第6章 要正确制定销售计划(3)

销售主管都必须能够有条理、有秩序、有计划，并且以专业方式来进行销售会议。有效的销售会议要具有辅导作用，能鼓舞士气，活泼生动有趣，具有挑战性及剌激性，让与会者都能从中得到训练效果、归属感、士气及团队精神。

一般正式的销售会议都应安排一些能提高参加者销售能力、技巧及绩效的训练课程，使推销员每一次都从中得到收获。

销售会议可以提升销售员的归属感，并且可以加强此种需要。销售会议能为所有参加会议的那些与自己有着一样兴趣并从事同样工作的人提供全面及认识的机会。销售员在这里能够相互交流，共建友谊。

销售会议能够增强参与者的士气，圆满和谐的聚会会使每个人变得乐观、积极。因为销售代表既可使自己的成就让人知道受到肯定，又可以吸取他人成功的经验。成就被人肯定，就能够激励士气。

销售会议有助于建立团队精神。一个部门的销售员相聚在一起，能够培养团队意识，并提高团队的凝聚力。

在分配目标销售额时，销售员、相关人员应该共同召开会议。销售员对于自己所分配的销售额，或对自己所应负责的销售额有异议时，可以在会议中提出讨论。这样，销售额的分配才能获得销售员的信任与支持，对于预定目标的达成，也会努力。

如果在从事分配销售额工作时，不召开讨论会议，由销售主管随意地分配销售额给销售员，销售员对所分配销售额的多少有疑问，就无法获得销售员的信任与支持，对所分配的销售额，就不会很热忱地努力完成。

至于召开会议的程序及方法，与一般销售会议相同，而会议主持人与召集人，都应由销售部门最高主管担任。会议的记录，应请出席参加人员，或有关销售工作人员悉数签认。这样既尊重销售员对于分配销售额所提出的意见，又可以促使销售员认可自己应负责的销售额。

主管在召开协调销售会议之前，要注意以下各要点：

(1）了解公司的整体方向。

(2)了解产品线的发展状况。

(3)对于全体销售员的销售能力，有相当程度的了解。

(4)对于全体销售员所拥有销售地区的大小，客户的多寡，要有充分了解。

(5)对于全体销售员各期销售的成绩记录，要有详细的资料。

(6)对于全体销售员的个性及推销方法、方式等问题，要有充分的认识与分析。

在分配会议上，销售员往往希望自己所负责的销售额低些，但如果所有销售员都要求降低自己的销售额，那么公司预定的销售额就无法完成。所以，销售主管在此问题上一定要与部属有协议。

分配销售额的协议，是指全体销售员，对于经营者预定的目标销售额，一定要设法完成；而在分配销售额之时，应该合理地调整。这项协议工作，是颇为困难的。如果分配额幅度偏低的销售人员坚持不再接受其他分配额，协议人员未能充分地疏导，将会发生不愉快且尴尬之场面。

在分配会议上，销售主管对部属加以说服、说明、协调，工作项目如下：

(1)在会议之前，销售主管应先了解各销售员对分配额的看法。

(2)销售主管应私下列出各销售员所应负责的目标销售额。

(3)销售主管将所列出的目标销售额，与销售员所作的目标销售额作一比较表。

(4)与销售员个别进行初步讨论及协商。

(5)主管对于所妥协的销售额，应比销售员自己设定的销售额高。

(6)在会议进行时，对于全体销售员的人格，应一律尊重，不能受其能力、销售成绩等资料的影响。

(7)对于销售员所提出的问题，应予以详细的解说及疏导、辅导，不要让其有被“忽视”的感觉。

(8)对于销售员提出的有价值的议题，除要周详讨论外，更要加以重视。

(9)对于销售员提出的缺乏价值的议题，也应扼要且客观地讨论。

(10)对于会议的议程，不能受能力高的销售员所把持。

(11)在会议结束前，对于讨论中决定的议题或问题，应请记录员重新再口头重复一次。

如何控制捎售计划的实施过酲

目标销售额经过分配后，各辖区销售主管、销售员均了解到自己的目标责任销售额，而该责任销售额又以各种形式加以表现。针对这个目标再订立行动计划，

计划安排妥当之后，下一项工作就是执行。执行结果必须加以评估，修正后又重新计划，再度执行。因此，若无“执行”，计划就会沦为“纸上谈”，为达成计划，必须强调“过程管理”。以“年度销售目标”而言，若到年底才清算实际达成状况，总有“时不我予”的遗憾！过程管理强调将工作拆开，缩小管理周期、管理幅度。

例如，一年12个月，故一年销售稽核，应为“逐月稽核”。每个月业绩稽核，众多产品混杂其内，无法区分优劣，应将每个月的业绩依产品类别加以区分；销售团队人数众多，也必须区分每个人优劣胜败，加以奖惩；为了提升管理效果，原来每个月的个人业绩评估，可以缩短改为每半个月评估一次，虽然相对耗费更多时间成本，但优点是保持机动性，了解计划执行进度，可随时加以跟踪改善。

1.每日的销售活动检查。

有每日、每周的业绩，才能创造每月的销售业绩。只要每日按照计划执行，必可获得当日的业绩，逐日加总即可完成当月业绩。将每日的目标计划数字累计起来即成为月目标计划数字。因此，其计算方式是：月目标计划数字+当月的实际营业日数=每日目标计划数。

每日的检查，即是为了及时检讨营业员的状况，了解每日实绩与每日目标的差距。为了达成目标，主管应督促销售员，并坚持下去。每日的销售活动检查，能够确实地实施，可给销售员紧张感，尤其对新手，更有监督作用。

2.每周的销售活动检查。

周检查，一个月实施四次，对于该月的业绩推进管理上，有重要的价值。

销售计划以周为单位加以分割，但其方法并非以月成绩除以四的实际数字来计算，而是以第一周占月计划的15，第二周累计40，第三周累计70，第四周100，等比例来分配。

周检查要召集各销售员开会。它不像月检查那样有强烈的反省意识。相反地，周调查要具有临场感。在管理者的领导下，能提升营业员的斗志。管理者可根据每周的检查，为下周的销售执行提出建议。

3.每月的销售活动检查。

每月的销售告一段落时，在“业绩报告会议”上，将当月的实际绩效加以检讨评估，提报主管审核。每月的销售活动检查，应列出重点评估项目。例如“销售目标完成率”、“原因为何”、“下个月的计划完成”等。

4.善用“图表管理”。

计划一旦执行，必须了解执行效果的好坏，而其中管理的奥妙，在于善用“图表管理”。企业如果深刻了解了图表管理的好处，将使企业在经营过程中受益匪浅。

5.建立销售团队与销售个人挑战目标。

了解上级要求本单位达成的目标，并自我挑战，努力执行自己期许的目标，并且落实个人目标销售额到经销店（客户）。

各销售员将各产品月份应完成的销售额，依责任区内的各经销商性质，过去业绩，市场特性，加以分配，以备未来目标额与实际额加以比较，以稽核业绩。

6.监督销售计划的完成状况。

销售主管对部属的实际业绩必须加以了解与关心，并分割时间，加以督促。例如，按“日、周、月”为单位来稽核目标销售计划的进度，比较实绩与目标值，并依产品类别、部门类别、地域类别、客户类别进行销售控制，分析差异所在，将稽核成果回馈到下次销售行动，以得知“今后应如何达成目标”。销售主管还应利用销售会议、本月销售报告会议等机会，加以督促部属。

如何修正捎售计划

决定分配的目标销售额，执行一段时间后，主管必须检视其中是否有值得检讨之处。

如有“部分营业人员很容易地完成分配销售额预定目标”，“部分营业人员无法完成分配销售额预定目标”等种种现象存在，会对公司的销售额总目标影响很大。因为容易完成目标的销售员，不会再积极地开拓市场，推广商品的销售；而无法达到目标的销售员，也将消极地得过且过。所以，在分配目标销售额时，一定要做到“均衡”。

分配的目标销售额实施之后，如果发现有不均衡现象时，要进行调整。这是一个相当困扰的问题。一方面，一定会获得无法完成目标的销售人员的支持与赞同；另一方面却无法获得已完成目标的销售人员的谅解。

但是如果不加以协议调整，分配不均的不良后果将长期存在，不但影响商品销售的前途，同时也将造成销售员流动率提高。

对于分配销售额实施后的监督与检查，其处理方法甚多，其中之一，就是通过协议，将“销售地区”或“客户”有限度移转，但必须以不影响已完成目标人员的工作情绪，同时不影响完成销售目标。

这样做有两个好处，既不影响容易完成目标销售人员的积极性，对于无法完成目标的营业人员却有很大影响。

1.落实销售计划后的工作重点。

(1）分配决定后，其检讨要点，应着重在分配是否公平合理。

(2)分配决定后，销售员如有异议，应让销售员于某一时限内申请重新分配，并列明要求申请重新分配销售额的原因。

(3)分配销售额决定之后，如所有销售员没有异议，应请所有销售员对于该分配的销售额加以认可。

(4)除了把具体化的数字)目标销售额）分配到销售员，更应该在精神上加强销售员信心。

(5)分配决定之后，应同时公布达成销售额将获得何种奖励，以剌激销售员努力。

(6)公布的销售额目标完成奖金，其内容及幅度，应具有某种弹性。

2.销售计划执行后，需要修正时，工作重点如下。

(1)分配销售额实施后，如发现有分配不均衡的现象，应重新加以调整；一定要获得有关销售员的支持。

(2)对于已完成销售额目标人员，应先在精神上予以鼓励，然后再协议调整。

(3)对于已完成销售额目标人员，当销售目标提高，应给予某种幅度的津贴，但该津贴的幅度不能太高，以便日后有调整可能。

(4)对于未能完成销售目标人员，销售目标减少时，应同时予以暗示，必须努力完成未来销售目标，否则是不可能再有调整的机会。