第8章 改变旧的管理思维模式(3)
有一家年销量不过五六万吨的小型酿酒公司，他们的市场却做了三个省的60多个县。事实上，每个县的酒市场销量大约有1.5—2万吨，但他们的公司在那个县的销量排不上名。后来，他们也是采用该方法，踏踏实实地做好几个县，结果平均每个县的销量达到了6万吨。经过几年的发展，原来规模差不多的企业一个个销声匿迹，他们的企业却越做越大，在周边三个省内成了赫赫有名的强势品牌。
杜拉克说：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。有效管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。”“绳锯木断，水滴石穿。”杜拉克的思想实际上符合“矛盾转化论”，如果能把力量集中在最重要的问题上就容易把它解决，而一个重要问题解决后，次重要的问题就会变为重要问题。按照这样的逻辑，所有的问题最终都会得到圆满的解决。
在企业管理中，应该说市场定位是不容易的。刚刚进入市场的企业就像刚进入社会的年轻人一样，往往以为自己样样精通，做什么都能成功，所以常常盲目地做事，最终搞的什么也做不好。
其实，做好一件事情的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气，浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马，把目标定位得过高，想做大品牌，想成为业界的龙头，结果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。这样做，一方面会因为目标过大，又没有细致的规划，出现什么也做不精的问题；另一方面也容易因为精力过于分散，难以在用户心目中形成鲜明的定位。另外，市场战线拉得太长，则会使企业在市场形象塑造过程中花费的代价更大。
就像杜拉克所言，如果你总是做“重要且紧迫的事”，就常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，你还会有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事。
在低绩效或失败的管理者中，好多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。而最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。当你清楚“紧迫的事”与“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。
管理实践：
要为企业找到一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：首先要对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；其次要对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。然后在这二者间找到最佳的结合点，从结合点着手，企业一定会走向成功。
二八法则：重要的多数和烦琐的少数
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。
——史蒂格
1897年，意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，他发现大部分所得和财富流向了少数人手里，但他同时发现了两项非常重要的事实。第一项发现：某一族群占人口总数的百分比和该族群享有的总收入或财富之间有一个数学关系，即20%的人占有80%的财富。让帕累托真正感到兴奋的是另一项发现，就是这种不平衡现象到处都存在，并会重复出现。不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料，相同的模式一再出现，即20%与80%的比例关系。后人对于这项发现有不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、二八法则、二八定律、最省力的法则、不平衡原则等。这就是二八管理法则的由来。
二八法则充分说明了经营企业不应该面面俱到，要抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。也就是说，管理者要将主要导向和主要精力放在20%的少数以带动80%的多数，以提高企业效率。一个较小的诱因、投入或努力，往往可以产生较大的结果、产出或酬劳。几乎在所有的事物上，导致事物的最终结果都可能只归因于少数的原因、投入和努力，而其他大部分的工作只能带来微小的影响。也就是说，你80%成果的取得，是出自20%的付出。
如果灵活运用二八法则，不仅可以使公司的利润大大增加，而且可以使整个公司脱胎换骨。
乔治亚公司是一家年营业额达到数百万美元的地毯供应商，这家公司过去只卖地毯，现在它还出租地毯，出租的是一块块接合在一起的地毯，而非整块地毯。
原来这家公司意识到，在一块地毯上，80%的磨损出现在20%的地方。通常，地毯到了要替换时，大部分的地方仍然完好无缺。
因此，在公司出租计划中，一块地毯只要检查出有磨损或毁坏，就给客户更换那一小块磨损或毁坏的地方。
这种做法同时降低了公司和顾客的成本，使该公司的业务蒸蒸日上，而且引起许多家同行的仿效。
二八法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中的20%到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营业务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用二八法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营业务，注重从这一经营法则中，体会如何采用得当的方法，将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营业务在管理中得到突出，并有效发挥带动企业经营全面发展的“龙头”作用。
被称为“20世纪最大投资失败”的铱星公司倒闭，就是被“二八法则”击败的典型事例。铱星公司出身豪门（后台是大名鼎鼎的摩托罗拉），其所推出的铱星电话——“在世界任何地方都能打通的电话”技术上的先进性举世无双，可就是这样一个“天之骄子”，却在投入运营两年后不得不宣布倒闭，原因何在？除了运营方面的种种失误，最重要的败因正是它所追求的“覆盖全球”的理想。不要忘了，地球表面的80%以上是人迹罕至的海洋、极地和高山，为了将这些地域纳入通讯网络，铱星公司不但要发射大量卫星，还要负担维护其运转的巨大费用，可是这些地方所能产生的利润却微乎其微。这些成本最终都要由另外那20%地区的用户负担，这就是造成铱星电话价格过高，无法和普通移动电话竞争的原因。
二八法则给我们的一个忠告是：应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”，要善于抓住机遇。在激烈的商业竞争中，当足以决定成败的战机出现时，就要敢于将大部分精力投入进去以争取胜利。如果一味地强调平衡，死守“一份耕耘，一份收获”的所谓“公理”，那么就会受到二八法则的惩罚。
二八法则对管理的启示有如下几点：
（1）管理要具有全局观念。
从二八法则出发，既要掌控总体的20%，也有必要了解总体的80%。在这一点上，有一个关键因素，就是要具有直观想像全局的能力。
（2）人力资源战略。
一视同仁可能无助于提高企业整体效率和竞争力，在人力资源管理中，往往是20%的人完成了80%的工作任务，因此企业要保证稳定的人力资源结构。作为管理者，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么帮助？这些人各有什么特点和优势？有什么缺点？以便采取相应的对策。通过重点培养和激励20%的骨干力量，来带动企业另外80%员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
（3）营销战略。应专注20%能够带来高利润的核心技术和产品。另外，发展和留住客户的成本也是不等的，一般来讲，发展新客户的成本是留住老客户的5倍，重点要留住老客户、忠诚客户，也是因为这20%的客户能够带来80%的利润。
管理实践：
明确企业经营应该关注的重要方面，从而抓住重点、以点带面；要抓住为企业创造80%利润的少数关键人才，并采取相应措施重用这些人才。
尊重非正式的团队协作——自组织
如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。
——泰勒
1911年，泰勒在《科学管理的原则》一书中提出：通过把工作程序细化成一系列简单的步骤，并测量、优化每个步骤，公司可以让工厂工人的效率大大提高。泰勒的科学方法是革命性的，与他同时代的公司中，那些迅速采用了他的观点，并把它们付诸实践的公司往往是最成功的。
他认为，员工本质上是不可预测、不可靠的。正如他在《科学管理的原则》中宣称的：“每个员工的工作所包含的科学是如此之多，即使那些很适合做这种工作的工人也没有能力完全了解这些科学。”领导者怀疑工人能否充分了解自己的工作，并能在正确的时间、用正确的方式做正确的事，因此这就需要一个新的雇员阶层来协调和指导他们的行为。几乎一夜之间，职业经理人在整个业界无处不在，他们通过工人的行为并对之进行评价来对工人施加巨大的影响和控制。
等级制度仍然占据统治地位。这是妨碍新的精诚协作方式构筑的最大阻力。
只有产生新的工人阶层——知识型员工，有着类似于蚂蚁一样的自组织能力，方可以满足消费者对服务和创新的新需求、新期待。
随着技术变革的速度不断加快，企业改革的速度也在加快。在当今世界很少有什么可以确定，除了以下这点：如果一个组织不能对变化以及变化带来的市场机会产生足够快的反应，那么它将与成功失之交臂。
当今最成功的公司针对自身的优势采取变革，只要有新的挑战出现就立即作出反应，甚至能对市场、产品开发及资源需求的变化作出预测。可以理解的是，公司越来越多地需要借助于新的领导和管理模式，来帮助他们跟上不断加速的变化。密歇根大学商学院教授C·K·帕莱哈拉德曾经为诸如花旗集团、柯达公司、甲骨文这样的公司做过咨询。他说：“速度正在成为生存和发展的最重要的标准。这就需要尽可能让最接近业务的人做决策，并负有责任感。”
在信息经济社会，员工是公司最重要的竞争优势。那些能迅速调整，并学会如何开发、利用每个员工（无论这些员工担任何种职位）的才能和技术的公司才会笑到最后。
遗憾的是，许多组织不能迅速对市场的急剧变化做出调整。因为他们发现自己被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住了，那些被僵化的政策、程序所困，并对员工的巨大潜能视而不见的公司，只能丧失竞争力。
在这种情况下，建立精诚协作方式，显得刻不容缓。精诚合作的特征之一便是：尊重非正式的团队协作——自组织。
在美国，虽然有上百家行政人员猎头公司，但很少有能与拉塞尔·雷诺兹公司相匹敌的。成立于1969年，总部设于纽约市的这家公司，拥有超过270名负责招聘的精英，在全世界有35家办事处。拉塞尔·雷诺兹公司专门为世界顶级公司招聘高层管理人员，这些公司包括ABC、美国职业橄榄球联盟、凯雷投资集团、联合技术公司，以及皇家安大略博物馆。
拉塞尔·雷诺兹公司的影响相当广泛，该公司的经营范围涵盖超过40种行业和业务，包括互联网、技术、媒体、膳食服务、医疗服务、金融服务、工业制造和销售。平均起来，拉塞尔·雷诺兹公司每年成功招聘3000人，其中40%的人被聘用为主席、行政总裁、首席运营官、首席金融官、首席信息官以及总监。他们所招聘的岗位超过50%都可拿到每年20多万美元的工资。在1999年（最近的数字经审计的年度），公司利润总额为2.31亿美元，比上一年度增长了21.7%。
是什么使拉塞尔·雷诺兹公司持续发展并繁荣，并超过竞争对手呢？虽然该公司的成功有许多因素，但是公司强调，非正式的团队协作——自组织，建立于坚定的个人责任和专长共享的基础上，这是至关重要的。通过强调、鼓励和奖励团队协作，拉塞尔·雷诺兹公司营造了一个独特的环境，在此环境里，员工努力互相帮助，竭尽所能地争取公司委托交办的工作。他们既相互独立，又相互联系，形成了一个充满生机的总体。
每周一的上午，在公司的每个办公室，拉塞尔·雷诺兹公司的员工都会开会讨论本星期的新任务。这些会议能够产生促进并改善公司客户服务的新的想法、候选人和资源，同时让每名员工都得到寻求帮助的机会，以解决工作中的困难。大家通过分享有关要处理的工作信息，甭管好还是不好，为公司能够得到最后的成功增加了可能性。
拉塞尔·雷诺兹公司还鼓励召开定期的电话会议和经常性的临时会议，以利于不断为员工创造信息和经验共享的机会。团队成员的这些互动，成效显著。拉塞尔·雷诺兹公司投资管理部的负责人理查德·拉那曼指出：“有些最好的想法和最快的行动，其实是我的同事们聚到一起集思广益的结果。”
管理实践：
员工优势是公司最重要的竞争优势。团结而有力的员工团队是振兴和繁荣一个企业的核心，而企业要提升核心竞争力，管理者就要对自组织做出迅速调整，不要被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住，被僵化的政策、程序所困，而对员工的巨大潜能视而不见，应量体裁衣，因地制宜，积极开发、利用每个员工的才能和技术，以每个员工的鲜明个性来共建企业的鲜明共性。