第2章 前言 (2)

沃尔玛商场因让小镇居民也能享受低价商品而广受赞誉，但它在发展过程中却遭遇到来自各方面的攻击。也正是在这些攻击中，沃尔玛不断完善、壮大自己。

沃尔玛已经成为美国最大的零售商店，公司的经营范围对于美国生活的影响是巨大的，同时，也给其他零售商带来了极大的威胁。　　随着沃尔玛商场在阿肯色州接二连三地开店，许多城镇的商业生活已经徒有虚名了。20世纪90年代被贴上“蔓延商场”标签的沃尔玛商场，被指责为破坏具有小城特色的商业中心，妨碍乡村发展。有些小镇的顾虑不无道理。在这些小镇里，充满风俗老店的市镇中心是重要的旅游资源。有的小镇因为已有的商场和目标商店，而阻止沃尔玛商场再去设店。

“阻止沃尔玛”的俱乐部在数百个小镇出现。资深的经济学家普拉姆利（Plumly）向其他零售商提出许多建议，其中包括如何销售一些沃尔玛商场没有的商品，改进服务以及延长营业时间。

普拉姆利到处给其他零售公司提出各种建议的目的不是要与沃尔玛商场搏斗，而是要告诉人们如何与它竞争。1994年，《纽约时报》甚至登出“八种阻止沃尔玛商场的方法”供“对抗沃尔玛商场”的人士参考。

反对者组织了抵制委员会，准备工作很快开展起来。他们印制了上百份汽车广告，上面写着“阻止沃尔玛”，并把它们贴到汽车上，越多越好。他们又组织了一次新闻发布会，会上展示了一张4英尺宽、6英尺长的广告牌，上面贴着当地和其他地方沃尔玛反对者的来信。抵制委员会在当地报纸和电台播发了一连串悲观广告，其中一个广告说：“你不能在沃尔玛享受到小城镇的生活方式，你只会失去它。”委员会还仓促制作了长达4页的小报广告传单，并分发到6000多个当地报纸订户手中。和其他的抨击评论一样，广告传单上有来自其他城镇的警告信。委员会成员说服志愿者向所有地方报纸写信，有许多的读者来信诽谤说：“沃尔玛是一个贪婪的地方商业和小城镇生活方式的破坏者，是一个狡诈的掠夺者。

”

在本顿维尔的沃尔玛经理们，面对无数竞争对手的攻击，他们已放弃了很久前在斯廷博特斯普林斯采取的消极做法。几乎在同时，沃尔玛在马萨诸塞东北部一个小城西福德进行了一次更为大胆的尝试。经过3年的艰苦努力，在圣奥尔本斯，有1000多名市民已签名支持沃尔玛。但是，在佛蒙特州的威里斯顿建立商店的计划还是没有成功。在美国的其他地区，一直到20世纪90年代初期，沃尔玛平均每6～9个月就可以获得土地及必要的许可证，筹建新商店。而在新英格兰，平均要30个月的时间。　　许多有沃尔玛商场的小镇，市中心小店的生意的确被抢走不少，例如在得克萨斯州的泰勒。但真正的原因也许不在新来者，正如一位顾客发表的评论：“沃尔玛商场在这里开店前，城中心的那些店从未减价过。”

至于山姆·沃尔顿，他并不同情那些输给沃尔玛商场的店铺：“事实是，那些人一直没有把服务顾客的工作做好，直到我们或其他店进来，提供新的商品和服务。

那些小店的数目注定要减少，而这个过程是由顾客带动的，他们有权选择到何处购物。”

沃尔玛商场遇到有对抗的情形时，公司会遵循法律途径及广告宣传来阐明，沃尔玛商场拥有在任何有客源地点设店的自由，其结果相当有成效。其实也并非所有店主都不欢迎沃尔玛商场，有些店还蓄意靠近它，借助于它，经营沃尔玛商场未提供的服务，反而因沃尔玛商场带来的人潮而生意兴隆。

例如艾奥瓦一家五金店，自从沃尔玛商场成为它的邻居后，3年内业务增长了3倍。虽然店主必须更加辛勤工作，以更好的方法进货，以更低的价钱出售商品，使他免于落入牺牲者的行列。他所指的牺牲者是“顾客知道许多店竞争激烈，但他本身却不知道，因为他从不离开店面”的那些商人。这位店主在沃尔玛商场旁的经营之道，听来极像山姆·沃尔顿经营沃尔玛商场的成功之道。他的成功从某一层面上讲也是沃尔玛的成功。

一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力。沃尔玛正具备了这一优势。

虽然反对势力越来越强，但这也正是沃尔玛成功的明证，沃尔玛店给格林菲尔德带来177个新工作岗位，每年向地方财政缴税690万美元，前景美好。

其他零售商的日子也不好过。他们受沃尔玛成功的吸引，纷纷仿效，结果也遇到困难。大体说来，正是这种呈爆炸式发展的“巨箱”式零售连锁店引发了当地社区的反抗活动。连锁店将低价位、高周转这种经营策略推广到更多的特色经营中。同沃尔玛一样，这些商店周围有宽大的停车场，并且紧邻公路出口，以方便货车运送货物。仓储俱乐部也在山姆俱乐部、佩斯、普赖斯俱乐部和考斯特克之间的竞争中蓬勃发展起来。这种直销中心数量成倍增长，成为零销业的发展趋势。

沃尔玛作为世界上最大的零售商，在全球拥有最多的连锁店，也是众人模仿的原型，自然也成为反对派的首选目标。沃尔玛和其竞争对手们的迅速发展也为家庭手工业业主带来了新生。

许多专家认为：“社区已在他们身边渐渐衰落下去，而沃尔玛的规模和扩张进程使之成为了美国社会最恶劣、最令人失望的体现：‘漫不经心的消费方式，自然景观的破坏，商店购物特色的消失。’沃尔玛消除特色、千店一面的新形象最终在流行文化中有所反映。”

开创了一个时代

人们相信石油大王的实力，也不怀疑像微软这样的科技企业所创造的奇迹。但谁会相信一家服务公司也能写出神话？要知道，制造企业辉煌时，服务企业不值一提；当纳斯达克的科技股炙手可热时，穿着传统企业外衣的服务企业更是被投资者弃如敝屣。

沃尔玛有什么了不起？不就是一家连锁零售企业吗？同样做连锁零售的企业，为什么美国第二大连锁零售商凯马特（K-mart），21世纪初期被逐出激烈竞争的零售市场，并开始实施破产保护。与此同时，沃尔玛却稳居世界500强的榜首。

分析事实可以发现：沃尔玛战胜群雄靠的是价格，而价格策略的实施靠的又是网络，一个遍布全球的连锁企业网络，一个为降低销售成本、减轻库存压力而立下汗马功劳的互联网络。

沃尔玛既不抱残守缺，又善于通过科技挖潜。

20世纪70年代末，沃尔玛开始使用计算机进行管理，20世纪80年代初，又花费4亿美元从休斯公司购买商用卫星，实现全球联网。掀起了沃尔玛互联网时代的新序幕。

2010年，沃尔玛执行长杜克（Mike Duke）在股东年会上表示，将会采取一切可能的措施，透过网络等方式在海内外市场提升销售收入。杜克说，“我们正面对下一代客户，其中包含全球数百万新兴中产阶级，他们利用智能手机和社群媒体获取讯息，改变了购物的时间和方式，而且知道谁的售价最低。要获取成功，我们必须以最佳方式经营业务。”

正是连锁网络，使山姆·沃尔顿拥有了采购优势，使其薄利多销的信念几十年以来得以遵循；正是互联网络，保证了沃尔玛“大而不笨”，即便在强手如林的今天，仍然可以随时清点任何一家连锁企业店内的库存、销售和上架情况，调整货车送货的最佳路线，使其拥有战胜对手的绝对价格优势。

谁说沃尔玛仅仅是一家传统企业，当网络泡沫破灭、一些网络销售公司相继破产后，沃尔玛加入了网络销售行列，网络销售与柜台销售的互补使沃尔玛拥有了自己的核心竞争力。

沃尔玛并不神秘，它所做的看起来也非常简单，但沃尔玛的店开到哪里，钱就赚到哪里，有多少企业能这样？为什么全球连锁零售企业中没有一个能“克隆”成功的？沃尔玛的成功或许可以证明，科技公司并不都是旭日东升，如日中天的石油大王也不可能永远“日不落”，传统企业也并非是夕阳西下，与科技无缘？没有好的行业，只有好的企业，或者说，没有坏行业，只有坏企业，这或许对那些正徘徊在科技股、商业股等股票前，打算以科技含量、行业特性等进行投资取舍的投资者具有启示意义。

从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，终于将事业推上了巅峰。比起微软财富的速成，沃尔玛的步子确实迈得有些艰难而悠长。但当埃克森美孚退居500强次席、通用汽车也只能在季军的板凳上遥望稳坐了15年的榜首宝座时，人们不禁说，一个划时代的变化开始了。