第7章 给员工一些权利(2)
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
比如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间；如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。因为，授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为，你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。
任务下达要明确，权利分配要具体
方式一：“杰克，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”
方式二：“杰克，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
杰克可能会让你大吃一惊。他可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者他会认为惟一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能他不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教他两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权他去做这份工作时会不断需要他的主意和帮助。
成功授权要做到：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说：与其以后你不断抱怨，不如现在你将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。
第一，表明目标。清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你才开始行动。当你明确这些目标后，将它们写下来，用最多不过20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果你觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。
第二，设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，情况有时候确实需要你来制定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是你授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
第三，分配必要的权力。无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解你赋予了他权力，尽可能将你的员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。
第四，明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心你就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。因此，授权时你应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
第五，授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许你最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
作为管理者，当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：任务目标；完成时限；实施任务的权力；所负的责任；任务结果的验收方法。
如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要；相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。
“鲶鱼效应”的妙用
台湾糖业公司（以下简称台糖）作为一个古老的国营事业机构，在台湾经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入（1949年）就占整个台湾地区外汇的70％以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非公司长久发展之计。
台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公倾（约为台湾面积1/30），变成今日的5.8万多公顷（约为台湾面积的1/60）。因此，20世纪90年代初期，台糖公司推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。
新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且在21世纪向1000亿元的营业额挑战。而台糖公司作为一个崭新的国营事业机构，给他人的印象不再是个古老封闭的事业体。
台糖这种令庞大而古老的国营机构转亏为盈的经营功力，为其公司的经营者赢得了“国营事业的艾科卡”的称号。
有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实用人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位公司老板请来一条“鲶鱼”，让他担任部门的新主管。公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然就被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。
想要振奋起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而公司当然更不会进步。企业光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。
简单的才是最真实的
现在，提起“星巴克”，应该很多人都晓得。它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而，谈及舒尔茨，知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴克公司今天取得惊人发展的灵魂人物。
舒尔茨本来是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他就任的公司订购大量滴淋咖啡壶，舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴克咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，给他留下了深刻印象。第二年，他毅然签约担任星巴克咖啡店的零售业务和营销总监。