第8章 砍掉采购成本，一定要知道的20个绝招(2)

（3）时间绩效指标：紧急采购费用指标；停工断料损失指标。

（4）价格绩效指标。该指标包括：

其一，实际价格与标准成本的差额。用来监控企业采购的实际价格与企业事先确定的物品采购标准成本之间的差额，反映了企业在采购物品过程中实际采购成本与采购标准成本的超出或节约额，企业可以及时采取有效的措施防止价格失控。单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价。

其二，实际价格与过去移动平均价格的差额。它是指企业采购物品的实际价格与已经发生的物品采购移动平均价格的差额，反映了企业在采购过程中采购实际成本与过去采购成本的超出或节约额。

其三，使用时的价格与采购时的价格之间的差额。这个指标的意义是企业在使用物品时物品的价格与采购时价格的差额。它反映了企业采购物品时是否考虑了市场的价格走势，如果企业预测到未来市场的价格走势是上涨的，企业应该在前期多储存物品；如果是下跌的，企业就不宜多储存物品。这种预测的准确程度很大地取决于采购部门对市场的把握与理解。

（5）采购效率指标：年采购金额；年采购金额占销售收入的百分比；订单数量；采购员的数量；采购部门的费用；新供应商开发个数；采购计划完成率；错误采购次数；订单处理的时间。

3.采购绩效评估的方式

采购工作绩效的评估一般有两种方式：定期评估和不定期评估。

采购绩效评估的方式

4.采购绩效改进的方法

采购绩效的改进方法主要有以下几个方面：

（1）营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。融洽的气氛可以保证采购过程顺利地进行。

（2）以同行最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。采购人员要经常将自己的业绩与高水平同行相比，不要对已取得的成绩沾沾自喜。

（3）对采购物品供应绩效进行测评，通过排行榜方式奖励先进、鞭策后进。采购组织的管理职能部门，应定期将采购人员的业绩、供应商的业绩进行测量，并进行排名，再配以相应的奖惩制度。可根据采购商品的质量合格率的大小对供应商进行排名，并排出前几名最差的供应商，令其在规定的时间内进行改善；否则，予以降级处分。对有希望的供应商，帮助其改进产品质量。

（4）掌握好采购人员的流动比率。流动比率过大，会导致采购工作过程的不连贯，采购人员操作实践经验不足；流动比率过小，则可能产生采购环节的腐败问题，影响采购的质量和成本。

用科学的采购预算控制采购成本

1.采购成本的范围

商品的采购成本不仅仅是指商品本身的价值，还包括因采购而带来的采购管理成本和储存成本。

采购成本的范围

2.采购分析与采购预算

所谓采购分析，就是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等，成本分析是其中最重要的部分。采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的采购成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。

制定采购预算是对采购分析的具体化，是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个采购项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

3.采购分析中两个降低采购价格的关键因素

（1）重新选择商品的供应商。在进货时，企业需要根据以往的销售情况和商店的状况有计划地采购，保证合理的库存，切忌盲目采购。

（2）重新考虑商品的采购方法。比如使用现金支付或以供应商比较满意的支付条件让对方降低价格，同时还可以在搬运和打包等方面采取一些合理化措施。

4.预算的编制流程

预算的编制一般遵循以下流程。

采购预算编制流程

采购部门在编制采购预算时，应注意以下几点问题：

（1）预算编制前应先进行广泛的市场调查，对收集的资料信息进行加工、整理。

（2）制定切实可行的预算执行情况分析、编制程序、修改预算的办法，最大限度地实现企业的总目标。

（3）确定恰当的假定，把预算指标建立在合理的假定因素基础上，确保采购预算的合理性、可行性，开展采购管理和预算编制工作。

（4）预算结果应尽量数字化、具体化。在编制采购预算时，对每一项支出都要写出具体消耗的材料种类，材料消耗的价格和数量，通过预算的编制可以确定预算材料的采购量和采购金额。

（5）鼓励部门员工参与预算的制定，这样既提高了员工的积极性，又促进了信息在更大的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。

确定最经济的采购批量

采购批量太大，有可能造成积压；反之，又增加采购次数，增大采购固定费用。因此，企业在采购前，应根据各方面的情况，采用科学的方法确定合理的采购批量，以降低采购成本，增加企业利润。

1.采购需求数量的计算过程

（1）毛需求量。毛需求量就是项目要求的物料数量。

（2）净需求量。净需求量=毛需求量-现有库存量-计划入库量。在物料需求的计算过程中，将安全库存量从现有库存量中减去，或将安全库存量加到毛需求量中。但只能加一次，以后会永远在库中，直至产品的生命周期结束。设置安全库存的目的是为了补偿需求的波动，即需求预测的误差。对物料需求计划系统来说，产品零部件的需求量是由生产计划大纲计算出来的，是确定的数值。安全库存量的大小数值大约是以紧急订单周期乘以平均一天的消耗量。

（3）确定订单下达日期和订单数量计划。相关计算公式为：

下单日期=要求到货日期-认证周期-订单周期-缓冲时间

下单数量=净需求量

（4）补充说明。①订单周期。订单周期也就是订单执行时间，包括从订单制作到物料入库时间。主要由以下四个部分组成：订单拟制审批时间、供应商备料时间、供应商加工生产时间、送货验收入库时间。对一些稳定供应的物料，可把库存设置到供应商库房里，要货时供应商直接送货，如此可以大大缩短订货周期。②订单数量。对于较为稳定的生产需求，订单数量可取值为平均相邻两个订单下达间隔时间里物料的消耗量。

2.最佳采购数量的决定

一般来说，采购数量的决定可由下列计算公式得出：

本期应购数量=本期生产需用物料数+本期末预定库存量-前期预估库存量

=前期已购未入库数量

但在企业采购的实务操作中，采购数量的决定还应考虑数量是否适当，是否使采购成本与库存成本最低。因为一次大批量购进产品时，库存量会增加，从而导致库存回转率下降；而反过来说，减少采购量时，虽然可以通过减少库存量降低库存管理所需的费用，但是，随着订购次数的增多，订购所需的费用也会相应地提高。

基于上述原因，我们必须从这两者的相对关系中寻求一种总费用（总成本）处于最低限度的适当批量。

订货处理成本随每次订货数量（按单位数平摊）的增加而下降，因为只需要较少的订单就可以买到相同的全年总数。而存货占用成本则随每次订货数量的增加而增加，因为有更多的商品必须作为存货保管，且平均保管时间也更长，这两种成本加起来就得到总成本。

当订货处理成本及存货占用成本的总和即总成本在最小值时，即是最适当的采购量，又称经济订货批量（EDQ）。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现总成本的最小化。

用数学公式表示，经济订货批量为：

EDQ=

式中：D--年需求量（以数量计）；

S--订货处理成本（以金额计）；

I--年存货占用成本占单位成本的百分比；

C--商品的单位成本（以金额计）。

例如，某超市估计每年能销售15000套电动工具。这些工具每件成本为900元。损坏、保险费、呆账及失窃等费用等于这些工具成本的10%（意即每件单位订货成本为250元）。则其经济订货批量为：

EDQ===289（元）

由此可知，该超市的最优经济订货批量为289元。考虑到需求、价格上涨、数量折扣及可变的订货成本等方面的变化，必须经常修订EDQ公式，具体可参见相关书籍。

选择最佳供应商去节省成本

为了避免被供应商揩油，而采购过程中尽可能地节约成本，企业在以下两方面尤其要注意。

1.选择供应商的数量

在确定供应商的数量选择上，企业应综合考虑，既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出，给企业带来最大的利益。一般来说，供应商的数量以不超过3~4家为宜。

2.选择供应商的方式

选择供应商的方式总体上来说分为招标采购和非招标采购，每类又可细分为多种方式。一般来说，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

选择供应商的标准

选择供应商的方法主要有以下几种：

（1）进行市场分析。采购人员应了解当前市场发展状况，市场的主流如何。物料的供应源可能处于完全竞争市场（许多供应商）、寡头垄断市场（几个大的供应商）或者完全垄断市场（一个供应商）。进行市场分析可以帮助采购人员确定供应商数量的选择、权限与依存性的平衡点以及何种购买方法才是最有效的。

（2）识别所有可能的供应商。寻找潜在供应商的信息来源有很多，如通过互联网搜寻供应商网站、商业周刊、专业组织等。和现有供应商进行合作可以使采购企业减少评价新供应商能力所用的时间和资源，同时选择和现有供应商合作可以进一步稳固彼此的关系。而且当前的供应链管理也要求采购企业集中精力发展当前的供应商，加强和改进他们的能力。

（3）对所有可能的资源进行预先筛选。采购企业可以根据一些简单的标准，对其工艺能力、供应是否稳定、物料是否可靠、竞争能力如何等进行初步筛选，删除那些明显不合格的供应商，使供应商数目减少到足以满足用户需求的范围。

（4）评估剩余供应商。一旦最初的筛选去掉了不胜任的供应商，采购企业必须决定如何评价那些剩余的相对合格的供应商。对于简单、低价值的采购，只要对获得的信息进行检查就足够了。而对于相对复杂高价值的采购或重大品项的采购，采购企业需要对供应商进行实地考察。必要时，采购部门可以邀请质监部门、工艺部门等的专业人员一同前往，既增加了部门之间的沟通协调，也可以对供应商有一个更权威、更理性的审核。

（5）选择供应商。这一阶段的活动很大程度上依赖于采购企业的采购项目，项目不同，步骤有很大差异。对于一般的项目，可能仅仅与供应商建立采购合同就行了，而对于重大采购项目，一般双方要经过详细的谈判，仔细磋商采购条款的细节，有时要经过多次谈判才能达成一致意见。

做好供应商的评审和监控

供应商经常会在管理方式、质量保证、物料管理、设计程序、过程改进政策、纠正措施与后续措施等方面出现问题，如果不对他们进行评审和监控就可能被供应商揩油，因此做好供应商的评审非常有必要。

1.对新开发供应商的评审

对新供应商的评审是看供应商能否在两个方面满足采购方的要求：第一，是否有能力满足采购方的短期和长期需求；第二，是否能积极地以采购方期望的方式来满足采购方的短期及长期需求。

供应商要做到以上两方面的要求是非常不容易的，因此对供应商的评审，应重点考察如下几个项目：供应商是否有完善的企业组织机构；供应商的财务状况；供应商的经营理念和管理方式、管理水平；供应商的经营策略和竞争手法；供应商的工程技能力、生产能力；供应商是否制订品质目标和品质计划；供应商有无合格的出货检验人员，把好合格关；供应商的长期、稳定的供货能力；供应商的长期发展规划。

要考察以上几个项目要通过如下几个方法：发函书面调查（供应商调查表）；工厂实地考察；口头调查或查询企业网站。

2.对现有合格供应商的评审

（1）成立评审小组。对于采购金额较小的，可由采购部自行组织评审；金额较大的，应该由企业领导者成立评审小组，小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门及公共关系部门等。必要时还可以成立供应商评审委员会，对合格供应商的各项资格或条件进行评审。

（2）决定评审的项目。必须制定详细的评审项目，作为选拔合格供应商的依据。

评审供应商的项目

（3）评审之前，由物控部门提供"供应商调查评审表"作为供应商评审的基本资料和供应商质量体系保证依据，评审由供应商评审小组依据"供应商调查评审表"对供应商的供货能力、生产能力、技术能力、产品质量、质量保证能力进行评审。通过小组评审的，方可列为合格供应商。对通过的供应商，可列入合格供应商名册，没通过的不予采用，除非对方作出整改，信息缺失、存在争议的，观察一定时间再作决定。

（4）物控部采购主管对合格供应商名册进行登记和更新。

（5）供应商持续监察。供应商评审小组应持续对供应商供货质量进行监察，每年年底依据生产部、品管、仓管员提供的有关交货质量和交货期方面的资料，组织一次对供应商的复审，监察的目的是确保供货质量，遇到问题，应让对方及时改进。

（6）考核评分。具体包括如下几个步骤：

首先，每年由物控部根据供应商交货质量情况、交货期表现对供应商进行考核评分，见下表。评分计算方法为：交货期得分＝100－累计扣分。

供应商考核评分表

注：由于本公司的原因和不可抗拒的原因导致延迟的除外。

其次，物控部依据供应商每年的交货质量情况，对供应商供货质量进行核算评分，计算方法为：到货质量得分＝（一次检验合格率×200）－100。

再次，综合考核评分。综合考核得分＝到货质量得分×60％＋交货期得分×40％。

最后，根据考核评分及总体评定，供应商评审小组可按照下表作出决定。

供应商评定表

（7）评审结果。具体包括如下几个步骤：

首先，对评审结果良好的，继续保留在合格供应商名册中，继续予以业务合作。