第6章 树立威信的心理法则(1)
016与下属平等相处会赢得尊重
真正有经验、有修养的上司，都能够平易近人，与下属平等相处。因为只有这样，才能赢得下属的真心拥护和爱戴，才能树立自己的威信。
上司是权力的拥有者，在有些场合，出于工作需要，确实可以强调自己的身份地位，以利于充分发挥权力的职能作用。但是，作为上司，千万不能因为自己拥有一定的权力就觉得处处高人一等，处处以严肃的面孔出现，给人以居高临下的感觉。因为这样的话，你的下属可能就会认为你面目可憎，不愿接近你，你也就难以与下属建立融洽的工作关系。
真正有经验、有修养的上司，都能够平易近人，与下属平等相处。因为只有这样，才能赢得下属的真心拥护和爱戴，才能树立自己的威信。
要做到这一点，首先上司的言行必须平民化，待人随和、亲切。不要耀武扬威、故示尊严，使人觉得高不可攀，仿佛一尊巍巍的塑像，但却不能使别人产生敬畏，这样的上司不可能有融洽的人际关系，他自己的生活也会孤寂而没有生气。
有位税务局的局长在平时进餐馆、逛市场的时候，认识他的业主对他都毕恭毕敬，他对此也习以为常。一次他去医院看病，由于病人较多，他排了一个小时的队才走进医生的诊疗室。医生头也没有抬，指着桌前的一张椅子说：“坐下”，税务局长从未受到这种冷落，觉得非常恼火，便仍然站着提醒医生道：“我是税务局的局长。”医生抬头看了他一会儿，若有所悟地点点头，说到：“噢，那么，请你坐两把椅子。”
这是一个幽默故事，很显然，看病时坐两把椅子并不比坐一把椅子更舒服，或者显得更加高贵。其实，作为上司，在一般的场合中，不必要求那么大的威严。如果把自己看作一个普通人，既不会遭受不必要的心理失落，同时也更能赢得他人的真心拥戴。
领导者要统御下属，除了规章制度的限制之外，就是要紧紧抓住下属的心，让他们尊重你，服你。而要做到这一点，关键是要让下属感到你就在他们的身边，时时刻刻与他们的心在一起。
一些领导者在下属之中口碑很好，其主要原因就是能与下属打成一片，与他们平等相处。日本本田在汽车业中排名第三，在国外市场上是后起之秀，直追丰田。公司前总裁本田宗一郎就是一位与下属平等相处的好领导。他不摆架子，经常穿着工作服在工厂食堂里吃饭。他作风平易近人，与下属没有隔阂，大家都礼貌地尊称他为“老爹”。正是总裁的这一作风影响着全公司员工的士气。他有33400多名员工，每年创造52亿多美元的收入。据统计，在世界的摩托车中，四辆就有一辆是本田产的。公司的业绩来自所有员工的努力，但总裁的功劳则是不可磨灭的。
还有，在中国红军长征开始后，一部分红军留在了江南坚持游击战。四面都是敌人，陈毅带领的部队几乎是在夹缝之中生存，一旦遭敌包围，那更是困难重重。《梅岭三章》充分反映了战争条件的艰苦。陈毅作为领导，他没有搞特殊，而是与士兵吃在一起，住在一起，有领导在身边，士兵们当然是感到欣慰，在杀敌之时就更加英勇。经过三年艰苦的游击战，军队的力量得以巩固，国共合作后，这支部队重新编为新四军。
前人的经验说明，要征服自己的下属就应该与他们同呼吸，共命运。
在困难的时刻，领导也跟下属们一起吃苦，这样，上下级关系一下就拉近了，下级感到领导是那么地亲近，而领导则会更深一步体察到下边的难处。其实，在多数下属看来，工资待遇这些都不是最重要的，关键是领导能够关心他们，理解他们。与下属一同吃苦，这便是最好的理解，“此时无声胜有声”。
与下属同苦，还应共甘，切不可“兔死狗烹”，过河拆桥。成功是大家共同努力的结果，有领导的一半也有下属的一半。领导最好与下属共同分享成果，而有的领导偏偏私心太重，在困难的时候对下属真是百般拉拢，但一旦情况变了，领导也变了，他把大部分的利益都纳入自己名下，而留给下属一丁点儿。这样下去，在你重陷困境的时候，下属就不会与你一同渡过难关了。
近几年，由于种种原因许多企业效率不高，负债累累，企业领导倒好，心想：“再苦也不能苦了领导。”企业职工工资都发不起，公司领导还照样买车，弄得职工们怨声载道。这又怎么能够统御好下属，团结好下属呢。“平等相处”不是嘴上说的，而是要靠实际行动去实现的。
作为管理者的你，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个上司平易近人，因此自然也会对你尊重起来。
一些脾气火暴的管理者，缺乏对人的尊重。本来对他人就比较淡漠，一着急，“尊重人”的意识就荡然无存了。当然，尊重也分对象。在皇帝面前，朝臣们竭尽所能讨好取悦的欲望盖过了所有的冲动。当朝臣们想像不到皇帝内心的想法而无法取悦时，就是对皇帝的极大不敬了。凡以十二万分的小心和敬重侍奉皇帝或上司的人，都有强烈的欲望等候着属下以加倍的敬重来讨好他。而他为属下准备的，则是蛮横和霸气。
历史的逻辑同样无情：不尊重别人，也不会得到别人的真正尊重。尊重，是一种互动的情愫，是人与人之间关系的纽带。失去尊重，自绝于人。
017容忍下属的短处，不要苛求完美
管理者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。
清末名人曾国藩的家族中有个代代相传的故事。说的是曾国藩在京城做官时，有一天收到湖南老家来信，说府上为盖新宅，与一墙之隔的邻居为地界发生争执，甚至闹到要打官司的地步。家人欲求助于曾国藩的权势，解决这件事。曾国藩收到此信后，想起康熙年间大学士张英写的诗。于是便回了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和此诗后，豁然开朗。“让他三尺有何妨！”毅然将围墙退后三尺。曾家的这一举动，深深地感动了邻居。不仅不再与曾家争执，也秉着“让他三尺有何妨”的宽忍，退让了三尺。于是就有了在当地著名的“六尺胡同”。企业的管理者又何尝不应如此呢？有谦让之德，容人之肚、纳人之量；有大智若愚之风，高处着手，妥善处理，既展现了管理者的高尚风格，又赢得了他人的尊重，这是一种大智慧的体现。
管理者都希望团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处。但实际上这几乎是不可能的。因为每个人或多或少皆有不足的地方，管理者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，管理者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有关部门向唐太宗报告，说凌敬，魏征举荐而为官，向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏征等大臣滥荐官员，欲做惩处。
魏征回答说：“臣等每次承蒙陛下垂询，总是会列出被举荐者的长处和他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，借此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏征的意见，没有做处分。
管理者经常很容易犯这样的错误，当听到成员有不适当的言行时，总是立刻就作判断，甚至直接怪罪责骂，不去深入地了解事实真相，做综合性考虑。这样的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至引起人才流失。
成功的管理者在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥他人的长处。同时，也应该考虑到若是一个人的短处妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队的组织纪律、正常运作与发展时，管理者就不能视而不见，必须严正的处理。特别是在品德操守方面，人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则大足以败事。因此管理者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在期待他犯错，而不是关心他在哪里有好的表现了。用人时若是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。
018维护下属自尊心更能激发工作热情
每个人，无论是谁，无论官职大小都是有自尊的。人若没了自尊，那便无药可救了。
每个人，无论是谁，无论官职大小都是有自尊的。人若没了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一是自己不珍惜而失去的；二是让别人给毁伤的。所以，身为领导必须时时刻刻注意，不能用言行来打击部下，尤其是在公众场合。即使你非常讨厌他，也不能当众表现出来。
有些人工作能力较差，做不好事情，不时地给领导添麻烦，于是整个单位都想将他调走。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是极伤人自尊心的，一定要注意说话的分寸、场合。
美国通用电气公司曾经面临一项需要慎重处理的工作，免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的部门主管的职务。史坦恩梅兹在电器方面有着异乎寻常的天才，他曾担任电器部门的总管，将部门工作治理得井井有条。但是他被任命为计算机部门的主管却遭到彻底的失败。看着计算机部门糟糕的业绩，通用高层领导心急如焚，但他们不敢冒犯史坦恩梅兹，毕竟，他为公司做过贡献，而且，公司也绝对少不了这样一个人才。最后，通过协商他们想到了一个绝妙的办法，既可以让敏感而又极其自尊的史坦恩梅兹愉快地接受工作调动，又不打击他的自尊心。通用公司决定成立一个新的部门——通用电气公司顾问部。史坦恩梅兹担任“顾问总工程师”，并且兼任部门主管。史坦恩梅兹愉快地接受了调动，而且没有认为这有损自己的面子。
自尊之心，人皆有之。即使是那些有这样那样缺点，甚至犯过错误的同事，都有自尊心。作为领导者，应该充分考虑到下属的这种心理需要，真心诚意、不掺半点虚伪地尊重他们。正如洛克菲勒所做的。
美国石油大王洛克菲勒有一位同事名叫贝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下属。
一次，贝特福特独自负责一桩南美的生意，不幸的是，他失败了，而且损失惨重。贝特福特认为实在是无颜面对洛克菲勒。在董事会上，贝特福特硬着头皮来到会议室，做好充分的思想准备，等洛克菲勒的批评。
“贝特福特先生，”洛克菲勒开始讲话了，语气严肃。
那一刻，贝特福特先生心里紧张极了。
“首先，我不得不说你在南美确实做了一件不成功的事情。但是，”洛克菲勒的语气变得十分缓和、亲切。
“大家都明白你确实尽力了。虽然这次失败了，但是我相信在这件事情上没有人会比你做得更好。我们正在计划让你重整旗鼓……”
一席话，让贝特福特备感温暖，他又重新找到了自信。尤其是在董事会上洛克菲勒没有让他难堪，这让他对洛克菲勒感激备至。
事实上，即使是被大多数人认为“无用”的人，也有他自己的长处。他或许比别人差一点，却在某一方面潜藏着特长；也许他比别人笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力，也因此，总会有适合他的一项工作。身为领导，切不可对他抱有嫌弃的态度。
有一项研究调查表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的最大努力而不愿落于人后。所以，作为一名明智的领导一定要保护下属的自尊心。不要因为一点点工作上的失误就当众批评他，即使你非常地不喜欢他。尤其当其他同事在场时，更要注意。你可以采取一些其他办法，比如，当你的秘书在整理文件时出现了错误，你可以这样跟他，她，说：“你的报表做的非常认真，但是这些数字你看还有没有可以补充的？”这样，他，她，一定会认真而虚心地接受，以后的工作也一定会更加努力。
019滥发脾气只能激化下属抵触心理
作为领导，应该讲原则，不能万事只是一时冲动，要少发脾气。有些人脾气暴躁，情绪容易失去控制。
作为领导，应该讲原则，不能做事只凭一时冲动。有些人脾气暴躁，情绪容易失去控制。这些人成为管理者，只要一碰到不如意的小事，容易大发雷霆，把下属训斥得一无是处。
有这样一个故事，一次一个小饭店的电线出了问题，依照惯例应是由电工来修理的。但是，等待电工来要一段时间，这必定会耽误营业。有个厨师为了节省时间，自告奋勇上前修理。虽说他是好意，但是却把事情搞得更糟。这时，饭店的经理赶来，不问青红皂白，就把这位厨师狠狠地批评了一顿。
这样做严重地挫伤了饭店员工的积极性，以后店里再出现类似事情，他们都以不是本职工作为借口默然处之。
动不动就因为下属的言谈举止不合自己的意志，而大发脾气，出言不逊，这种极为不明智的做法，不仅会损害管理者的形象，还会造成更深层次的不利影响。
有些下属性情比较鲁莽，对这种下属以冲撞的言辞冒犯管理者的情形，管理者尤其要注意控制自己的情绪，冷静地分析和处理，切不可因下属的冲撞而觉得丢了脸面而与之对阵，否则有可能追悔莫及。
1947年的一天，一个中年人走进小沃森先生——IBM第二任总裁的办公室，他毫无顾忌地嚷道：“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没有人干的闲差……”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，并且打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火。他了解他的心理，小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还有能力。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我的手下同样能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM走向更辉煌的成功之路。