第1章 企业与经理人

§§§第1节经理人对企业的重要作用

经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊机构。没有经理人，企业便无法运作。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于经理人管理他们的方式。

为了更好地从企业发展的角度来审视经理人在企业运作中的重要性，我们来看一看福特汽车公司的兴起、衰落和复兴的实例。

亨利·福特1903年创立福特汽车公司。仅仅在10多年后，福特汽车公司成为世界上产能最大和获利最丰厚的制造业企业。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上独占鳌头，在全世界的汽车市场上也占据了首屈一指的地位；该公司的累积盈余，高达现金10亿美元之巨。然而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领导地位，勉强维持着一个第3位；几乎长达20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。

1944年时，公司创始人的孙子“亨利·福特二世”，当时只有26岁，既无经验，又无训练，接管了这家公司，并在两年后发动了一场“宫廷政变”，驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子并拯救了公司。

这些故事，虽然人人都耳熟能详，但大多数人把它看成一个家族企业成败的故事。而实际上这个故事中蕴含着更深层次的意义：它揭示了经理人对于企业的重要性。

“福特一世”之所以失败是由于他坚信一个企业不需要管理人员和管理。他认为，一个企业所需要的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。当然，福特也与他当年同时代的企业家有所不同。他的与众不同，是在他的所作所为中，一切皆以他的坚定信念为依据。他坚持自己的信念，比如说，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“经理人”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式被后来的结果证明是完全行不通。

20世纪20年代早期，当福特着手证明其无需经理人的理论时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔弗雷德·斯隆在实验一种相反的理论。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物般的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一种能胜过对手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当的经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了管理班子和职业经理人。结果通用汽车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。

20年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的理论重新付诸实践。福特汽车公司当时几乎要破产了。20年代初期积累起来的10亿美元现金资源由于填补每年的亏空已用光了。年轻的“亨利·福特二世”在1946年发动“宫廷政变”以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在20年以前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子，雇用了一大批经理人并向他们授权，使福特汽车公司在5年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。

福特和通用汽车公司的故事给我们的启示是：经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门和经理人员所做的只是企业所有者授权给他们的工作。管理部门和经理人员之所以重要，不仅由于企业经营活动的工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。

亨利·福特之所以未能看到采用经理人和管理部门的必要，是由于他认为复杂的大企业是由他一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。福特公司开始时规模很小。但其发展所引起的规模的变化到了一定程度，量变转变为质变，它不再是“他个人的企业”而成了一个有几千人参与的企业，即成了一个要求不同的结构和不同的原则的组织，一个要求有经理人员和管理班子的组织。

从法律上讲，管理部门和经理人员看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门和经理人员应优先于所有者，实际上是高于所有者，至少在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也不得不从属于某一个管理部门当中，扮演某一种经理人角色，例如总经理。所有者的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去所有权。

由此我们不难看出，企业经营管理的每一项成就都是经理人员的成就，每一项失败也都是经理人员的失败。中外企业的无数案例都证明了一个结论：经理人员的理想、献身精神和人格决定着企业的经营管理是否成功。

§§§第2节经理人的五项基本任务

不少经理人像救火队长，哪里出现了险情就扑向哪里，他们常常都是解决问题的高手，在感叹自己分身无术的同时享受着“孤胆英雄”赞誉，然而这样的经理人都是称职的吗？如果经理人在全身心投入到工作中的时候，却没有搞清楚自己应该做什么、不应该做什么，那么实在是很危险的。

在经理人的工作中有五种基本任务。这五种基本任务加在一起就能够把各种资源组合成为一个活生生的向上发展的有机体。

第一项任务：经理人员要确立目标。他决定目标应当怎样。他决定在每个目标的领域内应当做些什么。他把这些目标传达到为了完成这些目标而需要他们做工作的人，从而使这些目标起到作用。

第二项任务：经理人员要做组织工作。他要对各种必需的活动、决定和关系进行分析。他把工作分门别类，以便管理。他还要把各种活动分成便于管理的职务。他把这些单位和职务集合在一个组织结构之中。他挑选出人来管理这些单位和担负这些有待完成的任务。

第三项任务：经理人员提供推动工作的动力和使上下沟通保持一致。他把负责各项职务的人组成一个协作体，并通过自己的管理来实现这一点。他通过自己与下属的关系来组成这个协作体；他通过激励和奖励那些工作做得好的人来促进这个协作体；他通过晋升政策来实现这个协作体的更新；他通过不断地沟通情况，把上一级经理人的意见传达给他的下属，也把他的下属的情况转达到上一级经理人。

第四项任务：经理人员要做度量工作。经理人确定度量的尺寸——对于企业和企业中的每一个人很少有什么因素能像度量尺寸这样重要。经理人要确保企业中每一个人都有他能够用来衡量自己工作的尺度，这种尺度是根据整个企业的绩效而形成的，同时也是根据个人的工作而形成的，同时像在经理人工作的每一个领域中那样，经理人要使他的下属和上级知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果。

第五项任务：经理人员要使人进步。通过他进行管理工作的方式，他会使得人们容易得到进步。

§§§第3节经理人的两项特殊任务

要成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。具体说来，经理人必须调动自己的能力和责任心，正确地使用自己手中的职权和资源，完成两项特殊的任务，从而创造很高的成就。

第一项特殊任务是创造出一个富有活力的整体，该整体的业绩大于其各组成部分的总和。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。

这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。

“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？

第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调近期的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的任意一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处；这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年；甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

绝大多数经理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。管理大师彼得·德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：

·一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；

·一个工长在修理工具或填写一张生产报表；

·一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；

·一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。

由于这些“非管理”工作占用了经理人太多的时间，因此经理人没有做好自己应该做好的事情，从而没有圆满地完成自己的特殊任务，成为一个业绩平平的经理人。关于如何区分管理工作和非管理工作，本书接下来关于管理的介绍，会让经理人掌握系统地分析各项工作的思路。

§§§第4节企业的资源与经理人的工作本质

经理人在实现企业目标的过程中，要合理地使用企业的各项资源，判断这一合理性的标准就是效率。这就是经理人工作的本质要求。

经理人可运用的企业资源主要是人（Man）、机器（Machine）、原材料（Material）、金钱（Money）、方法（Method），因其英文的第一个字母都是M，故简称为5M。

·人力资源（Man）。企业内员工的数量、年龄、学历、技能熟练程度、士气、沟通协调能力、组织结构等，影响着近期的工作业绩，也代表着企业长期的发展潜力。

·机器（Machine）。指企业机器设备的数量、先进程度、于工作的匹配程度以及独特的制造能力或方法。

·原材料（Material）。低成本且稳定可靠的原材料来源，确保企业的正常运转。

·金钱（Money）。金钱保证了企业的支付能力，相对充裕的金钱资源使企业有能力购买原材料和机器设备，也使企业有能力雇用和留住人才。

·方法（Method）。这是企业的无形资源，如专利权、企业文化、员工忠诚度、品牌、组织能力、分销能力、决策能力、商业感觉等。

有人说健康是“1”，其他如名利、金钱、权势等都是其后的“0”。换句话说，经理人是企业的“1”，其他的资源如员工、机器、原材料、金钱、方法等都是其后的“0”。没有负责任而且学有专精的经理人队伍，再多的企业资源也不过是“0”，最终也一事无成。