第8章 复杂沟通从面对面开始(1)
项目部资深专员邓桦还不是经理，不过他知道该按照“经理”的要求来做事了。新人好做新事，先从带团队新成员唐嫣开始，试试身手……
沟通最好“不见不散”
越来越多的人不会说话了
用惯了电脑，不会写字了。
用惯了百度，记忆力差了。
用惯了QQ，不会说话了。
在网络中长大的新一代，的确有这样的现象：在网络空间里眉飞色舞、口若悬河；面对真人时，却呆若木鸡、手足无措。
不太使用网络工作或生活的人，也有类似的现象：平常吹牛聊天的时候天马行空，一谈工作正事，几句话说完就没了，如同没有沟通。
因此，在这样的网络化、碎片化生活的时代，一方面是间接沟通手段花样翻新，引得人们追逐时尚，不断尝试或热衷新的沟通手段；另一方面却是，面对面沟通越来越弥足珍贵。
面对面沟通变得更加“稀缺”和“珍贵”。精明的领导人和管理者会选择重要的事情面对面讲。因为这本身就是一种重视的态度，有助于重要的事情受到关注。
我们需要以开放的心态去拥抱新的沟通技术，学习、掌握、应用新的说话方式和语言，提升沟通效率；我们还必须善于使用无须技术手段辅助的面对面沟通技巧，建立和维护自己的沟通之“道”，在各种“术”的快速发展变化中以不变应万变，既与时俱进，又有立足之本。
人类社会的发展史，一定程度上也是人类沟通手段发展进步的历史。伴随技术的发展，书信、电话、媒体、网络等不见面的间接沟通所占比重正逐步上升。这些沟通手段的特征是效率越来越高：沟通的规模扩大了，沟通的范围拓展了，沟通的内容丰富了。从博客到微博，从QQ到微信，从桌面到手机，可以说技术手段已经将人们带到了沟通无极限、沟通无处不在的新时代。
人们在工作中乐意使用这些沟通技术，主要是看中了技术性沟通手段的两大好处：成本低和要求低。
●间接沟通的低成本。自从有了复印、复制技术，间接沟通中使用的文字、图片、数据、声音、图形等媒介都可以轻易地复制，无限制地发给不同的沟通对象，极大地降低了沟通成本。
同样的沟通内容重复地使用，沟通者可以一劳永逸，只需按照自己的套路择机抛出不同的内容片段或组合即可。而且，随着存储技术、大数据分析技术的发展，在沟通内容的复制过程中，人们将有可能根据沟通对象的不同加入更多满足其个性化要求的内容，进一步扩大间接沟通的应用范围。
●沟通人员的要求低。同样的售后服务，如果面对面提供，对售后服务人员的素质、形象、技术和沟通能力要求就非常高。如果通过网络、电话提供，对服务人员综合素质和能力的要求大大降低，他们可以借助于各种手册、各种预案完成基本的售后服务工作。
然而，投入和产出总是有对应关系的。低成本和低要求必然存在其结构性的缺陷。那就是与人类与生俱来的面对面沟通相比，所有这些间接沟通手段都有一个共同的问题：失真。
在工作中不乏这样的现象，你通过电话或网络与别人讨论重要工作，你是全心全意、全神贯注，别人却不一定。也许别人还在做别的公事或私事，只是跟你勉强应付而已。这样的讨论结果，看似达成了口头或书面的一致意见，但对方要么心不在焉，要么口是心非，给以后的工作埋下祸根。也可以说并没有真正实现你的沟通目标。
当我们通过OA系统、邮件系统等方式群发信息进行沟通时，尽管可以收到自动回复或人工确认之类的书面信息，但接受者有没有阅读、有没有阅读完我们的信息？有没有读懂我们的信息？其同意、不表态或不同意的书面表态背后有多少考虑因素在起作用？我们几乎一概不知。在这样的沟通状态下，我们的决策很可能失误，执行很可能出错。
总体而言，间接沟通主要以物质或机器为中介，在人——机——人的转换过程中，必然出现多次的信息损失，尤其是身体语言、表情神态等隐性信息的缺失，最后出现失真也是必然的。这对于重要的工作是非常危险的。
§直接沟通手段，万年不变
要真正建立基础信任，还是要靠面对面的直接交流。这一点亘古不变。
从不认识到认识，从不了解到了解，如果沟通要求不高，诸如信息的知会和交流，不面对面是可以的。
从认识到信任，从了解到理解，没有面对面的沟通几乎是不可能的。现代视频会议技术可以满足全球会议的需要，为什么还是有那么多高管和商务人员要辛辛苦苦地全球范围内飞来飞去？现代复印技术可以做到人手一份文件几乎没有成本，文件上也可以写得清清楚楚，为什么还要通过开会或座谈来传达？干部述职，报告写好了，为什么还要上台讲一讲？
诸如此类，似乎是低效率的，但却是必要的。效率低的只是沟通的过程而已。但沟通的最终目的是做好工作，如果以实现最终目标来考量，这样的沟通效率更高，沟通效果更好。
面对面沟通的最大优势，就是真实。这来自两方面的真实，或者说是双向的真实：
●自我的真实。在面对面沟通中，沟通主体首先把自己真实地呈现在了对方面前。在这样的情况下，对方既可以听到你的声音、看到你展示的材料，又可以听到你的语气、看到你的神情，就更容易理解你的话了。
尤其是小范围的面对面沟通，在沟通过程中，还可以穿插比较充分的肢体语言，比如前倾表示渴望、远离表示不满等；还可以做一些意向比较强烈的身体动作，比如友好的握手、拥抱，不友好的站立、对峙等。这些神情、姿态、动作倘若运用得当，可以帮助对方更好地理解你的意思。
站在对方的立场，不管对你要沟通的具体事项的意见如何，他看见的是一个真实的你、活生生的你，你的意见也就更真实、更有理，他总是能更容易地接受你的意见。
●反馈的真实。沟通的成败很大程度上取决于你对沟通对象的反馈的掌握程度。
常言道，不打无把握之战，知己知彼方能百战百胜。如果能比较准确地预见到对方的反应，做好沟通目标、沟通内容上的准备调整，沟通活动基本上就成功无疑。
但是，预见别人的反应是非常困难的，需要相当的经历、阅历积累以及所在工作领域的专业修炼。因此，比较好的方式是一方面做力所能及的需求预判；另一方面，准备多种应变措施，在沟通现场根据对方的即时反应出招，引导对方，达成你的沟通目标。
所以，我们在《管理沟通：实践与策略》中，总结出了面对面沟通中说话的技术模型。按照面对面过程中口、耳、眼全功能发挥的要求，构建了完美陈述的3组别6要素：述、听；问、答；察、默，并总结出6句口诀：
——不要言多必“失”，而要“倾”听为要；
——不要咄咄“逼”人，而要答非所“问”；
——不止沉“默”是金，更需眼“尖”为实。
核心就是掌握对方的真实反馈，引导对方的真实反应，直到达成你所期待的目标。
假如我们面对的是比较困难、复杂和新颖的工作，通常少有惯例可循，需要和各个部门、各色人群深入打交道。这时候，面对面地呈现“自我的真实”，并获取“反馈的真实”，就是我们最朴实、最有效的沟通手段。
你身边的人脉开发机
案例2-1
唐嫣进入项目管理部后，第一份工作就是A项目专员。
这个项目比较小，刚刚开始，没设项目经理，由项目管理部部长刘峰兼管着。这个项目还有一个资深项目专员邓桦，他同时也是刘峰为唐嫣安排的老师。
唐嫣的第一个任务就是协助邓桦完成项目关键干系人的识别。干了两年物流，可没听说过什么“关键干系人”。唐嫣有点懵，自己想挑战，但也没料到自己的挑战这么大，以前听都没有听说过“干系人”，如何去做？
但是，唐嫣也知道，直接问邓桦的话，会被看轻，便先领了任务，决定自己回去查查资料。
被问是赏赐，不一定要回答
被人追问，甚至被人问倒，似乎难堪，其实不然。
遇到不懂不熟悉的，从自己的角度看，这等于别人在提醒自己。说明自己的知识或能力结构有不全面或不合理的地方，需要我们及时去弥补、延伸或完善。
积沙成塔，日积月累，最后达到的高度或宽度，连自己都会意外。
其实，日积月累并不难，一口吃成胖子才难。这需要我们在日常工作和生活中坚持两条原则：
●不放过问题。别人愿意问我们，一定意义上讲是给我们恩惠。
人与人之间交流，因为各自站的角度不同、立场不同，甚至动机不同，对同一事物就会有不同的看法。我们的受益就主要来自于不同思想、思维的有效碰撞和交互作用。
发现问题，提出问题，是这种“碰撞”的有效手段。
很多成功人士，乐于挤出宝贵的时间，花费几十万元的学费去参加MBA/EMBA/EDP培训，其中很重要的一个收获就在于在课堂上抓住老师和同学们有意无意中抛出的问题。一个好的问题，有可能引导企业家抓住重大发展机遇。
还有一些身居高位的企业家，平时被身边的人尊崇惯了，听不到问题，只好选择私人董事会之类的外部小圈子来听取别人真刀实枪的质疑。
●提前准备问题。机遇总是给有准备的人，同样一个问题，对于有准备的人来讲，可能是醍醐灌顶，茅塞顿开；对于没有准备的人而言，很可能只是昙花一现，过眼浮云。
同样是一场会，同样是一群人，议论同样一件事，在会议之后，或聚会之后，或闲聊之后，有的大有所获，有的毫无斩获，很重要的原因就是在之前或平常有无准备。如同“未来是点点滴滴堆出来的”一样，有准备的人才能一点一滴地吸收、储备、积累。
唐嫣“领了任务，决定自己回去查查资料”是对的，被问不一定要回答，特别是不一定要立即回答。
●给你提问的人不一定是真要你立即回答。他可能只是真心实意地给你一个提问，启发你、引导你、指导你。很多优秀的领导人就是这样培养下属和带领团队的，你被他不断地问，就是被他不断地指引。
韦尔奇说过：最好的领导人实际上是教练。进入信息社会以来，我们身边有越来越多人信奉和追捧韦尔奇的管理实践，出现了大量的教练型领导或同事，他们的核心方法就是通过一连串的发问来激发别人的潜能，提高工作的效率。
因此，试图立即回答优秀教练所发出的一系列方向性、策略性的问题，不是聪明伶俐，而是愚蠢冒失。
像资深项目专员邓桦这样的老员工，有效的带队方法是利用自己的经历、阅历和资历资本，将团队的管理、控制转变为对团队成员的激发、支持。也就是，摒弃“命令”式指挥，改为提问式沟通。
所以，唐嫣不立即回答也正合邓桦的心意，皆大欢喜。
●你真想要回答，也应准备好后再回答。你对问题一知半解甚至完全不懂时，就绞尽脑汁来回答，无异于强词夺理。在那种情情景中，你会情不自禁地为自己辩解，结果只会将问题弄得更复杂、更混乱，除了给人“好强”“爱面子”或“不服输”的印象外，对于之后的进一步学习研究或具体工作没有任何好处。
§把干系人发展为个人资源
干系人观念并非项目管理的专利，而是大面积沟通的新思维。
干系人指的是积极参与某项工作，或其利益将受该项工作影响的个人或单位。简单地说，就是可以影响项目工作或者受项目影响的人。这里的影响包括积极、正面的影响和消极、负面的影响，也包括直接影响和间接影响。可以讲，离了干系人，项目工作目标就无法实现。
从组织的角度看，干系人可分为内部干系人和外部干系人两种。干系人可以是个人也可以是组织。
从职能的角度分析，企业环境中的干系人或者干系人代表通常来自于营销部门、财务部门、技术部门、采购部门、质量部门、生产运营部门等核心部门的实权人物，他们承担着项目管理者、关键决策者、资金提供者、监督者、执行者等不同的角色。
无论干系人在具体工作中起什么作用——积极推动、冷眼旁观、消极阻碍，无论其扮演什么角色——唱红脸、唱白脸、唱黑脸，通过项目工作，都可以把他们串联起来，形成一个新的人际关系网络。
这是一个在职能或直线型工作岗位上无法想象的新工作空间和新人脉空间。在这样的新环境中，只要你用心，做项目工作的过程就可以自然而然地成为单位内外的新人脉的开发过程。
作者在自身的领导和管理实践中，也是如此。我常常将培养对象从技术或业务岗位调整到项目部、项目组中去工作，让其认识更多人，也为更多人所认识。这样一段时间后，再提升这些培养对象就比较容易了。
案例2-2
早上来到办公室，邓桦就看到唐嫣盯着电脑屏幕发呆，还有明显的眼袋。估计小丫头为昨天的任务回去补习去了。邓桦走过去：“小唐，身体不舒服吗？”
唐嫣回过神来：“没有，没有。”
邓桦微笑道：“哦，有什么说一声。今天上午我们开始整理A项目关键干系人清单。有什么不明白的地方，你直接问我，不用客气。”
唐嫣突然觉得这个其貌不扬的老师还不错。
老资格要有高风范
老同志对于新同志，领导对于下属，应该主动关心。
一声问候，一杯热水，就可能胜过千言万语甚至规章制度。邓桦虽然还不是经理，但按照经理的角色要求自己去做好工作是对的，这也是常见且有效的自我提升方法，是换位思考的另外一种形式。事实上，在竞争激烈的成熟企业中，你往往需要先具备了经理的能力，才能走上经理的岗位。这样自我要求，即便没有机会走上领导岗位，也会赢得事实领导的地位。