第7章 团队管理的基石是制度(1)

制度是企业的准绳，是管理者手中的标尺，是领导力的载体。优秀的制度不仅有助于领导者掌控团队，也有助于领导者发现人才、运用人才，更有助于领导者带领团队走向辉煌。制度成功，团队就走在成功的通路上；制度失败，团队一定难逃瓦解的命运。

领导要起表率作用

有句名言说：“一只绵羊带领的一群狮子，肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”这说明领导者的作用有多大，优秀的领导者能将一群柔弱的绵羊带成威风八面的狮子，而不合格的领导者能将原本杀气腾腾的狮子变成软弱可欺的绵羊。

领导者在团队中的作用是决定性的，不仅决定了团队未来的发展走向，也决定了团队成员的价值大小，还会不自觉地成为被下属效仿的榜样。因此，领导者的表率作用会产生巨大的影响力，通过领导者榜样般的言传身教，下属会自觉地凝聚在一起，形成巨大的团队战斗力。

也就是说，在团队中，要求下属以怎样的态度对待工作，领导者就要以怎样的态度对待自己的工作。作为领导者，当下属前来寻求帮助时，不应以任何借口搪塞，要努力帮助下属渡过难关，否则下属会对领导失去信任。

海尔集团董事长张瑞敏有这样一段经典论述：“一个企业里面，领导者和员工是什么关系？我是这么看的，员工相当于阿拉伯数字0。第一位的l是有效数字，带一个0就是l0，带两个0就是l00……1是最为关键的，也就是领导者。很多企业吸收了不少有水平的大学生、研究生，甚至海归，但依然无法做好，原因不是后面的0不够努力，而是前面的有效数字不对，没有成为1甚至更大的数字，还停留在0的阶段。”

张瑞敏的这段话阐述的核心观点就是领导者的带头作用。对于领导者而言，无论后面的0有多少，是否有不合格的，如果领导者本身达不到1的标准，最终的管理效率也只能归零。

著名的国际跨国公司——壳牌集团，没有专门为领导者服务的员工，每名员工都有固定的职责，领导者必须亲自去做自己的工作。如果领导者请他人代劳，便被认为是对自己职责的亵渎，更是对下属的剥削，这不仅不利于领导者自身水平的提高，还无法让自己赢得下属的尊重。壳牌集团推崇的工作理念是“领导者的工作自己做”，集团内部从上到下形成了一个良好的执行氛围。

中国企业的领导者应该学习壳牌集团领导者的工作作风，因为我国很多企业领导的讲话、发言、报告等涉及文字的工作，一律由秘书代劳，领导只负责登台念稿子。领导自己分内之事还需要别人代劳，这种行为在已经形成管理规范的企业中是不可思议的。

日本三洋公司创始人井植薰也是身体力行的践行者，他常说：“不能打造优秀的自己，怎么谈得上打造优秀的人才！只有优秀的领导人才能打造出优秀的人才，再由优秀的人才去制造优秀的商品。不断努力打造更优秀的自己和更优秀的人才，就是三洋公司的核心理念。”

一位记者采访井植薰，问道：“您现在年事已高，还坚持以身作则，有必要吗？”

井植薰严肃地回答说：“这是最有必要的事情，我必须要坚持，累不是理由。我不以身作则，对下属就没有号召力。我作为三洋的董事长，大家时刻都在注视着我的行为，我必须要谨言慎行，不能有半点儿失误。”

井植薰是严于律己的，从来不将自己当作特权阶层，要求别人做到的，他自己首先做到，公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。井植薰的自律经营哲学，感染了三洋公司的全体员工，员工们都以他为榜样，大家都努力做到最好。

井植薰这种“欲善人先善己”的模范表率精神，让三洋公司的所有员工都充满激情地去追求卓越。于是，三洋公司不断制造优秀产品，取得了辉煌的成就。

领导者必须身体力行，通过全面的自我约束，以自身作为示范，对下属产生正面影响，这样下属才能跟随领导共同努力，共创辉煌。

规章原则大于情面

麦当劳和肯德基是享誉世界的快餐霸主，他们有一个共同的现象很值得人们思考：就是员工的流动性非常大，从高层领导到中层店长再到下层员工。你如果不信，可以随意选择一家麦当劳或者肯德基，用DV把里面的员工都录下来。一年以后，再去同一家店，你会发现，那里的员工几乎全部换过了。

一直能保持良好执行力和工作热情的人是非常少的，员工刚开始工作的三个月，因为不熟悉环境，充满挑战性，工作会很有热情；接下来的三个月，因为刚到熟练期，内心兴奋，工作也有热情；随后的三个月，员工开始厌烦每天一成不变的工作，懈怠和烦躁的情绪逐渐滋生；一年中最后的三个月，员工工作起来心不在焉，出错的概率开始增大，公司就准备让他们走人了。这就是麦当劳和肯德基的经营理念。

其实，在麦当劳和肯德基工作只要超过一年，都会被视为店长的候选人。但是，令人感到遗憾的是，十名员工里，最多只有一人会坚持干满一年，坚持两年甚至三年的，更加稀缺。而这些一直做得非常好的员工，公司是决不会亏待他们的，薪水和职位都会得到提升。这就表示，公司会根据员工的表现赏罚分明，好的要坚决留下、提升，差的就要被淘汰掉。

中国的企业在赏罚上做到分明的很少，裙带关系和江湖习气会遮蔽一些领导者的双眼，他们将规章制度扔进垃圾桶，按照自己的喜好评价员工的价值。当人才受了委屈，就会离开；而庸才得到重用，只能加深对企业的破坏。

一般来说，外企在赏罚上有三个特点：

1.外企对制度非常坚持

外企是绝对不会因为某人是老板的亲朋或某人是企业元老而容忍其犯错的，每个人都必须打起十分精神，尽量规避错误。如果谁犯了错误，就必须按照制度处罚，不用寻找任何借口。即便是企业领导者，也不能游离在制度之外，要以身作则，给下属做好榜样。

而一些国内企业，则可能因为某人是老板的亲属或某人是企业元老而网开一面，这必然导致其他员工心怀不满，大家都认为企业赏罚不公平，严重影响工作热情，还有些人会效仿，挑战企业的管理底线。尤其国企的领导者习惯游离于制度之外，行事作风无法给下属起表率作用。

2.外企量化考核精准明确

量化考核是企业衡量员工工作效率的标准，外企严格执行，一丝不苟，让每名员工的工作业绩在考核表中都能得到精确的反映。而一些国内企业的考核常常掺杂人情因素，员工的考核会被某些因素所左右，这样容易埋没真正的人才。

3.外企处罚和人情无关

因为员工没能按照标准做事，所以才会受到处罚。处罚的真正目的，是让被处罚员工接受教训，让其他员工受到警示。因此，处罚必须做到公平、公正。外企在惩罚上，一般能做到有一说一，有二说二，该罚的必须罚。而一些国内企业在处罚时，面临的困难就多得多，人情、面子都要照顾，最终惩罚很难落实，既起不到训诫的作用，也达不到以儆效尤的目的。

不需要理由：能者上，庸者下

美国企业管理学家巴贝尔·施密特说：“如果企业家视奖赏员工为好事，视惩罚员工为苦差，那么他们便会选择逃避惩罚，希望问题会自动解决。但事实是，逃避惩罚只会使问题越来越严重。有完整制度的企业，更能圆满地解决管理问题，对企业的发展和员工的前途都有良好的影响。”

企业要想得到良性发展，赏罚必须要兼顾，只赏不罚，员工会滋生惰性；只罚不赏，员工必会产生怨气。因此，管理员工的技巧是领导者不可不知的，更是出色的领导者必须熟练掌握的。

韩昌宏经营一家图书公司，创业至今四年有余，但公司规模依然很小，员工还是个位数。韩昌宏的聘人原则以学历为主，学历高者来到公司会受到他的另眼相看，学历不高的只要求他们完成工作即可。

年初，公司招聘了两名新员工，男员工童春雨是人民大学毕业的学生，女员工是普通学校的专科生。两人同时开始工作，女员工和其他老员工一样，能保质保量地完成工作。但童春雨工作不认真，效率不及他人的十分之一。公司虽小也有规章制度，试用期过去了，若按照制度规定，童春雨是不合格的，必须要辞退。但韩昌宏认为童春雨毕竟是人民大学毕业的，不留用可惜了，便决定留用，给的薪水待遇和其他员工持平。

几个月过去了，其他员工每月都能按时完成工作任务，只有童春雨的工作状态依然很差，半年时间竟然没能完成其他员工半个月的工作量。但韩昌宏仍然每月给童春雨发薪水。这件事引起了其他员工的不满，大家慢慢没有了工作热情，有的愤愤不平选择离开，留下的也开始糊弄，稿件质量每况愈下。

韩昌宏意识到了稿件质量问题，开会要求大家端正工作态度，但因为人人都心怀不满，只是表面接受，工作时依然糊弄。韩昌宏明白大家为什么情绪不对，却依然固执地认为童春雨是难得一遇的人才，毕竟他这样的小公司招到一名人民大学毕业的学生很不容易。

此后，韩昌宏对童春雨的宠爱更加离谱了，连难度较高的策划案也直接是他们两人商量，不仅将专职策划王松晾在一边，还将王松做的已经通过的完整策划案全部推翻，这让王松感到愤怒，愤然离职。随后，大家怨气越来越多，陆续都离开了。而这位受到韩昌宏一年厚待的童春雨，也跟随大家的脚步，毫无情义地离开了。

其实，童春雨本来也没给公司带来任何贡献，而韩昌宏因为过度宠爱一个庸才，伤了那些原本能够给公司做出贡献的好员工，这样的公司想要求发展，岂不是天方夜谭。

许多公司都会有不受欢迎或不能用的人，像老板的小舅子、老板的女婿、老板娘的外甥，或者是一些自恃清高、中看不中用的高学历者。这些人都是企业的毒瘤，必须剔除，作为领导者不能有一丝心慈手软，不然等到毒瘤溃烂，企业也就跟着溃烂了。

当然，像韩昌宏那样的糊涂蛋必定是少数，大多数领导者都是希望能尽快剔除毒瘤的，只是因为情面难却，始终无法实现，归根结底就是领导者自身没有强大的信念，畏首畏尾，患得患失。

真正想要将企业做大，屹立于商海大潮之中，领导者必须要有胆识、有魄力，对于已经不能再用的人，对于给公司制造恶劣影响的人，决不能一再容忍、徒增困扰。只有清理掉这些无用的残渣，真正的人才才会得到闪光的机会，企业得到了人才，才会走上良性发展的轨道。

问责从领导开始，奖励从下属开始

美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗说：“管理者若想将管理才能发挥到最佳，必须要勇于承担责任。”要想成为一名优秀的管理者，首先应该懂得认错，为错误事情所产生的不好结果负责任。

很多人不想认错也不敢认错的重要因素，是认为承认了错误就会遭受他人严厉的指责或冷遇，因此他们在选择认错还是推责时，通常都选择了后者。有这样想法的人一定将认错看作是弱者的表现，强者怎么可能犯错误呢？

其实，敢于承认错误的都是强者，内心强大的人才会从容地面对自己的错误，也能很宽容地理解他人的错误。此外，承认错误也不会受到他人无休止的指责和冷遇，或许有些人会因为犯了错误而遭到别人的指责，但那都是暂时的，谁也不会盯着别人的错误不放，因为每个人都有犯错误的可能。

同样，作为一名优秀的管理者，也要包容下属犯下的错误。管理者是整个团队的领导人，需要对每名下属负责，做出了成绩是管理者先去领赏，而有了错误管理者也理应带头承担。

如果一名管理者犯了错误就掩饰或是推诿，整个团队必将离心离德，大家都只顾着维护自己的利益，想办法掩饰自己的错误，最终团队的利益将成为个人利益的牺牲品。

问责从领导开始，奖励从下属开始，这是一名优秀领导人必须具备的胸怀。在团队中，给任何人论功记过，都应公平合理。论功行赏之时，先统计出立功的相关人员，谁是直接有功的人，谁是间接有功的人，依顺序排列，领导者要将自己的功劳向后排列，这样才能让下属心服口服。在追究责任之时，领导者必须冲在最前边，将过错揽下来，替下属挡子弹，这样下属会对领导充满敬佩，更加努力地工作。

一家货运汽车公司的推销员成功地向一位客户推销出8辆大货车，客户明确要求要将车底盘抬高13厘米，不能有差错。但推销员因为记录时书写过于潦草，在重新录入时，将13厘米写成了10厘米。在车辆全部装配成功后，推销员才发现这个重大的差错，他束手无策，只能如实告诉了推销部经理，经理知道后也是心急如焚，急忙去见客户，重新洽谈了交货时间，承诺免费改装，还当场向客户交付了2万美金的违约金，客户虽然不满，还是同意了晚一段时间提货。

经理回来后，推销员第一时间递交了辞职书，他神情极为沮丧地承认自己的错误，并说会弥补花费的2万美金。

经理问他：“犯了这个错误，我骂过你吗？”

推销员摇摇头。

“我有宣扬这件事吗？”

“没有。”

“跟客户重新洽谈，是你去的吗？”

“不是。”

“交的2万美金，我有要求你偿还吗？”

“没有。”

“那你为什么要辞职，就因为这个错误吗？”

“可我犯了这么大的错误，给公司造成了损失。”推销员声音有些哽咽地说。

“谁都不想犯错误，可谁都不能保证永远都不会犯错误。你这次的错误不是业务不熟练导致的，是情绪不稳定，第一次谈成这么大一单生意，心情过于激动。不过现在没有事了，都解决了。那2万美金我先替你垫付，你哪儿也不许去，先把这2万美金赚回来还给我再说。要像个男人，从哪里跌倒，就从哪里爬起来，没有过不去的坎儿。”

听经理这样说，推销员流下了眼泪，拿回了辞职书。一年后，这位推销员成了公司的销售冠军。

在一个人犯错误的时候，推诿责任或者无意识地归结于客观原因，以减轻自己内心的负担，这是人类共有的劣根性。但作为领导者，要极力克服这种劣根性，果断而勇敢地承担错误造成的后果。

领导必须承担团队的所有责任，即便错误不是自己造成的，也要第一个站出来承担。这样的领导，才是最高明也最能赢得下属爱戴的领导。之所以要求领导主动担责，是因为外界的人并不知道也不会关心产生错误的真正原因，他们只关心错误所造成的结果。领导主动承担责任会增加团队的凝聚力，会让外界增加对团队的信任感，会给领导者带来勇敢、负责、诚实的好名声。因为没有人能不犯错误，但很少有人能主动承担责任。

现代管理大师彼得·德鲁克说：“当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸责任，甚至指责和埋怨下属，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因。”

管理需因人而异，因时而变

瞎猫抓住瞎老鼠，是什么情况？瞎猫并没有努力，反而取得了很好的结果。我们不得不感叹，瞎猫的运气实在太好了，居然遇上了瞎老鼠！