第12章 管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓(2)
永远要记住工作杂乱无章是一种必须去除的坏习惯。有些管理者将“杂乱”作为一种做事方式，他们以为这是一种随意的个人风格。他们的办公桌上经常放着一大堆乱七八糟的文件。他们好像以为东西多了，那些最重要的事情总会自动“浮现”出来。不过，通常这些人能在东西放得杂乱的办公桌上把事情做好，很大程度上是得益于一位有条理的秘书或助手，弥补了他们这个缺陷。
但是，在多数情况下，杂乱无章只会给工作带来混乱和低效率。它会阻碍你把精神集中在某一项工作上，因为当你正在做某项工作的时候，你的视线却不由自主地会被其他事物吸引过去。另外，办公桌上东西杂乱也会在你的潜意识里制造出一种紧张和挫折感，你会觉得一切都缺乏组织，会感到被压得透不过气来。
如果你发觉你的办公桌上经常一片杂乱，你就要花时间整理一下。把所有文件堆成一堆，然后逐一检视，并且将它们分类：即刻办理的，次优先的，待办的，阅读材料类的。
把最优先的事项从原来的乱堆中找出来，并放在办公桌的中央，然后把其他文件放到你视线以外的地方——旁边的桌子上或抽屉里。把最优先的待办件留在桌子上的目的是提醒你不要忽视它们。但是你要记住，你一次只能想一件事情，做一项工作。因此你要选出最重要的事情，并把所有精力集中在这件事上，直到做好为止。
每天下班离开办公室之前，把办公桌完全清理好，或至少整理一下；而且每天按一定的标推进行整理。这样会给第二天的工作开展一个好的开始。
不要把一些小东西，如全家福照片、纪念品、钟表、温度计等过多地放在办公桌上。它们既占你桌面的空间也分散你的注意力。
每个管理者都需要有某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。电视演员在拍戏时，常常借助各种记忆法，使自己记得如何述说台词和进行表演。你也可以试试。这时日历也许很有帮助，但是最好的办法可能是实行一种待办事项档案卡片（袋）制度：1个月每一天都有一个卡片（袋），再用些袋子记载以后月份的待办事项（卡片）。要处理大量文件的办公室当然就需要设计出一种更严格的制度。
宏观问题简单化，微观问题体系化
思路决定出路，无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的思路，从根本上看必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。
1．把复杂问题简单化是一种宏观战略能力
世间之道，本就简单。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人类生存发展的规律仍然未变，就如马车变成了汽车，但客观世界运动的规律未曾改变。
执行之道，同样如此。尽管铺天盖地的执行理论、执行模型席卷而来，然而，执行应当把握的几件事情，其本质还是一样的。
把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要探寻其基本规律和核心价值，抓住决策的本质。
2．把简单问题复杂化是一种微观执行能力
决定方向对于个人来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题再复杂化，体现微观的执行能力。
计划的实施是微观的。你可以说我们的计划目标是多少，在某个领域要如何竞争，但在操作时你还需要明确如何进行任务分解、时间如何安排等，不然就难以实施。
执行之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一的。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种高效能的工作方式。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其雷厉风行的风格相吻合。管理者制定了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。所谓“一页备忘录”，是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前总裁理查德·德普雷。理查德·德普雷强烈地厌恶将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感那些超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西！”他认为，管理者的工作任务之一就是教会别人如何把一个复杂的问题转化为一系列相对简单的问题。只有这样，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指导下属着手后面的工作。MIS（管理信息系统）的扩散和预测模型及大量员工之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，这些进一步增加了管理与实施中的不稳定性因素。而“一页备忘录”解决了很多问题。首先，只有少量的问题有待讨论，那么复核和使其生效的能力将大大加强。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，“一页备忘录”使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了这种积极的作风为公司带来了令人欣慰的高效率。
将执行的问题简单化，剔除不必要的环节，精简执行的步骤，优化执行的流程，合理地分配利用周围的资源与条件，才能使得正在解决的问题能尽快解决。
分清主次，拣最重要的事情做
每天有许许多多的事情等着我们去做，如果我们不分主次地进行工作，那么到头来不仅“丢了西瓜”，很有可能连“芝麻”也没有捡到。使一些本来可以“生出效益的时间”白白地浪费掉。
聪明的管理者应该知道如何提高自己做事的效率。
但很多时候，人们总是被习惯束缚着自己的手脚，在处理问题时总是根据事情的紧迫感，而不是事情的优先程度来安排先后顺序，这样的做法是被动而非主动的，成功人士不可这样工作。
时间管理的精髓在于：有主次之分，设定优先顺序。
比尔·盖茨认为：那些高效率的人，不管做什么事情时，都会先分清主次。
对于如何分清主次、大幅度提高自己的做事效率，比尔·盖茨归纳了三个判断标准：
首先明白我们必须做什么？这有两层意思：是否必须做，是否必须由我做。非做不可，但并非一定要我亲自做的事情，可以委派别人去做，自己只负责督促。
其次应该明白如何去做才能给我们最高的回报。应该用80%的精力做能带来最高回报的事情，而用20%的精力做其他事情。所谓“最高回报”的事情，即是符合“目标要求”或自己会比别人做得更高效的事情。最高回报的地方也就是最有生产力的地方。这要求我们必须辩证地看待“勤奋”。勤奋，在不同的时代有其不同的内容和要求。过去人们将“三更灯火五更鸡”的孜孜不倦视为勤奋的标准，但在快节奏高效率的信息时代，勤奋需要新的定义了。勤要勤在点子上（最有生产力的地方），这就是当今时代“勤奋”的特点。前些年，日本大多数企业家还把下班后加班加点的人视为最好的员工，如今却观点却有所变化了。他们认为一个员工靠加班加点来完成工作，说明他很可能不具备在规定时间内完成任务的能力，工作效率低下。社会只承认有效劳动。
再次应该清楚如何去做才能给我们带来最大的满足感？最高回报的事情并非都能给自己最大的满足感，均衡才有满足。因此，无论你地位如何，总需要分配时间于令人满足和快乐的事情，唯有如此，工作才是有趣的，并易保持工作的热情。
通过以上“三层过滤”，事情的轻重缓急就很清楚了，然后，以重要性优先排序（注意，人们总有不按重要性顺序办事的倾向）。坚持按这个原则去做，你将会发现，再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。
当然，除了要强调优先重要，还要强调长远重要。这是“时间管理学”的突破性理念，也是其精髓。强调长远重要，即强调做“不急迫却重要而长久的事”。
在人们的日常生活中会遇到很多这样或那样的事情，虽然有些都不是眼前最急迫的事情，但是对于长远、大局来说却有着重大的意义。有些人舍不得在这类事上花费时间，与长远计算的总账相比很不划算。
在效率的管理上，要兼顾长远性与急迫性，要高度重视对眼前虽不紧急但有深远影响事务的处理。这一法则把效率管理上升到了战略高度。
最后，要成为效率管理高手，不仅要掌握这样那样的效率管理的法则、技巧，还需要苦练治心治惰的功夫。效率管理与情绪治理是彼此制约、相辅相成、同步发展的关系。
如果没有积极、兴奋的情绪，哪怕掌握了很多效率管理的法则、技巧也无济于事。那些对工作、对生活充满了消极、厌倦情绪的人，那些懒于奋斗、不求上进的人，又怎么能够提高效率，成功地做好每一件事情呢？