第5章 德鲁克思想类名著(4)

目标管理被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献之一。美国前总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”目标管理就是将组织的整体目标转换为组织中每个单位和组织中每个成员的目标的有效方式。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是自我评估，而不是由外人来评估和控制。

德鲁克认为，任何企业都必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融为一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。

目标管理的根本目的是把关系到企业每个人命运的企业发展任务分解为具体的目标，然后把这些目标细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，同时运用企业的考评控制系统对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，员工在这些目标的规定下分工合作，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。由此可见，目标管理作为一项特殊的管理工具，是一项系统和复杂的工程，需要付出很大的努力。这是因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反，组织本身就包含着各种各样的人及不同的预期和心态，这些复杂的差异性都会影响到目标的一致性。德鲁克把影响目标一致性的情形分为4种，它们是把人指向错误方向的因素，需要在目标管理过程中加以克服。

（1）绝大多数管理人员的专业化工作

管理专业化是组织运作的基本要求，但是在管理实践过程中，不同的专业工作妨碍了组织目标的一致性。譬如，不同部门之间的协调困难，生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要而开发出一种全新的设备。

（2）管理的等级制结构

组织内部的等级制造成上层管理者与部属之间的摩擦和误解，也是影响组织目标一致性的常见因素。

（3）管理集团中不同等级在见识和工作上的差异及由此形成的隔阂状态

管理的不同层级对企业要求的理解常常是不尽一致的。譬如管理层可能已经敏锐地意识到需要控制污染，但是技术人员并没有意识到这一点。同时，由于不同等级立场，考虑问题的重点不同，常常发生下属抱怨上级根本不想理解他们的问题，而上级对下属的漠然、无动于衷也颇有不满。

（4）管理集团的工资报酬结构

企业必须具备统一的目标。企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。

实践证明，目标管理是一套极其有用的企业管理思想和方法，它把组织责任和个人责任推进到更广的视角。通过目标管理，公司可以把目标管理的任务定位在长远的发展目标上，也可以定位在操作层面的工作目标上。总之，目标管理让各个目标、每个人每天都知道应当完成什么任务、达到什么样的目标要求，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况及个人应该努力的方向，同时还可以明白目标实现可能带来的回报及实现不了目标可能带来的惩罚，等等。因此，目标管理避免了员工因工作方向不明确而导致的混乱和低水平重复现象。因为很多员工都想把工作做好，但是不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。

当然，目标管理的实践需要系统的设计和有计划的实施。由于不少企业主往往只看到目标管理可以有效地把员工的不同目标集中起来这点，而忽略了它需要进行系统设计和计划实施，结果机械地运用目标管理模式：由老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个管理体系的崩溃。

为此，德鲁克强调，目标管理的核心是建立在共同的责任感基础上的自主管理和自我约束。它需要依靠团队合作，更需要就任务选配适合的人选，还要引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实施组织的目标。因此，需要克服一定的障碍，还需要在政策、结构和流程等方面有目的地进行目标管理才能取得成功。

首先，把目标管理当做企业的管理哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。

其次，由高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施，下属甚至会主动提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。

最后，明确各自的目标。德鲁克认为，主要目标不宜过多，也许只有一个，但是无论目标有多少，它必须按照企业的使命和目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔称：“我们的企业就是服务”。这样的主要目标一旦明确后，企业的其他不同领域（如营销、产品开发）的目标就可以按部就班地确定了。在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善——这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，这样有利于采取必要的行动。上下级间的沟通关系因此也会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。

目标管理和传统的管理相去甚远，主要区别在于：

①传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标，单纯追求这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究、培训和福利等。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。

②传统管理通常是驱动型管理。这种驱动现在可能在生产力方面，也可能在存货或质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。

③企业情况随着技术和科技的进步及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。与传统管理不同，目标管理会不断重新审视已确立的目标。

④传统管理是受管理的过程控制，强调规则、程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。

⑤传统管理依赖外部控制和指引，它通过惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。而在目标管理中，人们可以按照自己的意愿愉快地工作，他们自我约束，并注重自我发展，在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突，团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。

目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人和组织之间的愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由的社会。

2.管理的性质

管理是每个企业中的推动因素。管理人员是每个企业中富有活力的赋予企业生机的因素。在一种竞争的经济中，管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力是企业在竞争中唯一能够拥有的有效优势。

管理不但是由现代工业体系的性质决定的，而且是由现代工商企业的需要决定的。现代工业体系必须将生产力资源——人和物——交托给现代工商企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念。它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念，体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念。而管理层则是专门复制赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是必不可少的。

3.企业是什么

企业是人们创造和管理的，它不是由某些“外在力量”管理的。不能以利润来界定和解释企业。赢利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的约束因素。利润不是企业行为和企业决策的理由和根本原因，而是对他们活动的一种检验。任何一个企业的问题不是利润最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险，以此来规避损失。

企业的目的是造就顾客。顾客是企业的基础，并使其得以生存。只有顾客才能创造就业机会。正是为了向顾客提供商品，社会才将创造财富的资源委托给企业。

由于企业的目的是造就顾客，任何企业都具有两种职能：营销和创新。营销是企业与众不同的独一无二的职能。营销涉及整个企业。从营销的最终结果的观点来看，即从顾客的观点来看，营销是经营的全部，但是仅营销一项并不构成整个企业。企业只能存在于一个发展的经济中，或者至少存在于认为变革是自然而必需的经济中。企业是增长、发展和变革的特定机构。所以，企业的第二个职能是创新，即提供更多更好的服务。创新可以采用低价的形式，也可以采用新的更好的产品（产品的价格甚至可以更高）、一种新的便利，或者创造出一种新的需求，同时，它还可以是发现旧产品的新用途。创新贯穿于经营的每一个阶段，有可能在设计上创新，在产品上创新，在销售技术上创新。创新也涉及各种类型的企业。

根据企业活动是通过营销和创新来造就顾客这样的一种分析，企业管理必须永远以企业经营为特征，它绝不能是一种官僚的、行政的，甚至是一种制定策略的工作。所以企业管理必须是一项创造性而不是适应性的工作。

趣味延展

彼得·德鲁克诞生于维也纳一个有着深厚知识传统的家庭，由于家庭条件优越，很小的时候彼得·德鲁克就有机会与当时欧洲最著名的知识分子弗洛伊德、熊彼特、波兰尼等人交往，深受传统欧洲的人文主义思想和奥地利经济学派的影响。由于德鲁克成长的前半生，正是服从、控制、独裁、统一、一致成为主流价值观的时代，因而他非常珍视人的价值、创新、多元和独特。虽然德鲁克的大部分著作是有关企业管理方面，但在其中我们也可以看到他的自由、成长、创新、多样化、多元化的思想是贯彻始终的。如果你不了解这些，恐怕就很难理解德鲁克的著作，也就很难理解《管理的实践》这本书。德鲁克在《旁观者》（AdventuresofaBystander）一书的序言中说：“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在环境所主导，这就是我在40年前写《管理的实践》一书所倡导的。”很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说“人比任何概念都来得有趣多了”。“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。

该书问世后，不但在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲和拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。

InnovationandEntrepreneurship

《创新与企业家精神》

彼得·德鲁克PeterF.Drucker

名著导读

《创新与企业家精神》被誉为德鲁克继《管理的实践》一书推出后，最重要的著作之一。全书强调当前的经济由“管理经济”转变为“创新的经济”，企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机，即创新+企业家精神=再创生机。

这是一本具有实用价值的书，而并非只提供入门的知识。它通过对政策与决策、机遇与风险、机构与策略、人员配备、工资和奖金的叙述，讨论了什么是创新与企业家精神及何时和为什么进行创新与创业等问题。