第3章 听从职业和命运的召唤(2)
博学之所以重要，是因为它是对事物进行综合分析、判断的前提。公司的决策行为极其复杂，涉及各种知识和技能，这就决定了知识和素养做一件对决策者的素质要求。事，解决一个问题，担成功的高级经理要善于进行创造性思维，而博学多才是进行创当一项任务，都需要多方面的知识和素养。
造性思维的基础。知识面狭窄的人只能在一条胡同跑到黑，任何岔。
路口对他来说都是畏途，因为，没有有关知识做火把引导他前进。
只有博学之士，才能举一反三，触类旁通，不断发现新问题，爆发新的火花，想出新的思路，找出新的方法。
创造性思维的特点，一是对早有定论的东西持怀疑态度，对约定俗成的框框、模式、规格持怀疑态度，不受舆论的约束和大众的限制，毅然运用自己的广博知识，独辟蹊径，对旧问题作出重新解释，对旧框框、旧模式、旧规格进行改造或重构。二是对完全陌生的或尚未有定论的事物采取“开门揖盗”的方式，用已有的理论、模式、规格试着去解释它、概括它、把握它，从中发现新问题，找出契合点，形成新的创见。没有创造性思维的人，很难在高级经理的职位上花样翻新，匠心独运，取得卓越的高级经理业绩。
良好的专业修养
这里所指的“专业”是就产业的性质和产品的特点而言的。在成功的企业家群体之中，科班出身的人绝不在少数，但半路出家或学习工商管理出身的人也占有很大比重。反过来，那些半路出家或学工商管理出身的，无一例外，也对和公司业务有关的内容有着良好的专业修养。不可想象，对公司业务、公司产品不感兴趣或毫无知识的人，能够当好高级经理，完成公司目标。
要讨论高级经理应该具备的专长（也可以说是专业修养、I之前，我们先看看从广义的“专业”角度来说，高级经理应具有哪些专长，或对哪些学科的内容应进行精深的研究。
首先，对于国家政治、经济等各方面的政策、法规要了如指掌，既要依照政策、法规办事，决不违法，又要维护法律的尊严，善于、敢于同违法行为作斗争，并运用政策和法律有效地维护公司的利益。
其次，高级经理应学习好有关经济学、经济法学的理论和实践知识，尤其是现代经济学、公司法要有深刻地认识，并能纯熟运用。
再次，对于高级经理科学、管理科学要下苦功夫学以致用，提高自己的高级经理水平、管理水平。
上述内容也应算做高级经理的专业知识范围，没有过得硬的专业理论修养，便不会有过得硬的专业实践。
成熟的情感
多数管理学家同意经理们解决问题的能力受他们感情构造的影响的看法。当高级经理需要在时间紧迫情况下作出决定性的决定的时候，或者当他们不轻松或失去信心的时候而要作出决定的时候，专业不可想象，对公司业务、公司产品不感兴趣或毫无知识的人，能够当好高级经理，完成公司目标。
他们的情感因素发挥了至关重要的作用。典型地说法包括：“当身体或感情出现压力的时候，我的错误决定就来了”；“当我连自己都不相信的时候，事情大多是搞错了”。
因此，处理好工作带来的感情压力是个重要问题，这不仅因为它可能削弱高级经理的决策能力，而且也是为他们的身体健康着想。有些因素在高级经理处理问题的能力方面扮演了重要角色，这些因素包括他们的个性、生活方式以及他们从其他人那里得到支持。这里，我们要集中探讨一下高级经理在面临难题时的精神状态和精神恢复能力。
杰出的执行决策者都是“正面的思考者”，这与下属的经理正相反，他们倾向于更多地考虑负面。坚强的意志是杰出的高级决策者的特征。美国电话电报公司在紧张的撤销管制期间依然是健康的，高级经理们都对此举有一种“乐观的认识上的估价”。高级经理们有一种这样的看法，即不管是好是坏，变革是谋求增长的一种机会，是人生经历中不可避免的一部分。这些经理不感到有威胁，依然保持一种控制和赞同变革的观念。虽然他们不能完全控制已经发生的变革，但是他们能够，而且事实上的确控制住了他们对变革的反应。
持这些态度的经理具有“坚强的个性”。他们显示了某些共同的思想，如：
义务。相信真理、重要性和做人做事的价值观的能力以及因此而包含在人生中许多方面的倾向。
控制。在信念上和行动上似乎他能影响事物的进程倾向，强调个人的责任，而不是指望别人采取行动或依靠命运。
挑战。相信生活的规范方式不是稳定，而是变化。迎着挑战而上的人寻找变化和新经验，并且用认识上的灵活性和分析含糊不清事物的耐力去接近它们。
此外，有些管理学家还强调需要具备在压力下依然集中精力的能力。这一点不仅在决策过程本身是重要的，而且还可能使经理在感情上能对付他们所面临的困难方面有一种派生出来的影响。他们可能会运用若干不同的战略帮助他们渡过困难的时刻。这些战略是：
感情压力它是个重要问题，这不仅因为它可能削弱高级经理的决策能力，而且也是为他们的身体健康着想。
通过制定计划和目标，把精力集中在计划未来；
把精力集中在可能采取建设性行动的领域；
识别作出决定的最佳时间，随后采取行动；
在极其紧张和不稳定的时期内不单独作出重大决定；
在困难时期维持现行的和正常的日程安排。
通过制定计划和目标展望未来，可以帮助经理集中精力，减少突然的冲击，预防性地控制住感情上的压力。一位成功的经理说：
“它（制定计划）把突然袭击这一神秘而未知的事物减少和压缩到最低限度。当你（能够）做了不大用得着担心的事……在路的那一头……我有一系列的公司目标，在日常工作环境中我一直把它们留在脑子里。由于（总经理的）公司计划和目标是摆在第一位的，我的个人计划必须与之相一致才能取得更大的成功。”
另一位总经理在工作上运用了集中分析前景的方法。就是说，在紧张时期，他从两个方面来维持他的有效性，一是集中精力搞好可能采取建设性行动的领域，二是面对客观的现实。
有少数研究报告谈到了高级经理倾向于冒险。众所周知，冒风险是重要的，而对未知的风险的恐惧心理可以对决策者的行为施加不应有的影响。
而且，看来在高级经理面前，成功和适度的风险是结伴而来的。最成功的高级经理也就是最大的勇于承担风险者，而最成熟的总经理是最不愿意冒风险的人。杰出的决策者有别于其他经理的最深刻的特点，是他们倾向于作出有较大风险的决定。不反对冒险的决策者与同一形势下强烈反对冒险的决策者相比，他们会确立不同的目标，并挑选出不同的解决办法。因此，某些经理将选择一种递增的解决办法，即一点一点地解决问题的办法，来反对那些主张采取“全面解决问题”，即对问题全面出击的人。
是否喜欢冒风险可以与高级经理的正面或负面的精神状态相联系。那些有负面倾向的高级经理倾向于首先从潜在的问题和风险方面来理解新思想，正面倾向的高级经理则首先从他们的潜在利润和预防制定计划和目标展望未来，可以帮助经理集中精力，减少突然的冲击，预防性地控制住感情上的压力。
在高级经理人面前成功和适度的风险是结伴而来的，因此高级经理人就像乘着飘泊在大海上的船必须为自己的前途做出正确的导航。
“机会的不良影响”来认识新思想，这种区别是决定性的，它产生两种不同的思路：一种对机会起建设性的作用，另一种则起破坏性作用。例如，从负面考虑问题的高级经理比较可能在新思想第一次被引进时和考虑完善问题时就使它夭折。典型的反应是，“它永远是行不通的”“它不适合于我们”，“我们过去已经试过了”，诸如此类。
总之，积极的精神状态和信心与风险是相关的，高级经理更加风险最成功的高级经倾向于冒险。然而，诸如企业面临威胁和企业文化是否支持冒险等理也就是最大的勇于承因素显而易见地带来一种压力。但是，既然已知大多数经理在此变担风险者，而最成熟的化不定的世界上会遇到挑战，那么，某种程度的冒险对于企业的前总经理是最不愿意冒风险的人。
进似乎是个重要举措。
傲远见卓识之人
高级经理人必须有远见，高级经理人必须向前看，对于自己想把企业引向何方有一种明确的认识。远见的形成有赖于了解目前的现实。就是说，当前企业的位置，包括它的文化、历史，如果它是一个部门，那么怎么与整个企业相适应。
为企业发展提出一种明确的方向感。高级经理关于未来方向的看法应该建立在深深控制着人们的个人价值观和思想的基础之上。
一种远见并不是一系列的目标，而是一系列的雄心壮志，它们一度被下级藏在心底，现在要使它们发挥出来，创造一种巨大的内在的推动力，使人们朝着那个方面去工作。
至于远见应该具体到什么程度，人们还是有些困惑的。美国学者贾维丹的结论是，虽然高级经理人对他们自己的远见是一清二楚的，但是他们对自己所主张走的方向并没有提供详细地解释。换言之，他们倾向于使用概括性的描述来传播他们的想法。例如，杰克韦尔奇对通用电气公司的远大设想是用下面的话来表达的：“我希望10年以后的通用电气公司被人们看做是独一无二的、极其生气勃勃的、企业家的企业……一家被世界公认为具有无与伦比的优秀水平的企业。我要通用电气公司成为世界上盈利最多、高度多样化的公司；它的产品系列中每一种产品都居世界质量高级经理地位。”
不过，同样重要的是，远见使员工们全身心地绷紧。一种容易达到的远见不大可能产生推动力。韦尔奇又阐明了这一点：“我学到的另一样东西是，把横杆的位置定在超过人们认为他们所能到达的限度，这是给企业施加压力的价值。我们用来衡量工作表现的标准是：要好得像世界上的最佳的一样。一般情况下，人们会找到办法或者尽量利用方法跳过去的……除非你把横杆拉到足够高的位置上，否则，你将永远也发现不了人们的能力有多大。”
远见它的形成有赖于了解目前的现实。
杰克韦尔奇对自己的远见总是一清二楚的。
有多少远见卓识是由高级经理人单独发展的，或者是经过磋商产生的，这些还是可以争论的。一个远见通常开始是由个人提出的。然而，许多作者一致认为，提炼、改造和发展成一种完善的看法建立员工与高级经理之间的网络是绝对必要的。对为这一远见承担义务的全体员工来说，必须把它化为共有的，并建立在个人的看法的基础上。他强调说，形成远见也是一个不间断的过程。
给自己一把衡量的尺子
随着所有权和经营权的分离，大多数企业的高级经理们都是具有这一专业水平和管理才能的职业经理人。他们在企业战略管理中的职责主要体现于以下方面：
扮演关键角色高层管理者主要扮演以下关键角色：
名誉人物：作为企业形式上或法律上的领导，担负一些社会、礼节、法律等方面的工作。例如，主持会议、参加礼节性的社会活动、代表企业签订合同等。
领导者：部署和下达董事会决议，激励和指导下级，创造有挑战性的工作环境，引入新的管理方法，监督招聘、培训等活动，提供榜样作用。
沟通者：建立关系和信息网络，保持与其他有关公司高层管理者和相关团体关键人物的联系，获取外部信息和帮助。
监督者：寻找并收集各种信息，了解企业内、外部环境，并且成为企业的神经中从生命诞生的那一刻起我们就在寻找自己的路，确定自己的角色。
枢。例如，评审企业内部的工作报告、审查反映企业业绩的主要指标，收集外部对企业形象的反映信息。
传播者：将各种信息及时传递给其他企业管理者和特定经营环境中的关键群体或个人。例如，举行工作会议、起草重要文件、解释企业的长期计划等。
企业家：引入新的管理方法，组织寻找和开发各种改进产品、技术、工艺、组织结构的项目。例如，降低成本、改变分配方法、重发言者：将企业的有关信息，传递给外部环境中的关键团体。例如准备年度报告、举行新闻发布会、参与公司的促销活动、，向政府部门汇报等。
问题处理者：当出现问题或危机时及时采取纠正行动、协调行动。例如，协调与债权人、不同利益团体、政府官员以及企业内部的各种关系。
资源分配者：通过决策或批准各种预算来分配企业资源。
谈判者：代表企业参加各种重要的谈判。例如，与债权人、供应商、客户、其他企业和相关社会团体的谈判。
如何在芸芸众生中使自己的角色脱颖而出，这是高级经理人必须考虑的。
领导或参与战略的制定