第4章 企业再造理论

企业再造是工商管理史上的又一次革命，是特别为美国企业开的一剂“猛药”。

——哈默（哈佛大学管理学教授）

企业再造三部曲

自20世纪70年代的石油危机以来，持续的低速发展给美国企业蒙上了一层阴影，特别是1991年美国经济破天荒地出现了负增长（－1.2%），更加深了其经济衰退的迹象。世界市场的竞争格局发生了根本性的变化，日本企业成为美国企业的头号对手。

相对于科学技术的日新月异，社会结构和金字塔式的官僚体制成了美国经济和企业发展的枷锁。因此，少数企业从20世纪80年代开始不得不进行企业再造的探索活动。

1993年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮出版了《再造企业》一书，该书对企业再造进行了精辟的论述。书中称企业再造是工商管理史上的又一次革命，是特别为美国企业开的一剂“猛药”。

该书将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，而从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括：

——产品和服务质量；

——顾客满意度；

——成本；

——员工工作效率。两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当·斯密的分工理论，并取分工理论直接发挥作用的领域——业务流程作为革命的突破口。他们不但进行了理论分析，而且亲自参与了企业再造实践，把企业再造运动推向了高潮。

继《再造企业》出版之后，哈默与史蒂文·斯坦顿于1995年联合推出《再造革命》，它是一本指导企业再造实践的实用手册。

1996年，哈默再次推出《超越再造》一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能产生的影响，以及人们如何做好相关的思想准备。

如果说哈默的《再造企业》开创了企业再造的新纪元，那么他的后两本书——《再造革命》、《超越再造》则是对企业再造理论的丰富、发展和进一步诠释。由于哈默先生的企业再造三部曲的连续出版，很多人就认为哈默先生是企业再造理论的创始人，但事实并非如此。

谁是真正的创始者

1985年，奈斯比特和阿布尔丹出版了《再创企业》一书，可以认为，该书的出版意味着企业再造理论已见雏形。

《再创企业》是对弗雷斯特《新型企业的设计》一文的丰富和发展，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体制和如何建立新型的企业提出了许多颇有成效的策略。同时，作者还分析了企业创新中的一些重要问题，如为了吸引杰出人才，公司必须努力营造一种有利于学习和发展的环境，把企业建立为一所能让员工“干到老、学到老”的大学。

针对这一目标，过去那种集权式的管理模式必须让位于网络式、工作群体式的管理模式。在这种新的管理模式下，公司经理的新职责是：辅导、教育和培养，让员工互相学习。这样，每个人既可以为他人提供资源，也可以从他人那里获得必要的支持与帮助。

《再创企业》还强调，公司创新的首要条件就是要有一个远景规划，因为远景规划是员工工作的动力源泉。这必然要求创新工作的领导者具有超凡的综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实施的实际操作能力。同时，这种远大抱负应建立在企业现有资源的基础上，因此它会随着企业再造进程的变化而做具体调整。

1990年，彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，提出了学习型组织的蓝图。

圣吉详细地论述了建立学习型组织的五项修炼——自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。其中，系统思考是五项修炼的核心。圣吉认为，通过五项修炼可以培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种人性化的、有机的、扁平化的组织，即学习型组织。他还分析了学习型组织的一些重要特征，如组织成员拥有一个共同远景，组织由多个创造型团体组成，组织具有“以地方为主”的扁平式结构等。

继《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》出版以后，管理学家奥伯莱和科恩出版了《工作的智慧》一书。该书详细地分析了员工在事业生涯中“一边干、一边学”的五种学习技术，即陪伴、播种、催化、示范引导与收获。五种技巧循序渐进，呈螺旋式上升状态。

因此，可以看出，哈默虽然是用“Reengineering”这一词语命名企业再造思想和实践的第一人，但企业再造思想并不是哈默最早提出的，哈默并非该理论的创始人。

企业再造的含义

尽管企业再造有着非常丰富的内涵，但我们还是可以从以下四个方面来把握企业再造的确切含义。

第一，企业再造需要从根本上重新思考已经形成的基本观念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本观念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。

企业在准备进行再造时，必须搞清楚一些最根本的问题。例如，“我们为什么要这样做？”“我们为什么要做现在的事情？”重新思考这些问题后，我们就可以对经营企业的策略和手段加以审视，从而找出过时、不当和缺乏生命力的因素。

一般来说，向传统的经营理念挑战，首先必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能有这样一种预设立场——审核顾客信用。试问，有谁规定非审核顾客的信用不可？其实，在大多数情况下，审核顾客信用所耗去的成本要远远超过顾客欠账所损失的金额。

因此，企业进行再造的第一步就是要先决定自己应该做什么，以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。

第二，企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，即抛弃原有的业务流程和组织结构，另起炉灶。只在管理制度和组织形式上进行小修小补，无法从根本上清除企业的顽疾。

第三，企业通过再造工程可望取得显著的进步。企业再造可以有效根除企业顽疾。哈默为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。通过抽样调查表明，在最早进行再造的企业中，有70%达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。

第四，企业再造从重新设计业务流程着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，它是企业的生命线。

因此，我们可以看出，企业再造与渐进式变革理论有着本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，重新合理地“组装”已经打破了的业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。

姜未必是老的辣

任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。

第二次世界大战以后，出现了很多管理理论和方法，如全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）、Z理论等，这些理论在全新的经营环境中都显得不合时宜。而企业再造理论的产生，给企业管理带来一个全新的视角。该理论与过去的管理理论相比，更能适应新经济环境下企业进一步发展的要求。

全面质量管理是一种通过全员参与来提高产品质量和服务的管理方法。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：

——两者都以满足顾客的需求变化为起点；

——两者都致力于提高组织的运行效率和经营效益；——两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理其实是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。

日裔美国学者威廉·大内于1981年提出的Z理论，通过以美国为代表的西方价值观和以日本为代表的东方价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了深入的探讨。大内指出，每种文化都赋予员工以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。

大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化为背景，吸收日本企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织。他把这种新型的组织命名为Z型组织。

Z理论曾经风靡一时，但它并没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主导思想是“文化决定论”，在这种思想的指导下，大内提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。

企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织；而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质上改变工作方式。

相对于企业再造而言，适时制造的视野较窄，具有微观观念，对各种业务流程的定义是静态的，灵活性较弱。但是，企业再造把各种生产和管理活动看作一个有机的整体，可以根据顾客的需要进行重新组合。

适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的，看板管理是对美国福特汽车公司的创始人亨利·福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。

适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，以此来追求生产过程的尽善尽美。因此，适时制造是本着效率至上的思想，借助自动化生产技术对工序管理进行创新的，它是一种全新的生产组织技术。

但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。假若市场销售不畅、业务不饱和，适时制造系统就形同虚设。

所以，作为新型的企业管理理念，企业再造是其他许多管理理论和方法所不可代替的。

再造理论的广泛应用

在当代企业界，企业再造理论得到了广泛的应用，归纳起来主要有以下三类情形：

第一类，问题丛生的企业。对于这类企业，除了进行再造之外，别无选择。例如，有的企业生产成本过高，在同行业的竞争中无优势可言，或是入不敷出、连年亏损；又如，有的企业服务质量太差，导致顾客怨声载道；再如，有的企业产品开发失败率是同行业的2倍、3倍，甚至高达5倍。

显然，这些企业需要从头至尾进行彻底改造。其中，20世纪70年代的美国电报电话公司和80年代的福特汽车公司便是典型的例子。

第二类，目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是展望前景，却有“风雨欲来”之势。比如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切都可能将企业辛辛苦苦创下的业绩在转眼之间化为泡影。这类企业应当高瞻远瞩、当机立断，及早进行改造。第三类，正处于发展高峰的企业。

这类企业虽然处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，他们决心大幅度超越竞争对手。这类企业将企业再造看作大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越。

企业再造理论不仅适用于企业，其基本思想同样适用于行政事业单位。如政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改造。