第14章 财务预算与计划管理(1)

（第一节）财务预算与计划管理工作要点

一、财务预算与计划工作内容

财务预算是指分析企业所面临的投资和筹资方案、预测目前决策所可能产生的影响、作出方案的选择和对照财务计划所设定的目标衡量实施情况的一个有机规划过程。因此，企业财务计划是一种系统地规划未来和预测可能出现问题并提供相应对策的方法。

财务预算可分为短期财务计划和长期财务计划。短期计划的计划期限在1年以内，而长期计划则有超过1年的较长计划期限。

二、财务预算与计划的实施作用

财务计划的作用有以下五点：

1.揭示决策方案的内在联系，有利于建立企业的总体发展思路。

2.判断目标的可行性和内部协调性。

3.有利于预测可能出现的问题并制定相应的对策。

4.完善对实施状况的考核标准。

5.凝聚力的增强等作用。

三、财务计划的编制方式

财务计划能通过自下而上和自上而下两种方式来编制。

自下而上方式是指从基层的生产和销售班组开始形成计划的设想，然后通过车间或分企业层层不断地增加；修改或删除，最终在企业总部得以完成计划。

自上而下方式是指计划从企业最高管理层的战略计划出发逐级向下传达和落实。

财务计划的产生往往经历自下而上和自上而下的双向和交叉的过程。

四、财务计划的编制流程

财务计划的编制流程如下：

第一步对企业的外部环境进行综合分析研究，并以此为基础编制计划纲要，建立财务计划系统。

第二步各业务职能部门根据外部经济情况的预测和计划纲要做好各自的经营计划。通常是按照每种产品分别做销售、生产计划。

第三步财务人员根据经营计划，帮助各部门制定有关的价值计划。然后再汇集各部门的价值计划，按内在联系综合成各种财务计划，确定满足企业增长所需的资金。

第四步预测在计划期限内的各种资金来源。

第五步确保财务计划的真正落实。

第六步制定针对财务计划所依据的假定条件与现实不符时做出调整的措施。

第七步建立绩效评价系统。

五、财务预算与计划管理应注意的事项

财务预算应注意的问题有以下几点：

（一）预算制定主体的定位

1.参与制定预算人员确定

企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计有不同要求。为解决职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，增加预算的科学性和可操作性；另一方面，要让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，惟此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

2.设置预算委员会

预算的制定应当是各参与方之间反复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。应对预算制定流程进行如下设计。

（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值。

（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见。预算委员会需对讨论过程进行指导和监督。

（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门。

（4）各职能部门根据分解的预算指标制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总。

（5）预算委员会据此编制全面预算，并分发各职能部门。

（二）预算编制基础的选择

现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制。这种方法易于理解、便于用于业绩评价，但并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业的经营活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。

历年制不适合于长期预算，因此应用以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。

周期制并不否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。

（三）预算管理实施的思考

1.避免目标置换

预算目标从属于企业目标，但在企业活动中常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忽视企业目标的状况。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

2.避免过繁过细

预算会对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定。这样实际上会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率。所以预算并非越细越好。预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

3.避免因循守旧

预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。这样职能部门就有可能故意增大日常支出，以便在以后年度中获得较高的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容、健全报表体系等方法减少人为因素，提高预算的精确性和科学性。

4.避免一成不变

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据实际情况进行修订和调整。预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

（第二节）财务预算与计划管理规范化制度

一、企业部门预算编制制度模板

第一条为了适应公司现代化发展需要，加强各部门预算编制的科学管理，特编制本制度。

第二条生产计划编制的内容包括对产量及生产能力运用计划、质量计划、新产品或新技术的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰以及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划等加以说明。

第三条生产部门应该按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计生产能力及生产效率所设定的标准生产能力，作为生产管理中心编制产销配合计划的参考，并作为考核实际生产效率的依据。

第四条各生产部门应该以产成品每单位主要原料的标准耗用量为基准设定标准生产用料，作为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，以此为考核原料耗用的依据。

第五条各生产部门应该以在标准生产能力下的人员编制和费用设定标准人工费用。依性质分为直接人工及间接人工两项，待确定生产计划后，作为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

第六条各生产部门应该以在标准生产能力下耗用的电力、重油、材料、维修费用等费用指标为基准，设定标准制造费用。可分为变动及固定两项，作为生产计划确定后编制制造费用预算及考核费用支出的依据。

第七条生产计划是生产管理中心依据经核定实施的产销计划所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产品的计划生产数量，作为预算年度考核各生产部门生产进度完成情况的依据。

第八条主要材料耗用量预算由生产部门依据生产计划及标准用料设定加以汇编而成。

第九条主要材料采购预算由供应部依据主要材料耗用量预算估计材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予以汇编，作为编制主要材料耗用成本的依据。

第十条生产成本预算是会计部依据所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算。

第十一条销售部门制定产品类别销售计划，该计划以产品分类为主，分内外销拟订。

第十二条客户促销计划是由贸易部及内销部根据市场情况、客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。

第十三条销货成本预算是会计部根据产销配合及计划生产成本预算加以汇编而成。

第十四条销售管理财务费用预算是会计部参考前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的销售管理财务费用年度预算。

第十五条营业计划说明是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告，内容包括：市场的开发、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或原有客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、价格策略及账款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用限制、本年度营业方面可能遭遇的困难及克服对策等的说明。

第十六条营业收入预算是会计部根据产销配合计划及预估的其他收入，加以汇编而成。

第十七条损益预算是会计部依据销售成本预算、营业收入预算及销售管理财务费用预算编制的年度损益预算。

第十八条由总经理办公室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料、综合市场环境、生产状况、产成品存货水平及成本利润等因素，加以协调而编制。产销配合计划是本公司预算产销活动的基本报表。

第十九条服务部门分摊费用是按费用性质，依服务部门提供服务的比重，将服务部门费用分摊给生产部门的设定标准。

第二十条固定资产扩建改良及专项费用预算是供应部根据营业计划说明生产计划、产销配合计划及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

第二十一条资金来源运用是会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。

第二十二条管理计划说明，由公司总务部及人事室就组织编制合理化计划、人员变动计划、人力发展培训计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

第二十三条经营计划说明，由总经理办公室就有关资料，就营业、生产、原材料管理等计划加以综合及摘要的说明。

二、企业预算组织与实施制度模板

第一条本公司为了使各部门编制的预算顺利实现，同时更好地推行预算管理制度，特以此制度为预算组织与实施的基础制度。

第二条公司预算委员会任职人员如下：

主任委员：总裁。

副主任委员：副总裁。

委员：营销部经理、内销部经理、供应部经理、行政部经理、财务部经理、办公室主。任、工厂厂长。

执行秘书：会计部副经理。

第三条工厂预算委员会人员编制如下：

主任委员：厂长。

委员：副厂长、主任。

执行秘书：专员。

第四条预算委员会的职责如下：

1.决定公司或各厂的经营目标及方针。

2.审查公司总部及工厂的初步预算并讨论修正事项。

3.协调各部门间的矛盾或分歧事项。

4.预算的核准。

5.环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

6.接受并分析预算执行报告。

第五条预算执行秘书的职责：

1.提供各部门编制预算所需的表单格式等。

2.提供各部门所需的生产成本与收入等资料以供编制预算参考。

3.汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

4.督促预算编制的进度。

5.比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

6.监督各部门切实执行预算有关事宜。

7.其他有关预算推行的策划与联络事项。

三、预算编审程序制度模板

第一条公司预算委员会拟订预算年度初步设定的经营目标，筹备预算编制事项，并编制会议资料。

第二条召开公司预算委员会会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

第三条召开工厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁发工厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

第四条营销部及工厂各级主管开始编制预算，行政部、人事部开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

第五条总经理室及生产管理中心开始编制预算。

第六条公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

第七条召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定工厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准，及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

第八条总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，工厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

第九条采购部开始编制预算。

第十条工厂开始编制生产成本预算。

第十一条财务部开始编制预算。

第十二条总经理室开始编制经营计划说明书。

第十三条召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。

第十四条颁布年度经营计划及年度预算。

第十五条各单位开始编制下年度元月份预算。

第十六条预算资料编制单位及编送期限

四、企业财务资金预算管理制度

目的及依据

第一条为提高本公司经营绩效及配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预算表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本制度。

资金范围

第二条本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证券则归属于资金调度的行列。

作业期间

第三条资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预计次3个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。

第四条会计部应于每月28日前编妥次3个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月15日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。

第五条营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收（兑）现数编列。

第六条营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收（兑）现数编列。

第七条退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。

第八条预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。

第九条凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在10万元以上者，均应加说明。

第十条土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。

第十一条房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。

第十二条设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。

第十三条机构设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，预定支付预算及资材部依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。

材料支出