第6章 早餐店的生产线(3)

图7 客户订单和产品同时到达出货点

因为预测是如此复杂的一件事，你也许会想设一位经理来全权负责，但这并不是很好的做法。比较好的方法是请制造部门和业务部门都作预测，如此他们便要对其预测负责。

在英特尔，我们尽力让这两组平行的流程能互相配合。如果我们做不到，其结果不是我们无法满足客户需求，便是这批货找不到买主。两者都让人伤脑筋。反过来说，如果这两组流程相配合，原先只是预测的订单变成了真正的订单，顾客的需求便能被满足。

当然在实际工作中，这种理想状况少之又少。较常发生的情况是客户犹豫不决或改变主意。而且在制造流程上也可能发生错误或是延误交货时间，甚至还有其他种种不可知的情况发生。由于不可能对业务或制造流程精确地预测，因此我们应该在这个系统中加入一些“弹性空间”，保证一定的存货即是最明显的做法。毋庸置疑，存货越多，我们应变的

能力就越强。但存货的建立和保管都得花钱，因此必须小心控制。如我们之前所学到的，我们应该储备的是处在价值最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且，在一定的存货成本限制下，存货的价值越低，我们的生产就越具弹性。

重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。如前所述，此表可以显示出每月的预测之间以及和实际情况相比的变化趋势。观察重复印证表，你便可以找出预测错误的原因，设法改进你在制造以及销售预测上的准确性。

对未来作预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。预测通常只被运用在厂务或实体销售上，而非管理工作上—因为管理工作至今仍被认为比厂务更注重“质”的方面，且较缺乏业绩目标或是衡量的标准。

然而，如果我们也能仔细选择管理工作的指标并密切观察，我们其实也能把工厂的那一套控制方法搬到管理工作上。

我们能从趋势资料中推论出既定标准，借以预测各种不同任务所需要的人数。将这套预测的准则严格应用，你就可以更有效地运用人力资源，以应对管理活动可能的扩增或缩减。但如果你只是交差了事而非严格应用准则，你将永远无法降低员工人数，而且根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。

品质保证

如我们所知，制造商的目的是要以最低成本将客户能接受的产品送到他们手上。为了保证我们产品的品质能被接受，所有的生产流程—不管是生产早餐、招聘新人还是制造编译器，都必须设有“检查点”。

如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提，我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋，在应征者还没到公司参观前就淘汰掉一些。简而言之，就是在加大投资以前作筛选。

以生产上的术语来说，在最低价值的检查点—也就是原料交货的地方检查，称做验货。在此，再以黑箱来代表我们的生产流程（如图8）。在黑箱中的检查称为线上检验。而在准备把产品交付客户前所作的最后一次检查，我们称为最终检验或是出货品质检验。

图8 线上检验以确保品质

原料如果在进货时就未达到最佳标准，有两种处理方式：我们可以退货，或是改变我们的标准以接受这批次级品。如果我们采取后者，可能会造成后来较高的瑕疵率。但这个选择可能又比等不到合格原料而必须关厂停工划算。这种决策非一人所能独断，而必须靠品质管理人员、制造人员以及产品设计师等共同磋商。他们会提出种种可能发生的后果，在权衡之后才能下判断。

虽然弃置瑕疵品不免会牵涉到成本问题，但如果接受瑕疵品，则会造成客户对我们的信赖度降低，这是万万不可的。简而言之，如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。以心脏起搏器为例，如果有个零件在制造时便被发现有问题，制造商得当机立断马上更换零件。虽然这样可能会增加成本，但相对于在产品上市后才被消费者发现产品不能正常运作，前者的成本可要小得多了。后者可不只是钱的问题，还有可能闹出人命。

检验不但需要花费成本，而且会因为对整个制程产生干扰而增加整个制程的成本。但无论如何，我们仍应在检验并增进品质以及减少干扰两者间找到平衡点，有几种方法可以协助我们达到这个目的：

第一种方法我称之为“海关与监视器”。“海关”是指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进到下一关；如果产品无法通过测试，便会被打回前一关重做或是废弃。而在“监视器”部分，我们将在原料中取样，如果它是瑕疵品，我们会标上记号，并计算瑕疵率。这批原料将不会在流程中的各关卡被截住。整个制程将因此而变得顺畅，但如果我们连续监督到三件瑕疵品，我们就该停止这条生产线。这之间所需考虑的利害关系是：如果我们挡下了整批原料，整个产程的时间将会变长；而如果我们先让一些瑕疵品过关，虽无须减缓制造的速度，但以后将注定为这批瑕疵成品付出较高的淘汰

可想而知，“监视器”的执行成本比“海关”低。广设关卡可以提升产品的品质，但该设多少则很难有定论。我的经验法则是：你应该先考虑监视器的方式，除非过去的经验显示你每次放过一个瑕疵品最后都酿成了大灾难。

另一个降低品质管理成本的方法是随机检验。因为品质好坏因时而异，改变我们检验的频率也就理所当然。如果好几个星期都没发现问题，降低检验的次数便显得顺理成章。但一旦有问题产生，我们便该马上增加检验的次数，直到我们确保品质又回到预设的水准。这个方法的好处也是成本较低，且对制造流程干扰较少。但实际上，就算是制造流程标准化、产品复杂度低的制造商也不常采用这个方法，因为人是习惯的动物，且不论这个习惯是最近几周才养成的，还是累积数年的旧习惯，习惯总是很难改变，检查也很难能“随机”。

仔细想想，经过设计的检查计划确实能增进效率及提高产能，不论是对制造流程还???管理活动都能见效。但现在且让我们来看一个与早餐店大相径庭的例子。我曾读到一篇有关美国驻伦敦大使馆的报道，内容是说美国使馆无法处理大量涌来的签证申请。每年大约有100万左右的英国人申请赴美签证，而其中只有2%遭到拒绝。大使馆中有6个办事员负责此事，他们每天必须处理大约6 000份的申请文件。

大部分的申请文件是通过邮寄送达的，因此无论何时都大约有6万到8万份的英国护照在大使馆中。同时，还有大约上百位的英国人或其他国籍的人在使馆外大排长龙等着办他们的签证。大使馆已经想过好几种办法来提高效率，包括在报纸上登广告，请游客尽早申办，因为一般至少要三个星期才能办好签证。大使馆还在门外设了急件信箱，让必须当天取件的人直接把护照和签证申请表格放入信箱中。即使如此，大使馆外的长龙还是不见缩短。

事实上，大使馆用来加速办事效率的方法只会让问题更糟，因为这些解决办法都没有触及到问题的核心：提高签证办理的速度。时间和钱只是花在了将申请分成急件和普通件上，如此只会产生更多的人事费用，对产出的提升于事无补。

如果美国政府想要招揽英国人到美国观光，便不该让签证申请如此不便。如果我们的大使馆殚精竭虑还是想不出办法，那便应该向我借用几招基本的生产管理技巧。他们该做的便是用我的品质管理方法。

在这个例子里，大使馆必须先接受一个事实—并不是所有的签证申请都需要审核。我们先前已经知道，有98%的申请完全没有问题。所以，大使馆如果能以抽样的方式，然后再对这些被抽取出来的样本详加检查，便可以在不增加美国政府不欢迎的人入关的情况下，减少申请者大排长龙的情形。

除此之外，大使馆应以事先决定好的标准来检查这些样本，如此一来，签证申请的流程便很像美国国税局（他们以办事效率高著称）。他们可以仅从支票或其他资料上大约了解报税是否属实，而不必逐一过滤。

如果我们也用这种思维检查经理人的生产力，我们将会看到，当一个经理决定对一个特定事件多花点精力时，事实上他便是在使用随机检验的方法。如果某位经理对他的每一个部属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的部属的进度。更糟的是，他的部属可能会因此养成依赖性—反正什么事到最后老板都会检查。而随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。

产能再释义

我们之前所学的黑箱理论可以对产能下一个既简单又有用的定义：

产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力

因此，提高产能的方法之一便是加速生产。我们可通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的。我们并没有改变工作的本质，而只是想办法让事情做得更快—让每一个员工在每一工时内做更多的事。因为黑箱的产出是其间所有生产活动产出的总和，每个员工做事越多，整个黑箱的产出就越大。

第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例，即使工时维持不变，我们仍可设法提高产出。就像大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”

杠杆率

现在我要在管理应用里导入一个物理概念—杠杆率。一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出（见图9）。

提高活动杠杆率也可以提高产出

图9 杠杆率

举例来说，如果有个侍者在同样的时间内能做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间内只能做一份早餐的员工高。一个程序设计师如果能运用较高级的程序语言，他解决问题的效率将比只能运用基本语言的设计师高，也因而有了较高的杠杆率。因此，一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。

无疑，自动化是提高杠杆率的一种方法。借着机器的帮助，人类有了更大的产出。但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。要以此法提高杠杆率，首先你必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽，千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了某些步骤。其次，你得算一算总共有几个步骤，接下来才能找出比较的依据；再次便是设定你删减的目标。以我们的经验，将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉30%～50%。

要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。就像缓慢的美国“签证工厂”，大使馆的办事人员并没有必要逐件调查。所以，你必须非常严格地检查每一个步骤，然后删掉那些按常理就知道不必要的步骤。在英特尔，我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。

将工作简单化并不是什么新观念，事实上它在这世上已有百年历史，但将这个概念应用在管理活动上，不但是创新，而且仍有许多人抱着观望态度。最主要的问题是如何定义此类活动的产出。

如我们所见，在办公室的管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。接下来我会进一步解释。