第7章 能人如何不吓人--领导者的用人艺术(2)

虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变员工的不良性格，但你必需告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要教会他们学习控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作，鼓励他们多参与同事们的活动，让他们知道他们是跟大伙儿同一阵线的，没人愿意也没有人能阻碍他的工作。

2.自尊心极重、感情脆弱者

这类人多是一些职位较低的年轻女性，她们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导者几句提醒她们的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。

具有这类性格的员工，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。对待此类员工，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。

在批评她们工作中的问题时，必需多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。

3.消极悲观、缺乏自信者

公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入地思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且会破坏公司创新的氛围。因此，你必需深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。

如果你发现某位员工一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施计划，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。

当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接受一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会被你感染而产生自信。

4.溜须拍马、阿谀奉承者

在许多地方，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的上司。尽管各位领导者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评，但人们总是喜欢听好话。有些领导者认为，只要自己不为他们的吹捧所迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。

但事实上，你的态度会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低对你的尊重。对待这种下属，在与他们沟通时，无需太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”

5.善于表现、急功近利者

下属中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉下属的目标直指你的职位，许多领导者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，进而不接受你提出的任何建议。

你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他员工比较公平，如果其他人比你更急时，你能否容忍他像你现在这样牵着别人的鼻子走呢？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地地为其他人想一想。

6.郁郁寡欢、以为怀才不遇者

这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种员工，千万别用类似的打击性语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是小员工，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。

总之，虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面会有困难，但作为领导者，必需在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的管理，而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。

让你的员工扬长避短

人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多地看到人的长处，而不能更多地看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，他对社会是有益处的。

用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的是什么。因此，作为一个领导者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。

假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。

如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在领导者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。

用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。人的最特殊的天才，就是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的领导者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。

组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。

用人的原则，可以总结为下列几条：

第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能提只有上帝才能做得到的要求；

第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；

第三，平时就考虑某个人能干些什么；

第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。

三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。

用人要做到人尽其才

领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要给予其绝对的信任，给予其广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投桃报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了。”这既是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出辉煌的成绩。

清代学者阮元在一首诗中写道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花。”把种子散在最适宜生长的地方，方才喜得丰收果实。我们从这首诗中应得到一些有益的启示。如果我们把人才比作一粒种子，要想让人才在单位发挥最大能量，取得最大利益，作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长，根据单位岗位设置情况，科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置，做到了知人善任，不仅是一种用人观念，更是一种智慧。

某单位新来一名省财政学院的大学毕业生，其所学专业是计算机应用与维护。当时单位财务科有一空岗，领导将其安排在财务科担任会计，但他不懂会计专业，感觉到工作无所适从，整个人忙得焦头烂额。领导看他焦急忙乱的样子，找其谈话后方知虽然是财政学院毕业，该员工所学与所做专业不对口。为此领导把他调到信息科，让其负责单位网站建立和微机管理工作。自从进入信息科，该员工工作得得心应手，如鱼得水，每项工作都做得有声有色，圆满出色地完成信息科的各项工作。

在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴和应用。以减少人才资源的浪费，促进企业或事业的发展。

引入用人的竞争机制

有这样一则寓言说，猎狗追逐一只兔子没有追到，旁边有只狐狸问道：“今天你跑的怎么这么慢，全没往日的威风啊？”猎狗答到：“现在主人为我准备食物，我已不需要自己猎食了。你要知道，为了生存而奔跑与嬉戏时的奔跑是完全不同的。”在这则寓言里，有一个道理就是生存的竞争往往能激起人最大的能量来，使一些看似无法做到的事变成现实。

在用人方面，也应充分运用这一生存规律，做到竞争优先，优胜劣汰。在竞争方面，有人一度把它作为私有制条件下的尔虞我诈，弱肉强食的不正常现象。实际上，它作为一种社会现象和组织行为，并不为资本主义社会所特有，而是客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。用人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。

实践证明用人必需改变那种只上不下，只进不出的封闭僵化体系，而始终保持一种有上有下，有进有出的开放式流动体系。人若是处于这样一个流动的体系中，不仅充满了进取心，而且也有到危机感，犹如逆水行舟，不进则退，不会有丝毫的大意。

一个组织中的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的拔尖人才。过去渔民从远海捕捞沙丁鱼，在运回海港后总有很多死掉，渔民们使用了很多方法，想使沙丁鱼能活着运回去，但收效甚微。后来聪明的渔民终于想到一个好办法，那就是在运沙丁鱼的水池中放入一些生性好动的鲇鱼，鲇鱼在池中不断追逐，使沙丁鱼在运动中延长存活时间，终于安全运到了海港。有领导者从中受到启发，便在组织中安插了几位充满活力的人才，使原本死气沉沉的组织一下充满了生机和活力，并形成竞争向上的气氛。

人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争，就很难发现其潜在的能量。伯乐相马，有一个重要的方法就是让马奔跑起来，给每匹马都创造平等的表现机会，展开公平，公开的竞争，让马充分地表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和庸才即使有天大的差别，也表现不出来了。

在当今和平年代，把人推到死亡的边缘然后让他们放手一搏是没有必要的，但使用这-方法，引入竞争机制，实现优胜劣汰，也可以收到陷于死地而后生的效果。

竞争可以产生忧患，忧患促使人们更加努力地工作，以期在竞争中获胜。那么为什么会有如此效果呢？这是因为它符合现代科学原理。现代科学原理认为，在生存的竞争中，人们会不遗余力地奋斗求生，充分发挥潜在的能量，爆发异乎寻常的勇气和力量，从而能做到平时难以做到的事情。例如在一次火灾中，一位妇女竟把一只大木柜子从二楼搬到了楼下，火灾过后3个强壮的男子才勉强把它搬回原来的位置。这样的事在生活中虽比较特殊，但是危机可以激发人们的潜能，都是人们所认同的。

物竞天择，适者生存，这是达尔文留给后人最重要的命题。竞争，是任何时候都避免不了的，在工作岗位中引入竞争机制，也就是顺理成章的事了。

大胆起用比自己强的人

人无论在哪个岗位上工作，都希望遇到一个心胸开阔的领导。而作为领导干部应该具有怎样的容人之量呢？俗话说：“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。”领导干部应该从“沧海不择细流”和“有容乃大”的角度去看待个人胸怀和工作的关系。

领导不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的公司脱颖而出、大显身手，不如待人以礼，使之成为公司的栋梁。

成功的领导身边总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层，真正成功的领导身边总是围绕着一个才华横溢的专家群体。