第5章 私营公司的成长历程(2)

因此，公司处于成长阶段更需要保持一部分高流动性的资产，如现金、股票、银行存款等，以适应公司规模不断扩大的需要，确保随着公司订单增加而增加的原材料费用及日常开支。

5.更多的员工及机构的膨胀

成长中的私营公司客观上需要雇佣更多的人员为公司服务，例如专门负责财务、保管、销售等，随之而来的是公司机构的不断膨胀，需要对机构职能进一步进行细分，雇人工作应由专人来完成。

这样一来在选拔、培训、考核人才上，私营公司需要建立一套完整的管理制度与管理理念。是采用集权方式还是分权方式，是采用何种选拔方式（如内升制还是外聘制）却需要经营者进行全盘的考虑。公司机构的膨胀也决不意味着冗员增多，人浮于事。怎样将公司的组织结构与公司生产经营的实际情况相结合，创造出最大的效用，是私营公司经营者应该仔细思考的问题。

6.公司品牌形象维护

成长阶段的私营公司一般已树立起自己的品牌形象，并且拥有自己的商誉，对私营公司而言，这是一笔宝贵的无形资产，会给公司带来潜在的收益。因此，公司应在适当的时机导人CI管理，为公司的进一步发展打下坚实的基础。

在导人CI管理的同时，私营公司还应注意继续维护自己的分销渠道，并利用现有分销渠道的便捷做一些市场促销。

以上这几点是成长中的私营公司面临的问题。对公司的影响受公司规模的限制，一些私营公司由于规模小，可能仅涉及其中几个问题；而对于处于成长之中且规模较大的私营公司，情况则更为复杂。

当然，所有的问题不是一下子涌到私营公司经营者面前的，而是随着时间的推移，随着生产经营规模慢慢扩大，而呈现出来的。作为一个有远见的经营者，应该在此之前做一个较为合理的先期规划。这项规划可以围绕以上几点进行，也可以根据公司经营中实际遇到的问题，加人经营者自己的一点打算。

2.4成熟阶段的私营公司应如何管理

私营公司进人发展的成熟阶段是件好事也是一件坏事。说它是好事，是因为在这一阶段公司经营较为稳定，有持续的现金流人，能够维系公司的生存。说它是坏事，那是因为大多数公司进人成熟期后会随着市场优胜劣汰的特征而渐渐走向衰落。这时的经营管理既要维持这种稳定的状态，又要具有一定的忧患意识，避免故步自封而走向衰落。

很多老板都有这样的经验，在开创期与成长期，自己是一个敢杀敢拼，风云一时的人物，而进入成熟期，为了保住自己已经获得的那一些经营成果，反而放不开手脚。无论是办事还是用人上，似乎已形成自己一套固有的思路，不愿再创新或者改进，只愿由原有的规则，习惯及各项规章制度维持这一公司的运作。与其说这是“成熟”，倒不如说这是“僵化”。

为了避免以上现象，私营公司在经营管理时应明确以下几点：

1.调整公司战略

进人成熟期后，公司如果一直沿用从前的战略，必然会随着科技的发展，新产品的介人而走下坡路。这时公司应根据客观情况及时调整公司的战略。在后面我们会具体提到公司的战略类型。公司可以确立同心多样化等发展战略，为公司确定更高的目标，通过战略调整来激发公司第二次活力。

2.引入创新机制，不断创新

步人成熟阶段的私营公司在经营上有如下特点：

（1）原有产品的市场销售已趋近平稳。

（2）利润率保持在一个相对稳定的水平。

（3）相应的管理制度已成体系，较为完整。

（4）人员的岗位相对固定。员工数目增多，分工进一步细化。

（5）渐渐树立起企业形象，并有品牌意识，逐渐打出自己的品牌。

（6）资金的回流量逐渐增多，渐渐归还成长期内欠下的债务。

（7）投资主要集中在固定资产维护、改造上。

（8）筹资的难度较小。

经营者乍一看，似乎一切都万事大吉了，但其中却隐藏着一种僵化的格局。冲破这一格局的方式就是“创新”。公司可以利用自己的实力在产品、营销、人员管理、公司制度等方面做出各种各样的创新，既保持经营管理的一贯性，而不失灵活性。

3.强化公司形象，企业形象

如果说在成长阶段，私营公司的重点还是在强化品牌形象上，那么在成熟阶段的公司，私营公司则应该注重强化公司自身的形象，可以通过公益广告、网络宣传等手段，向社会公众展示一种“踏实、奋进、创新、诚信”的企业形象。这样一来社会公众对公司表示肯定后，一看到公司生产的新产品，也就欣然接受，在他们看来，只要是这家公司生产的，准没错。那么，公司树立形象的目的也就达到了。

例如当家庭主妇一看是美国P&G公司生产的新产品，都会认为它在质量上有保障，而且产品的性能价格比很好。这就是P&G公司的成功之处。

4.不断吸收新的管理理念与管理方法

无论是科技还是社会，其发展都是日新月异的，刚开始经营时，私营公司可能采用的是一套先进的管理方法，但多年之后，这种管理理念的方法是否还有效呢？新的管理理念与管理方法是否适合于公司呢？只要对公司发展有益，不妨选择后者。

5.别忽视收购、兼并的力量

早在一百多年前，马克思就提出公司利用收购、兼并是使资本迅速集中的一种方式。光靠公司自身积累，其速度和规模难免有限，一旦利用了收购与兼并，将一些有着优良资产但管理不行的公司纳人自己旗下，对公司发展作推动作用可谓极大。

海尔是一家处于成熟阶段的国有企业，但是它始终走在管理的前沿。海尔在兼并中就把视线瞄准那些拥有优良资产，但由于经营管理不善而出现财务困难的公司，可谓是“兼并一家，成功一家”。

兼并可以使成熟阶段的公司，继续迅速扩张，开拓新的业务与新的领域。但是这里要提醒一点，兼并一定要和管理的不断加强相联系。否则，兼并之后，管理跟不上也是不可行的。

6.莫要放过二次创业的机会

二次创业是私营公司由成熟迈向更高的顶峰必做的工作，它是与公司的创新紧密联系起来的，通过二次创业为公司注人新的活力。

以上这几点，可谓是成熟阶段的私营公司应当遵循的几条规则，几种思路。私营公司不必完全照搬，可以选择几条适合公司实际情况的方法加以灵活运用。可以说以上介绍的只是处于成熟阶段的私营公司的一种经营管理理念，具体的经营管理措施，还需要私营公司的经营者做出具体的安排。

2.5小规蟆私营公司如何突破自身限制！

没有一家私营公司的经营者或者说是老板、老总希望自己的生意总在一个小圈子中打转。那么如何突破这种限制呢？

1.以“核心优势”为突破口

所谓关键点，就是特殊的竞争力，可以是产品和服务的特殊性，以新、奇、特为主；可以是品质优良，以质取胜；可以是价格，以价制胜；可以是特定客户的支持，凭通路或优势……总之，私营公司的成功，只要有一点核心竞争优势，获得立足之地则不是什么难事。

这种核心优势不仅包括产品上、服务上的优势，还包括公司在管理上的优势，如公司的管理队伍的团结，公司独特的管理与经营方式等，“核心优势”是一个向量的组合，而不是单指某种因素。

私营公司在经营中一旦找到这种核心优势，就应该以这种优势为突破口，“以己之长，克敌之短”，不断将这种优势发扬光大。如果公司随意丢弃这一种优势而盲目在市场中追寻热点，反而会失去突破自身限制的机会。

2.以创新为动力

现代市场是一个越来越复杂、又越来越简单的市场。复杂是说相关因素、营运手段和技巧越来越复杂。任何生意都面临多种直接间接的激烈竞争，科技进步又使产品和服务快速变化；任何企业为提高自己的竞争力，也纷纷采用新的营运手段和技巧，因此，现在经营任何一种生意，都是一件复杂的事情。简单说就是只要策略正确，做起来相对容易，因为市场中有众多的配套服务组织，不用私营公司全部亲力亲为。

（1）突破的基础是创新。

无论是小型还是大型私营公司，想要有所突破就必须依靠创新。创新除了通常意义的产品创新之外，更重要的是营运方式和方法的创新。产品创新仅仅是现有产品原型的改良，仅仅能够增加产品的市场竞争力，不能改变行业的格局和通用的营运方式。电脑再创新，仍然是电脑，其生产、销售、月服务也不会有太大的变化，因此，创新企业仍然沿用现有的方式进行运作，利润增加十分有限，竞争优势的获得也十分有限，企业仍然是按照常规发展。而营运方式和方法的创新，就根本改变了现有的格局，通常伴随着行业中利润分配形式的改变，从而使企业可以超常规发展。

（2）创新的方方面面。

创新包括了私营公司方方面面的创新，如产品创新、管理创新、销售仓U新、流通创新、技术创新等等。就拿流通方式创新来说吧！

任何生意，都有一个流通渠道的问题。一般情况是生产企业向一级批发商销售，一级批发商向二级批发商销售，二级批发商再向零售商销售，最终由零售商向消费者销售。行业采用这种生态模式，是长期发展的结果，可以实现整个行业的专业分工。

这种格局，很大原因是由于交通、通讯、资金的原因造成的。这些分工形式，每个环节都要分利，造成最终面对消费者的价格通常是生产成本的两倍以上，也就是说，零售价格的1/2—1/3是流通费用和利润。市场竞争的加剧，导致成本的提高和零售价格的下降，可供行业分享的利润空间也就越来越小，长长的流通渠道使所有的环节都吃不饱，并导致恶性竞争的发生。

现在交通、通讯技术的发展，使得传统的分销形式仅仅受制于资金的制约（在一定生意的基础上，资金不是主要问题），如果能够缩短流通渠道，减少流通环节，则可以产生较大的利润空间，企业一方面可以对消费者降价，增加最终市场竞争力，另一方面利润不但没有减少，还有增加。

3.老板主动提高自身素质是突破的发动机

现在科学的发展，出现了大量的边缘科学和交叉科学，代表了科技发展的现实水平与未来方向。做生意也如此，吸收其他行业的有益经验，对私营公司的发展有重要意义。

各行各业生意的表面形式千差万别，但实质则是大同小异，触类旁通是私营公司进步的重要策略和方法。

老板在创业过程中，往往是现场管理，一切都凭老板做主决策，亲自实施。进人平稳期后，事业必然要逐渐正规化。但正规化不是凭空想象的事情，靠老板自己摸索也是事倍功半。解决这个问题最好的方法之一就是向大中型企业学习，从大中型企业的正规化管理方法制度中学习，触类旁通。

现在讲究老板的个人“领导才能”，老板的个人“魅力”就是这个道理。国外的学者甚至在此基础上提出了一套理论“老板个人形象系统”，通过界定一个老板的形象来界定一家公司。那么私营公司经营者的形象将直接影响公司的发展前途。

4.识人用人是突破的传动器

自古“明君还需良相辅佐”，人才在公司发展中起着重要作用。人才可以将经营者的意图很好的贯彻实施，并保证各项工作有条不紊的进行。因此在这里我们将其比作传动器。

人才的选择不能局限于狭小的圈子，或仅从其他公司挖墙脚，需要培养人才，创造人才，需有伯乐的精神。

进人平稳期的私营公司，如果把引进人才的范围集中在本行业现有人才的基础上，将面对十分有限的选择范围，而且，通常都是行业中现有知识和技能的人才，缺乏真正具有创新思想和潜能的人才。这些人才长期处于特定的行业中，多少都有一定思维定势，并都有相对复杂的人际关系，有一定的负面影响。

引进人才，首先必须能够接触到优秀的人才，才谈得上相互了解和实施人才引进计划。合理的方式是一方面在本行业中寻找真正的千里马；另一方面要跳出本行业现有的人才圈子，从整个人才市场中广招贤才。

5.抓住新的市场机会是突破的导火索

事业的规模通常不是很大，要从质上发生根本飞跃，成为大中型企业，有很大的难度，其概率不会超过万分之一。但是，寻找到一个能赚钱的新市场机会，可能性则是很高的，也算是小老板的多角化战略吧。

新的市场机会既可以是现有生意的相关生意，如搞生产、开发类的产品。还可以是与现有生意毫无相关的，如在企业所在地劳边开一家饭店。

新的市场机会来源往往是公司与外界交往的过程中形成的。中国这个快速发展的新兴市场，有太多的市场机会等待有心之人发掘实施。

2.6小型私营公司怎祥摆正经营理念

前面谈到过“小有小的好处，大有大的难处”，小型私营公司在经营中如何摆正自己的经营理念才能充分利用自己的优势呢？

1.选择发展型战略的经营理念

小型私营公司总要有一个由小做大的过程，这时选择发展型战略是其最优的落脚点。

但是每一个具体的企业又各自具有自己不同的特点。因此，小型私营公司需要根据企业的具体特点来正确地选择企业发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现企业的生存与发展。特别是由于小型私营公司承受风险的能力较低，发展战略的正确与否对小型私营公司生死存亡的决定意义更为重要。在小型私营公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下特点：

（1）小型企业在发展战略中必须注重规模意识。

小型私营公司虽然具有一系列的优点，但其固有的缺点多半是由于企业的规模太小造成的。从本质上来讲，任何一个私营公司都具有发展规模的内在冲动。小型私营公司唯有发展规模，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，企业随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的小型私营公司是不可能获得成功的。

（2）当小型私营公司的进取心较强时，在战略上容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。

正是由于私营公司的规模较小，小型私营公司通常都急切地盼望进人大型私营公司的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使小型私营公司在财务上陷人困难的境地。这是小型私营公司破产的最常见的原因之一。因此，小型私营公司的发展战略计划更需要从实际出发’对企业的内部和外部条件进行实事求是的分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。

（3）小型私营公司的发展战略通常不宜采取与大型私营公司对着干的办法。