，从服务所得到的利润占到IBM税前利润的50％！1999年，他又把公司从不赚钱的个人电脑业务中拖出来。同时，帕尔米萨诺还是鼓吹投入10亿美元巨资，让IBM服务器生产线接受Linux公开源代码软件操作系统的第一人和头号主

力。现在IBM生产的全部硬件和软件产品都支持LINUX操作系统。

身为首席运营官的帕尔米萨诺正在做的一件事是降低公司成本，而当他成为CEO，这无疑也是一项极重要的任务。帕尔米萨诺主张通过网络来交易、与供货商联系，甚至通过网络开发产品，等等。他的努力卓有成效，IBM在2001年有90％（450亿美元）的采购，是通过网络完成的，通过这项举措，为IBM节省了4亿美元。但让帕尔米萨诺不满意的是，IBM的销售只有25％是通过网络完成的，虽然这已为IBM又节省了5亿美元。

帕尔米萨诺面临的另一个问题是IBM正在减缓的发展速度。在路易斯·郭士纳1993年就任后的8年当中，IBM一直保持着5％的年增长速度，但在2000年，这个速度下降到只有1％，而2001年销售也下降了3％。当然，比起竞争对手来说，IBM做得已经够好了，至少它依然在增长。

“现在IBM已经进入一个为提升增长率而战的时代。 ”网络客户经理尼尔·阿萨德说，“而帕尔米萨诺简直太适合做这个了，他天生就是搞销售的料。”更重要的是，帕尔米萨诺能为IBM掌好舵的最大优势，来自于在IBM29年的工作经历。

帕尔米萨诺自1973年大学毕业加入IBM。与路易斯·郭士纳一样，帕尔米萨诺也是由市场和销售部门提升上来的。但在过去的几年间，他还曾掌管过PC、服务器和服务等业务，并且获得了巨大的成功。在2000年9月成为首席运营官之后，帕尔米萨诺的管理技巧也得到锻炼和提升。

帕尔米萨诺个性非常鲜明，没有任何官僚作风，他从来没有过行政助理之类的助手，并且亲自回复电子邮件。直到成为公司总裁，他仍然坚持自己驾私家车上下班，拒绝使用公司为高层提供的林肯汽车。帕尔米萨诺的脾气也十分有趣，有时他会大发脾气，拍桌子，但如同暴风雨一般，他的脾气来得快，去得也快。一位下属说：“他常常刚才还指着你的鼻子，过不了多久又拍着你的肩膀，把先前的事忘得一干二净。”而他的同学回忆说：帕尔米萨诺早在学校期间，就是个同时活跃在课堂和足球场上的人，性格开朗，易于相处。在高中时期帕尔米萨诺是学校的运动明星，一次球赛，被球击断鼻梁出血不止，他捡了一块棉花贴上继续踢球，这就是帕尔米萨诺。

摆脱“蓝色忧郁”