第4章 经营决策风险：野心过度膨胀难以八面玲珑(3)

兼并、联合既是企业快速发展壮大的重要工具，也是在供过于求、需求增长缓慢的条件下，企业继续做大的双赢性共存之路。有人做过统计，世界上大企业的规模化扩展几乎没有几家不是借助于这一工具得以实现的。尤其是20世纪80年代以后，在世界经济增长缓慢的情况下，国际上掀起了一股持续多年的合并浪潮，大企业、大银行间的并购合纵连横。90年代以来，随着国内市场需求的增长减缓，国内也发生过这种情况，不少企业顺势而为，取得了成功。

“合久必分，分久必合”。为提高企业竞争力，增强企业抗风险的能力，通过并购重组将企业做大做强，已经成为当今世界经济发展的一大潮流。但企业之间并购重组是一种高风险的投资行为，就世界范围而言并购失败的案例屡见不鲜。根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元。其中80％的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目标，30％被并购的企业不得不再转手变卖。据分析，大多数并购失败的原因并不在于并购决策的失误，而在于并购后的措施不当：一是未把企业增值作为消化并购的核心任务；二是过渡期长，不能建立新的责任明晰的企业结构，难以实现企业文化的有机融合；三是并购后忽视企业上下内外沟通，造成企业员工劳动生产率下降，业务骨干“跳槽”，合作企业离心力重，客户减少，市场萎缩。

企业间并购是想获得1+1>；2的效应。形式意义上并购的完成只能表明在法律上完成了企业间产权交易，实现了资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合。实质意义上并购的完成是指并购企业和被并购企业的各种资源要素重新配置得到了真正完成。仅完成形式意义上的并购实际上是一种危险的行为，因为两个企业的人事、管理模式、管理机制、资产的处置及企业文化之间必然产生矛盾冲突，整合失败，对企业而言将造成“骑虎难下”的困境。从形式意义跨越到实质意义，是一个长期的过程，期间对被兼并企业进行改造、整合，尽快完成磨合，这是决定并购成功的关键，这样才能达到1+1>；2的效应。

战略风险指企业进行并购谋略和规划时遇到的风险。战略风险的控制主要应从以下几方面着手：

其一，当前外部环境和内部条件下，并购是否利于企业的长远发展。是否采取并购方式发展企业，首先要有目前企业外部环境和内部条件的正确判断和分析。只有通过全面细致的分析才能决定目前情况下是否采取并购方式来实现企业的扩张和发展。

其二，制定明确、具体、符合战略目标的并购标准。

1．法律评价：首先审查目标的法人资格、组织、章程、股东意见；其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；还要审查其他的债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。

2．财务状况评价：通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理，以保证调查结果的可信度。

3．营运能力评价：着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其生产设备的价值，可以用创建方式所需费用作参照。

其三，确定并购机会和适宜的并购方式。机会确认有时也可由中介机构促成，如证券公司、会计师事务所等均能提供潜在的并购对象。在精选出满足标准的并购对象后，须对其实力和缺陷进行全面、深入评价，这将有助于并购具体方式和时机的选择。并购的实现方式一般有承担债务式、现金购买式、股份交易式。

在并购对象资不抵债或资产债务相等的情况下，并购方可以采取承担全部或部分债务，进行承担债务式并购；当并购方有充裕的现金时，可考虑购买并购对象的全部资产或大部分以上的股票（股权），采取现金购买方式进行并购；否则，应采取股份交易式，即通过向并购对象的股东发行并购方的股票以换取并购对象的全部（大部分）股票或资产的方式。并购方式的选取并不是一成不变的，可结合并购时机进行适当调整。

企业的战略使命问题，归根到底是为了提高企业的竞争力，从而保证企业的长期稳定发展，而所从事的业务和项目过多，只会使企业博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的，过硬的名牌产品出来，任何人的智力和精力都是有限的，企业也是这样，对于任何一个企业来说，如果把有限的人力、物力和财力四处撒网，将很有可能导致企业失败。

中国的企业从现阶段来说，普通规模较小，实力并不雄厚，在与入世后国外跨国集团的竞争中本来就处于劣势。在进行业务和项目扩张时更需要慎之又慎。应当对上下产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争力，形成支柱产业，同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，从而保证企业的长期发展能力。这也是确保企业发展的必由之路。

让企业有机地成长

企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。用数学语言表述，就是自然数的概念从零到无限，我们的周围到处都是这样的例子，这是个低速但相当稳健的扩张方式。

较为复杂的做法是，当今世界范围内盛行的通过收购与兼并进行扩张。国内时髦的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1+1>；2的效果。但倘若把成功和失败的案例全部相加，相信最后数学真理1+1=2还大致能够成立。也就是说，做得好的企业兼并可能得到远远大于2的效果，但大部分企业合并后只有少于2的结果。

较少为人知的是以乘法原则进行扩张。它的基本思想是，如果一种经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。美国也许是这种扩张模式运用得最为得心应手的国家，麦当劳、柯达是以乘法原则做大的典型。

国外的经验显示，这是一个高速度、同时又相对安全的扩张模式。但国内尝试此类方法的企业却经常失败，在拷贝的质量上出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，以致最后达不到扩张的效果。

难于解释的是以乘方或幂的原则进行扩张，但这个原则越来越多地在IT行业中运用。用一个还不太为中国企业熟悉、但在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的SAP公司作为例子，可能更容易了解这类公司的做法。SAP成立于1972年，其1998年的营业收入已达到50亿美元，而且营业收入一直在以40％以上的速度增长，世界500强中70％～80％的企业都是SAP的客户。

SAP开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识性极强的产品，自然它的应用需要大量的咨询和培训。SAP并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这是一项极为赢利的业务。SAP把自己的精力集中在产品开发的同时，极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以SAP系统为背景工作。作为核心的SAP的营业收入仅仅是这些伙伴企业的1／10，但正是这些众多的伙伴企业使SAP软件成为一个行业的标准，有着近乎垄断的地位。表面上看，SAP失去了许多自己可以得到的收入，实际上SAP借助这些十倍于其力量的外力使自己成为行业的中心，其自身规模也因此有了几何级数的增长。

当然，并不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。

成功案例：

1．杰克·韦尔奇的经营之道

杰克·韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，他担任通用电气公司（GeneralElectricCop．）董事长兼首席执行官长达17年，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过使通用变得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。

美国通用电气公司（GE）是“发明大王”托马斯·爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％，利润增长13％，每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。

韦尔奇在18年的任期内，杰克·韦尔奇的通用电气公司业绩斯取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅有229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、家用电器部、资金服务部、工业及动务系统部、照明工程部、医疗设备系统部、全国广播公司部、塑料部、配电和控制系统部、信息服务部、电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。

为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”（path—breakingstrategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。

韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，让那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。

“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。