第9章 绩效管理体系设计(3)

五、绩效考核指标的权重如何赋值

考核指标权重的分配也是企业传达企业导向的重要工具，不同的导向重要性的不同次序可以通过不同考核指标的权重来反映。在进行绩效考核指标设计时，有些岗位的考核指标之间的重要程度是不同的，如果我们对这些考核指标按照同等重要程度进行考核，这样势必就无法准确的反映出员工的真实绩效。为了解决这个问题，我们需要对考核指标及考核指标中的具体细分指标进行加权处理。加权的目的就是为了区分各考核指标之间或各细分指标之间的不同权重。对绩效考核指标的加权处理能够有效地提高指标准确性，同时也让考核客体（被考核者）了解到哪些因素是改进绩效的重点。

不讨论轻重缓急，不确定工作成果的相对重要性，会引起下列问题：

1.团队成员会对什么重要感到迷惑，当时间有限时，他们可能会对努力的方向做出错误的判断。

2.对团队工作的轻重缓急及其背后原因缺乏共识，因而可能导致不必要的冲突。

3.如果不在个人绩效计划上反映出团队的工作成果的权重，多数团队成员会抱怨他们为团队所作的努力“没有获得信任”。

4.跨部门的项目团队的团队领导将会发现，团队成员对团队分配给他的工作心不在焉，这是因为这些成员的上司（很可能不是团队领导本人，因为是跨部门团队，成员来源于其他部门，其行政隶属关系仍在原部门）控制着他的薪酬，而薪酬体系通常是基于个人的。

一般来讲，绩效考核指标的加权设计的方法主要有如下六种：（1）主次指标排队分类法；（2）对偶加权法；（3）倍数加权法；（4）AHP加权法；（5）专家调查加权法和（6）德尔菲加权法。我们以营销员的六项考核要素为例，具体了解一下如何对考核指标进行加权设计。

（一）主次指标排队分类法

主次指标排队分类法，也称ABC分类加权，是最简单、最常用的加权方法，具体操作分为排队和加权两步：排队是将指标由大到小或由重要到一般依次排列，加权是在排队的基础上按照ABC三类指标赋权。如按照ABC的顺序直接赋予321的不同权数。

例如，我们可以把营销员的六项考核指标排序为：

E D　　B　　F　　A　　C然后选择一个对他们赋予不同的权数，比如：

E—6　D—5　B—4　F—3　A—2　C—1最后再把它们按照100%进行分配即可。

排序加权法操作简单、易于使用，但这种方法只能进行等额加权，无法区分两个考核指标之间重要性的具体差异。

（二）对偶加权法

对偶加权法是将各考核指标双双进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。

对偶加权法与排序加权法一样，只能进行等额加权，无法区分两个考核指标之间重要性的具体差异。与排序加权法不同的是，对偶加权法更适合于考核指标数目繁多的情况下使用。

（三）倍数加权法

倍数加权法首先选择出最次要的考核指标，以此为1 0然后将其他考核指标的重要性与该考核指标相比较，得出重要性的倍数，然后在进行归一处理。

例如，对营销员考核指标的加权，在上述六项要素中，我们假设“智力素质”最为次要。其他考核指标的重要性与“智力素质”相比，重要性倍数关系如表。

六项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考核指标权重分别为1.5／14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考核指标的权重。

倍数加权法的优点在于它可以有效的区分各考核指标之间的重要程度。另外，我们可以不选用最次要考核指标，而选用更具代表性的考核指标为基本倍数。

（四）AHP加权法

AHP加权法也称层次分析加权法。这种方法可以更好的降低加权设计中的不确定因素，当然操作也更复杂。

（五）专家调查加权法

这种方法是要求所聘请的专家先独立地对评价指标加权。然后对每个评价指标的权数取平均值作为权重系数。

（六）德尔菲加权法

给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个评价指标的权重系数进行统计处理。

以上六种方法是绩效考核指标加权设计的基本方法，各种方法各有优劣，有些方法强调量化，有的方法强调经验判断；有的方法操作相对比较复杂，有的方法操作相对简单，企业在具体的运用中可以选择使用。但总体而言，在绩效考核指标的加权设计方面仍然缺乏令人满意的方法。

六、考核指标标准的设计

（一）考核指标标准的类型

绩效标准是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。

量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。

首先我们讨论描述性的指标标准。

1、描述性指标标准。

描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。下表是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。

整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。

在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表所表示的，显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。

2、量化指标标准。

量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。

（1）基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法，我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。

基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。

（2）指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。是指标以及指标标准等级差距的实际案例。

1、等级划分：绩效指标的评估等级按7级划分，7级为最高，1级为最低；2、绩效指标说明：

①销售总量：各类品种销售量之和；②销售收入：各类品种销售收入之和；③资产利润率：利润额／量化资产额；④总成本费用：生产成本+销售成本+管理费用+财务费用；⑤净利润：以事业部为单位的内部利润；⑥货款回收率：回款数额／实际商品发出价值额；⑦产品合格率：合格产品量／全部生产量；⑧市场覆盖率：实际供货市场／目标供货市场；⑨市场占有率：实际销售量／市场销售总量；⑩设备利用率：设备运行／设备能力；安全生产：以人身伤残事故次数计算。重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之暂时或永久丧失劳动能力。

（二）优秀绩效标准设计的特点

一个优秀的绩效标准设计必须符合SMART的特点，SMART是5个英文单词第一个字母的缩写oS代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realis—tic，意思是指“现实的”；T代表的Time—bound，意思是指“有时限的”。它是说绩效目标应具备以下特点：

明确具体的：对应该完成的任务限定清楚。

可量化的：评估目标应尽可能量化。

同公司的经营目标一致并具有可实现性：绩效目标同公司的经营目标保持一致，并保证通过努力是可以实现的。

以业绩为导向：绩效目标强调业绩的完成，把业绩作为目标制定的重点。

有时间界限：绩效目标的完成要有明确的时间界限。

如果公司的每一个绩效目标都符合SMART的标准，那么，公司文化将变得更以业绩为导向。然而，现实的情况是，无论你提及哪个目标，就立即会有员工挑出目标所缺乏的要素，如：“什么时候完成目标？”“完成多少？”“我们怎样才能知道自己已经完成了目标？”所以，设定绩效目标的技巧对于一个强有力的绩效计划过程是非常重要的。

（三）考核指标标准赋值方法

对绩效考核指标进行赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常重要，否则会影响到整个绩效考核体系的客观性和公正性。另外，不合理的赋值也会使考核客体（被考核人）降低对绩效考核科学性的认同。

这里我们介绍几种常用的赋值方法，它们是：加减赋值法、相对赋值法、二次赋值法及统计赋值法。

1.加减赋值法

采用加减赋值法首先要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值，也可以是及格分值。如果标准分值为最高分值，实际上对考核指标的赋值只能用“减法”；如果标准分值为及格分值，则根据被考核人与及格指标的差异，超过部分赋值用“加法”，不合格部分赋值用“减法”。

由于标准分值设置为“最高分值”。所以这里的“评分标准”中使用的是“减法”赋值法。在使用加减赋值法时，须注意细分指标要使用陈述语句。如果标准分值使用的是最高分值，那么细分指标在语句描述上应代表对该指标的最高要求。

另外，加减赋值法适用于细分指标能够客观衡量的考核量表。对于一些主观衡量的考核量表使用该赋值方法会引起被考核人与考核人对分值的争执。

2.相对赋值法

相对赋值法的特点是不以考核的客观标准来赋值，而根据组织中全体考核对象的实际情况来赋值。比如对于绩效最高的员工我们可以给他满分，绩效最低的员工给予最低分，其他员工在此区间内进行排序。比如，最近几年高考成绩的“标准分”，就是应用了相对赋值法。

相对赋值法既可以应用于客观衡量的考核量表，也可以适用于主观衡量的考核量采取强制分布的目的是为了防止考核人由于草率或做“老好人”而引起的考核不公正。在很多知识型企业中，强制分布不太被员工接受。一个较为妥协的办法是：不限定各分值的人数比例，但考核人必须对他所作出的最高分值和最低分值评价写明具体的依据。

3.二次赋值法

二次赋值法适用于主观衡量的考核量表。二次赋值法顾名思义就是考核人对考核指标进行两次赋值，但这两次赋值的范围是不同的。例如，在第一次赋值时，考核人为被考核人赋分为“良好”（10分—12分之间），然后再在“良好”中选择“上、中、下”，分别代表10分、11分、12分。这种做法可以让考核人尽可能客观地去评价采用二次赋值法时，如果能够将全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核，效果会更好。

4.统计赋值法

统计赋值法适用于主观衡量的考核量表。统计赋值法的目的也是为了提高对主观衡量的考核指标考核的公正性。我们常见的360度考核，就采用了统计赋值法。

统计赋值法的最大特点是考核人多于一人（或考核人在不同的时间内考核多次），考核人不仅局限于被考核人的直接上级，可能还包括被考核人的主管上级、项目负责人、同事及企业内部服务对象。

不同的考核人的考核结果可以占有不同的权重，最后经过统计，就可得出被考核人的考核成绩。比如对销售人员“工作成绩”的考核，我们可以分为初评和复评两次，初评由销售组长进行，复评由部门经理进行。

在使用统计赋值法时，要注意使不同考核的权重尽量的合理。如果有“员工自评”一项，一般不对员工自评成绩进行统计。

除上述介绍的四种典型的赋值方法以外，还有很多其他的赋值方法。各类赋值方法没有最优和最差之分。在选择使用时，要注意结合企业绩效考核的实际，尽量让考核人和被考核人对赋值的客观性和公正性满意。

从理论上讲，无论是采取何种绩效指标标准的确定方法，无论是目标指标还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不做调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。

在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。

另外，在设计考核指标的标准时企业必须注意：