第9章 省下的都是利润

成本记录的是竞争的吸引力。

——弗兰克·奈特

生产成本若不影响供给，则不会影响竞争价格。

——经济学家约翰·斯图亚特·穆勒

在企业内部也只有成本。

——现代管理学之父彼得·德鲁克

密切地注意成本，就不用担心利润。

——美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基

经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。

——台塑集团创始人王永庆

名言解读

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。也就是企业把商品提供给市场所支出的全部费用。

并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：

1. 成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产活动，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应该计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。

2. 成本是为了取得物质资源所需付出的经济价值。企业为进行生产经营活动，购置各种生产资料或采购商品而支付的价款和费用，就是购置成本或采购成本。随着生产经营活动的不断进行，这些成本就转化为生产成本和销售成本。

3. 成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲。它可以用货币单位加以计量。

4. 成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。

例如，阿明准备开一家杂货店，在计算成本的时候，她可能会考虑到店面的房租、进货的费用、借款的利息、付给雇员的工资、水电费、税金等。在扣除这些费用之后，她认为自己还会赚到钱。但是，你需要提醒她的是，这样的计算方式是不完全的：她漏掉了自己的工资，自己垫付资金的利息，还有开杂货店的机会成本等。只有把这些成本也考虑在内，才能决定开杂货店是否合适。

在企业生产经营活动中，成本是企业为购买投入的生产要素所支付的货币量。可从不同角度对成本进行划分。

1. 按其短期内是否随产量的变动而变动，分为固定成本和变动成本。固定成本是指短期内不随企业产量的变动而变动的成本。它是由固定的生产要素，即不易调整的、使用期限较长的要素（如机器设备、土地、建筑物和常备人员等）所引起的费用。变动成本，又称“可变成本”，是指短期内随企业产量变动而变动的成本，如原材料、燃料成本及一部分工资支出等。固定成本与变动成本之和，称为“总成本”。总成本是生产一定量产品的全部支出。它随产量的增加而增加。但在不同产量水平上，其增加的速度是不一样的。当生产规模小于最佳生产规模时，总成本的增加速度慢于产量的增加速度；当生产规模已达到最佳规模时，总成本的增加速度比产量的增加速度快。

2. 按其是以平均量计算还是以增量计算，分为平均成本和边际成本。平均成本是平均每单位产量的成本。平均总成本是每单位产量的总成本。平均固定成本是每单位产量所包含的固定成本。平均变动成本又称“平均可变成本”，是每单位产量所包含的变动成本。边际成本又称“增量成本”，是指新增加一个单位产量所引起的成本增加量，即企业每增加一单位产量所支付的追加成本。

3. 按是否实际支出，分为显性成本和隐性成本。显性成本是企业会计账目中实际支出的成本，如工资成本、原材料成本等。在显性成本中有一种沉淀成本（又称“沉没成本”、“滞留成本”），是指一经支出，就不能再加以调整和改变的成本，如企业用于某种专用设备的支出。这种专用设备只能用做一种用途，而不能再转做其他用途，亦不能出售或出租。隐性成本是指在企业会计账目中没有实际支出的成本，如机会成本。机会成本是指将一种资源用于某种用途，而未用于其他更有利的用途所放弃的最大预期收益。

4. 按企业决策方案变动时某项成本支出是否会发生，分为可避免成本和不可避免成本。可避免成本是指决策方案改变或者有几种方案可供选择时，某些可免于发生的成本。比如，企业选择零部件传送方法的方案，若选择自动流水线方案，则人工搬运的成本就是该流水线方案的可避免成本；若选择人工搬运方案，则自动流水线的成本就是该人工搬运方案的可避免成本。不可避免成本是指无论企业的决策方案是否改变，或无论选择哪一种方案都将发生的成本，也就是在任何情况下都需支付的成本。如，无论是人工搬运还是自动流水线传送，都需要占用厂房。厂房的折旧费对任何方案来说都会发生，所以是不可避免成本。

5. 按考察的时间，分为短期成本和长期成本。短期成本是指企业在短期内的成本。在短期内，企业的成本包括两部分：一部分是随企业产量变动而变动的变动成本，另一部分是不随企业产量变动而变动的固定成本。长期成本是指企业在长期中的成本。在长期，企业的固定成本也可以发生变动，企业可以调整和改变各种投入要素而降低成本。因此，在长期不存在固定成本和变动成本的区分。

6. 按企业生产对社会环境的影响，分为社会成本和私人成本。社会成本是指整个社会因企业生产而需承担的成本。私人成本是指企业生产中其自身所承担的成本。社会成本包含私人成本。

故事佐证

沃尔玛的年销售额曾连续三年在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业，它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。在如何降低成本这个方面，沃尔玛可以算是下足功夫。

皮洛士是亚历山大大帝死后分裂的古希腊小国伊庇鲁斯的国王。皮洛士一向沉迷于马其顿国王亚历山大的“伟业”，企图在地中海建立一个大国。

公元前281年，皮洛士率领大批军队进攻罗马。在阿普利亚境内的奥斯库伦城附近，双方展开了激战。在这次战斗中，皮洛士的损失极其惨重。他虽然赢得了胜利，但损失了大批有生力量。战斗结束后，将士们向他表示庆祝，皮洛士看着硝烟还没散尽的战场，叹息道：“要是再来一次这样的胜利，我也就彻底垮了。”

这就是著名的典故“皮洛士的胜利”，在经济上引申为成本太高而收益太少。

1492年，哥伦布发现美洲大陆！哥伦布的环球之行来之不易。此前，他只是一个默默无闻的水手，出身卑微，只不过有着一个当航海家的豪情壮志，还有着一个为世人所不齿的“白日梦”——当时葡萄牙正试图绕过非洲去印度，但哥伦布认为不必绕过非洲，只要一直向西航行便可到达印度。

为此，从1484年开始，哥伦布就向西班牙国王提出这个建议，到1492年，由于西班牙王后的大力支持，西班牙国王才同意这一计划付诸实施，哥伦布花了8年的时间来做“公关”。1492年8月，已经41岁的哥伦布带领120人分乘3只小船离开西班牙，开始向西环球航行。

1492年10月12日，经过30多天的航行，他们终于登上了北美巴哈马群岛中的圣萨尔瓦多岛。哥伦布成为西方第一个发现美洲新大陆的人。

其实，哥伦布并不是无私地做这样的“壮举”，8年的公关努力，在成功那一刻，哥伦布为这一行动开出了“天价”：他与西班牙国王订立了一份契约。该契约的内容是：国王对哥伦布发现的新大陆拥有宗主权；哥伦布被封为贵族暨大西洋海军元帅，被准许担任未来所发现的岛屿和陆地的总督，而且这些头衔都是世袭的；新发现土地上产品的10%归他所有；他也能参与新土地上所有的商业活动，投资和利润占总额的1/8；而他对前往新大陆经商的船只可以征收10%的税，对自己运往西班牙的货物实行免税。

哥伦布虽然“浪费”了8年的时间成本及其他所有成本，但他的收益远远大于他付出的成本，可以说是一本万利。在市场经济时代，任何经济行为的开展都必须符合这一原则。

不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为它关系着企业利润的高低。克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”

艾柯卡离开福特公司进入克莱斯勒汽车公司之后，对公司的管理工作进行了仔细的检查，他相信开支可以大大缩减。因此，艾柯卡入主克莱斯勒汽车公司后第一件要办的事，就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。“4个5000万，也就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这4个方面，争取各减5000万美元的管理费。”

以前工厂每年转产时，要花两个星期的时间准备，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这造成一部分人力和物力的浪费，长期积累下来，这也是一笔可观的损失。艾柯卡想，如果能更好地利用电脑并进行更周密的计划，过渡期可以从两个星期减为一个星期。3年后，克莱斯勒汽车公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万美元的成本开支。3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”这一目标，公司利润增加2亿美元，也就是在不多卖一辆车的情况下，增加了40%的利润。

艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业的低成本做比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，从而使企业在竞争中立于不败之地。

降低成本是王永庆经营企业成功的法宝。他将其运用自如，并发挥得淋漓尽致。王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都望尘莫及。王永庆曾经在公开演讲中多次强调，经营企业必须牢记“物美价廉”这四个字。产品的价格要低廉，就必须降低成本，而降低成本正是王永庆的看家本领。基于这个信念，王永庆想尽各种办法降低成本，终于积少成多，从一个小米行摇身一变成为一个塑胶王国。不断地追求低成本，做到价廉物美，是王永庆的经营信念。他曾说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。”

有一次，王永庆开会讨论南亚订做的一种塑胶椅子。报告的人把每个项目的花费都在成本分析中列了出来，比如接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，合计550元。但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的同类产品比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”报告人哑口无言。王永庆继续问道：“这PVC泡棉用什么做？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道。

“南亚卖的是椅垫裁剪组合，裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱呢？……”

“20元。”

“那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道，他根本没有分析。

这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本分析，只有这样彻底地将有关问题一一列出并检讨改善，才能最终核算出一个确实标准的成本。

像其他单位一样，台塑集团在办公事务中都使用公文夹。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹的成本是1.12元，而台塑美国公司所用的公文夹每个不到0.5元，怎么会差这么多？台塑集团一年要使用大量的公文夹，这样一年会多支出多少？一年、五年、十年，要多支出多少？他陷入了沉思。不久，他下令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹的成本降低到与美国同样的水平，甚至更低。研发中心经过两年的研究，终于将公文夹的成本降至每个0.5元，每年为整个集团降低了许多支出。