第6章 企业执行力缺失的深层原因(2)
在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会很自觉地去执行公司的规章制度。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化企业的执行力，从制度的制定者到制度本身都必须进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确引导，才能使制度得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者得到60分；但注重了企业文化建设，注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分或90分。
大多数企业缺乏强的执行力文化
时下，大多数的中国企业仍然奉行“小富即安”的思想，尚未真正建立起“追求卓越”的高绩效文化，因此，在这样的企业文化指引下去打造执行力是不可能实现的奢望。“小富即安”的思想主要体现了企业一种安于现状、易于满足的骄傲心态，主要产生于和适用于小农经济时代。生活要“知足者常乐”，这是人生幸福的一种有效方式；但是工作、竞争与生活截然不同，就是要不断超越，追求更好与最好。这里的规则是“逆水行舟，不进则退”。因此，“小富即安”的思想显然不符合中国市场经济的竞争本质。
与“小富即安”相关的是，我国的大多数企业都存在较为严重的“大锅饭文化”，人们“不患贫而患不均”。面对奖励时，没有得奖的人不是想着怎样学习才能进步，更多的是一种心理不平衡，因此，领导者不敢使用奖励政策或者对获奖者采用暗奖的方式，有时甚至是偷偷摸摸。这与国外企业对获奖事宜的大肆宣传形成很大反差。国外企业每年都安排有突出贡献的员工与总裁会晤、进餐、共商大事等等。面对惩罚时，很多中国企业领导者更觉得过意不去：是不是太残酷了？于是惩罚力度也不大，为了保全被惩罚者的面子还要“暗惩”。惩罚者觉得有负担、有包袱，而被惩罚者却不觉得问题有多大，不觉得有压力。这种奖励也不敢、惩罚也不敢的被动局面，在中国很多企业里都普遍存在，即使是在上市公司里也时常会发生这样的事情。这表明中国企业领导者缺乏应有的“管理心理强度”。试想，奖惩制度这一如此基本又如此有效的管理工具如果都不能加以有效地应用，企业的执行力能强吗？所以，企业只有打破这种隐形的“大锅饭文化”，以奖励为引导，以惩罚为约束，才能在企业里建立起“追求卓越”的高绩效文化，否则高绩效就会失去落脚点。
怎样去成功培育执行力文化
要想使企业提升执行力，将企业塑造成一个高效的执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们应该从以下四个方面来培育：
1.从领导者开始
所谓公司文化，它的核心就是企业领导者的文化，是企业领导者的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。领导者很讨厌官僚，部下会溜须拍马么？领导者很讨厌散漫，哪一个敢不积极？领导者不喜欢邋遢，谁会肮脏不堪、一塌糊涂呢？领导者喜欢做事完美，哪个敢对偏差无所谓呢？由此可见，领导者的概念、价值观，就是企业的概念和价值观。这就证明，领导者的哲学态度会影响到一个公司的文化。因此，企业执行力文化的培育必须从领导者开始。
华泰保险公司董事长兼CEO王梓木曾说：“CEO的主要职责有三项，一是制订和实施公司的发展战略；二是要负责选择企业的领导团队；第三，就是要构造并传播企业文化。”王梓木同时还强调，他也是这样做的。除了这三个职责外，其余的职责他全部交给公司的管理团队。
的确，每一个高效执行的企业一定有良好的执行文化，同时更会有重视、强调并极力传播执行文化的企业领导者。弗莱德·史密斯作为联邦快递的创始人，就是成功培育企业执行力文化的领导者。
1971年，弗莱德·史密斯在一个废用的军用飞机场里开始了自己的创业生涯。30多年过去了，他所创立的联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递业巨擘，年收入超过230亿美金，是全球500强企业之一。弗莱德·史密斯有一句话：“在行动中思想。”从这句话得出的道理是，作为联邦快递的创始人，他认为速度是最重要的，速度对自己的企业来讲就是核心文化，所以他强调速度、行动与敏捷。弗莱德·史密斯形成自己的文化，并把这种价值观和文化灌输下去，而员工就逐渐体会并形成一种共同的价值观。可以说，在过去的30多年里，做事不积极、不敏捷、不快速，而且没有行动力的人是无法在联邦快递待下去的；联邦快递也是不喜欢这样的经理人和员工的。
2.倡导理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业哲学；没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有理念的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，但成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
3.关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们应对企业的方方面面、条条线线、角角落落进行全方位剖解，对影响企业发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
4.过程与目标控制
我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出各级管理者在其职责范围内应承担的责任。通过“联责联保、责任连带”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断地转变观念，身体力行，直接参与到企业运营的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。这样，领导者以身作则的工作行为方式将成为打造卓越执行力文化的助推器。
五、中国企业现实环境对执行力的影响
计划经济对执行力的深远影响
计划经济是通过指令性和指导性计划来进行管理和调节的国民经济。它将政府这一“有形的手”对经济的干预作用作为核心的资源配置方式，作为主流经济模式，在我国实行了几十年。时至今日，中国仍有相当领域实行着实质性的计划经济。可以说，它深刻地影响了中国的国民经济、社会形态，也深刻地影响了每一个组织，甚至是每一个人。
1.计划经济本身存在执行上的缺陷
不可否认的是，计划的力量是强大的。“一双有形的手”，在一定范围和一定时期内可以适应社会生产的要求，尤其在战时、重大灾害等特殊时期。但随着国民经济规模的不断扩大，经济联系日益复杂，这种经济体制的负面影响就逐渐暴露出来了。
在经济运作过程中，高度集中的计划经济体制对资源的配置建立在这样两个前提上：一是中央计划部门对社会的一切经济活动拥有全部信息；二是全社会利益一体化，不存在相互分离的利益主体。但是两个前提目前都无法成立。
从信息方面来说，在当今经济发展阶段，人们的需求极其复杂，变化极快，由此产生海量信息。要把在社会各个角落里分散的海量信息收集起来，及时传输到中央计划机关去，是不可能的。即使中央计划机关掌握了所有信息，而要在以日、月计的时间内求解一个含有无数个变量的均衡方程组，将计算结果变成各个部分间相互衔接的统一计划，并把它层层分解下达，直到基层执行单位，更不可能。
从利益方面来说，要求社会的一切经济组织摒弃自己的特殊利益和要求去执行计划也是不可能的。这点违反了组织的本性、人的本性，至少是现阶段的本性。因此，至少在现今物质生活尚未极大丰富之前，利益的绝对统一是不现实的假设前提。
计划经济的两个假设前提在现阶段无法实现，所以计划经济本身存在执行上的缺陷。
2.长期计划经济对中国企业缺乏执行力的深刻影响
中国正处于社会主义市场经济的初级阶段，在这个阶段，计划经济与市场经济的混杂、过渡、交叉等不可避免。市场经济与计划经济有着本质区别。市场经济的本质是残酷的竞争，以业绩目标为导向。无论是企业还是个体，都必须在所谓的企业市场和人才市场上进行打拼，只有具备极强的目标执行力才能在激烈竞争中生存下来。计划经济本身的不可执行养成了中国人吃大锅饭、偏计划性分配、轻绩效的文化等，这些都对中国人的执行力文化构成了相当大的影响。中国传统文化中的“潜规则”已经很多了，而长期计划经济又给“潜规则”添砖加瓦。
在计划经济条件下，从社会主体之间的关系来看，个人与国家、个人与集体、集体与国家之间是“无限责任”的关系，并被衍化为“无责任”关系。我国在生产资料公有制的社会主义改造完成之后，公民基本上都成了公有制的国营或集体单位的职工（在农村则是公社社员）。在生产资料面前大家处于平等地位，每个人都对所在的单位或集体承担无限责任，同时，单位和集体也对每个成员承担无限责任。在这种体制下，理论上个人有义务发挥最大的能动性，对国家和集体应毫无保留地贡献一切力量。在这听似神圣但却难以执行的无限责任体系下，最终结果却相反，问责的淡漠导致了实质上的“无责任”。“三个和尚没水喝的故事”成为社会的主流现象，个人与组织之间实际上已经是“无责任关系”了，人们总是希望别人能够承担更多的责任。如果未达成而无须承担责任，达到目标也没有相应的激励，那么执行就成了无根之木。今天为数不少的中国人对组织、目标的低责任心，很大程度上是受长期计划经济“无责任关系”的惯性影响。
计划经济不仅在客观上消灭了责任，也在极大程度上弱化了压力。计划经济时代缺乏生存的压力，而市场经济是残酷的竞争，甚至比我们想象得更残酷、更激烈。一个组织、一个个体，如果缺乏压力，必然走向安逸享受，那将无法实现超越与突破，无法实现强执行力。现在很多中国人觉得压力大，那是和过去比；与西方市场经济培养出来的职业经理相比，我们要舒服得多。更何况，以目前中国企业所处的环境来看，我们还远远落后，必须奋起直追，必须付出更大的代价，否则未来的发展堪忧。长期计划经济给中国人塑造了一个无压力的氛围与习惯，这对中国企业的发展来讲都是需要克服的现实障碍。
在计划经济条件下，各级干部没有建立起有效的监督机制，政绩工程、虚假业绩、浮夸风等都达到了历史上的高峰，形式主义大行其道。计划经济下的指令性计划，几乎不可能做到符合实际情况而不犯主观错误。在这种情况下，执行计划的效果是可想而知的。但是，这种运行体制却运行了几十年，深入分析下来，就是因为形式主义的盛行，欺上瞒下。计划经济其实也是强调“执行”的，但是，无论是计划，还是执行，在这种经济体制下都是一种形式主义，看似在执行，实际上却没有实际价值。形式主义、应付、上有政策下有对策、浮夸等风气在长期计划经济的培育下影响了数以亿计的国人。这些习惯甚至已经深深地植入他们的思想，并且向下传播给他们的徒弟、下属、后辈。无疑，这种社会风气对今天的很多组织、个人提升执行力是致命的打击。
经历了三十年的改革开放，中国人已经认识到市场经济的重要意义，开始融入到全球的市场竞争中，政府也正在朝着遵循市场经济规律的方向努力；但是，国内仍有不少未突破计划经济思维束缚的国有企业以及具有此类特征的企业领导。更为严峻的是，长期计划经济对人们思维、观念的影响是巨大的、深远的。即使在非国有企业里，无责任、无压力、形式主义等仍然是一种相当普遍的风气与潜意识。长期计划经济的负面影响不可能轻易就能消除，但是如果我们对此能有清醒的认识，那么就能有充分的准备对症下药，并最终改变这个习惯。
执行角色缺失对执行力的影响
企业的执行角色一般分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次。可以说，执行角色的缺失是中国企业现阶段执行力不强的重要原因，企业的各级执行者往往都没有尽到应尽的执行责任与义务。
1. 高层管理者的执行角色缺失
执行是否到位在很大程度上反映出高层管理者对战略制订与执行关系的处理。其实对于高层管理者来说，不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备强劲的执行力。而如今不少中国企业的高层管理者却认为，如果自己事无巨细便是不合格的表现，应该授权、放权，自己只是抓战略的，下属是抓执行的。这个观念是错误的，执行应该是高层管理者最重要的工作之一。即使是决定公司战略方向的董事会也有一项重要的事务必须执行：寻找有强大执行力的CEO，并监督管理层实现公司的战略目标。高层管理者在制订战略之后，只有亲身参与执行过程才能够准确、及时地发现战略能否实现，有哪些地方应该及时调整，何时调整、配备、投放资源。否则，等到战略不能执行时再调整，就已经晚了。
同时，中国企业的高层管理者还缺乏以身作则的意识，他们时常“严以律人，宽以待己”。这些高层管理者既充当规则制定者，又常常成为规则的破坏者，自然无法将规则贯彻执行下去。而随着公司官僚体系的不断膨胀，这样的高层管理者越来越多，他们成了执行的最大障碍。
2. 中层经理的执行角色缺失
中层经理处在企业中最复杂的岗位上，执行工作往往有诸多困难。首先，面对上司、下属、同事、客户等复杂关系的处理，中层管理工作的复杂性大大增加。其次，中层管理工作的复杂性还在于业务与管理的两难。中层经理在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的两难。很多企业都以业务为导向，为了业务在管理上投入不够，就会导致管理松弛或者管理不到位。最后，中层经理工作的最大特点是短、多、琐、浅。据国际上的调查，中层经理的工作陷入了大量突发事件中，平均处理一件事只能有几分钟的时间，他们的工作大多需要在很短的时间内作出决定。因此，企业中层经理要执行到位就难上加难了。
3. 基层员工的执行角色缺失