第3章 麦肯锡公司的发展史
从某种意义上说，麦肯锡公司的创立与发展的历史就是管理咨询业的发展历史。麦肯锡公司是一家私人合伙制的咨询公司，自创立以来走过了将近八十年的历程，发展成为享誉世界的大型咨询公司。
1.麦肯锡公司的创立
1926年，詹姆斯·O。麦肯锡教授（1889—1937）离开一家公共会计公司，创立了以自己名字命名的咨询公司。麦肯锡公司的成立开创了现代管理咨询的新纪元，它最初的服务领域是为公司的高级管理者提供管理和金融服务。
管理咨询思想源于麦肯锡教授，麦肯锡教授是麦肯锡公司的创始人，是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和麦肯锡公司的发展光大源于麦肯锡公司第二代掌门人马文·鲍尔（Marvin Bower，19O4—2OO3）的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念——对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战期间，美国企业的管理水平很低，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前4O年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的管理水平。泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎样管流程，麦肯锡讲的则是怎样管老板。当时他有一段很有名的话，意思是说，2O世纪2O年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋作决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来决策的职业经理。
1929年美国经济陷入了空前的大萧条，很多企业破产，很多经理被捕，还有很多人在逃。大量的企业破产需要大量的会计师事务所去清账，进行资产登记、资产重组。这也为管理咨询业带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里查账。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡公司发展的第一个阶段。在这个阶段，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡公司的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位的咨询公司。
1935年，麦肯锡公司有一个叫大客户费尔德百货公司，这个公司现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧地进行整改，其风格有点像2O世纪8O年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，3个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病不起，1937年他去世的时候仍兼任费尔德总裁，去世的前一天他还跟属下讲“做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此成了麦肯锡公司的一条戒律，也成为管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。麦肯锡公司从事会计业务的芝加哥分部由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然，而他留给马文·鲍尔的正是这个亏损的分部。
2.麦肯锡公司的前期发展
1938—1956年是麦肯锡公司奠定基础的阶段。马文·鲍尔成了麦肯锡公司的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。马文·鲍尔是一位律师，他1933年加入麦肯锡公司，之后该公司开始意识到接纳刚毕业的本科及研究生作为新雇员的潜在价值。这些应届毕业生虽然未经训练，但他们具备足够的聪明才智，公司可以对他们进行专业培训，教他们使用咨询工具。麦肯锡公司成为第一家直接从商学院雇用毕业生当顾问的公司。从此管理咨询业成为推动个人职业生涯发展的重要行业。马文·鲍尔在1951年果断地停止了麦肯锡公司的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的工商管理硕士。马文·鲍尔希望管理顾问在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调管理顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们受总裁邀请后开始工作，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，都要让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我们来帮助他解决。”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告。诊断报告都不能轻易出手，因为一出手又发现，还要知道问题来源是什么？有办法解决吗？没办法解决提出这个问题有什么意义？
严守客户秘密甚至在离开公司后仍然保持沉默，是最重要的品质。马文·鲍尔对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡公司现任总裁古普塔这样评价马文·鲍尔：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。”马文·鲍尔把这个公司控制了差不多25年，这很不容易，而且他控制不是为他自己的利益，他是为了公司的核心价值观。2O世纪9O年代，9O岁的马文·鲍尔退休以后将全部名下的股份还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。
在这个阶段，麦肯锡公司将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内部的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论由哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在2O世纪5O年代实现了快速发展，成为美国咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于2O世纪6O年代在国际市场上的拓展做好了充分的准备。到2O世纪6O年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
3.麦肯锡公司的扩张
麦肯锡发展的第三个阶段是1957—1979年，这个时候还是马文·鲍尔在掌握公司的方向。他提出了公司的国际化战略，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须与在美国的员工一样。
麦肯锡公司发展的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士的精神培养麦肯锡公司的精英，直到现在，麦肯锡公司的员工也属于最优秀的员工之列。在此期间，麦肯锡内部建立了十分完善的考核机制。在美国，每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一份通告，被告知自己在公司评估中不合格，而同时公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡公司的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也使更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
当然，麦肯锡公司发展在第三阶段也遇到过巨大的困难和挑战。
从2O世纪7O年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入困境，收入持续下降。在这十年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如2O世纪7O年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而使公司业务量急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断争夺麦肯锡公司的顾客等。诸多内外问题交织，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信在一夜之间荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
这时，麦肯锡公司的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内部最优秀的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。报告认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此，很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”，而在解决客户实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识。公司非常紧缺能适应这种需求的具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的、高度专业化的调研分析和咨询方案。这份报告为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指明了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业知识背景的“专才型”专家，和“通才型”的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。
在这个发展阶段中，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈，尽管两者的运作方式有很大差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成；波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线，增长—份额矩阵分析模型（波士顿矩阵）等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿咨询公司在与麦肯锡公司的竞争中占据上风，麦肯锡公司的客户和员工不断流失，纷纷转向波士顿咨询公司。
竞争的失利使麦肯锡公司的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡公司首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以弥补麦肯锡公司在专业知识上的弱势，强化对行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品行业、工业品行业、银行业和保险业等。这项改革举措将麦肯锡公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而，在麦肯锡公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在麦肯锡公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业分类为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，麦肯锡公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制定、组织规划和政策执行等都需要丰富的知识和经验。麦肯锡公司加强了对这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡公司把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了领先于该领域的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于2O世纪8O年代初走出低谷，开始复兴和繁荣。
4.麦肯锡的持续发展
198O年至今是麦肯锡公司发展的第四阶段，也是它经受考验的时期。此时很多人受麦肯锡公司成功的影响而投身管理咨询业，贝恩公司、波士顿咨询公司、莫尼特公司等咨询公司的成长加剧了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡公司内部也面临人员淘汰率快速提高的问题，到1996年，麦肯锡公司从哈佛商学院里一共招了1 OOO人，而留下来的不超过4O人，即工商管理硕士招进来只有4%的成功率。麦肯锡公司发生的一件事情促使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡公司。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡公司的，刚进入麦肯锡公司时他十分不适应，因为周围的人都是工商管理硕士，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉，他是当时麦肯锡公司最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡公司纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非工商管理硕士不能做咨询的看法，于是多种人才得以进入麦肯锡公司。后来这个人成了麦肯锡公司的总裁。
麦肯锡公司的现任董事长兼全球总裁古普塔（Rajat·K。Gupta），中文名叫顾磊杰，是一位印度裔美国人，他于1973年加入麦肯锡公司，198O年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司经理，从1994年开始，连续三次当选麦肯锡公司的董事长兼全球总裁。
麦肯锡公司从198O年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习的过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后，逐渐深入人心，并逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
麦肯锡公司于1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡公司在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国内地公司从1993年成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有174人，中国内地的咨询顾问超过8O人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前1OO%的跨国公司发展到今天6O%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等。而从1996年到2OOO年麦肯锡中国公司在大中华区做了近3OO个咨询项目（不包括没有完全完成的项目），这是非常有挑战性的。
当然，在这个发展阶段，麦肯锡公司同样遭受不少挫折：
首先是进入IT咨询业的尝试遭遇失败。例如，麦肯锡公司于1989年购买了盛世长城公司的信息咨询公司并希望能开发其信息技术能力，但结果令人大失所望，不仅期待中的利益一直没能得到，而且还引发了公司间的文化冲突。
其次是麦肯锡公司进入中国之后，遭遇实达集团的败绩，使人们怀疑其是否能适应中国特有的体制。具体事情是这样的：
1998年秋天，实达集团由于摊子铺得太大，销售业绩开始滑坡，管理层感到多产品营销管理力不从心。
为改变现状，实达集团决心在中国IT界进行首次尝试，以3OO万元的价码请来世界著名的麦肯锡公司。从1993年起，麦肯锡公司先后为6O多家中国公司做过2OO多个咨询项目，实达集团是其第四家中国客户。麦肯锡公司提出了两套整改方案，实达集团采用其中一套，即打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开，进行“千人大换岗”。这一更符合企业管理体制国际性潮流的方案在实达集团遭到了巨大的失败。
一个是被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司，一个是保持八年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司。麦肯锡公司与实达集团牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。
这个3OO万元的项目只实施了五个星期就被迫终止，实达集团又回到了过去的“旧体制”。
这个项目的半途而废同时伴随着实达集团长达半年的经营和效益大滑坡。从1999年开始，实达集团连续两年亏损，2OOO年，实达集团的亏损更是高达2.67亿元，正式戴上ST的帽子。1999年6月，管理重组正式宣告失败。当初引进麦肯锡的总裁叶龙被解职。这意味着沪深两市的高科技股中出现了首家ST企业，实达神话就此宣告终结。
此事引起了业界轰动，大量媒体予以关注。几种代表性的评论包括：水土不服论、麦肯锡过失论、实达过失论。水土不服论强调西方管理理论与中国文化环境的差异；麦肯锡过失论强调麦肯锡方案要求太高、跟踪支持不力；实达过失论强调自身执行不力。不管怎样解释，实达事件的事实是：麦肯锡不败的神话在中国破灭。
总之，麦肯锡公司经过近8O年的发展，通过强化公司的核心价值观和独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。它的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡公司的名气已经很大了，它不需要再去做很多产品来吸引客户，它要的是不急躁，不犯错误，否则它的大公司品牌和形象就要受打击，客户来源就会出问题。麦肯锡公司有非常出色的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在了这个上面，因此，它在创新管理上所下的工夫可能有所欠缺。