第8章 开局做得好，管理才能好(1)
“新官上任三把火”，这是众所周知的俗语。其实，新官上任到底烧不烧“火”，或烧几把“火”，并无一定之规。领导上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，应该迅速打开局面，在同事和员工心目中建立起最佳的初始印象，为今后开展工作奠定良好的基础。
做好首次亮相，成功营造自我
新官上任难免要细细准备一番。一个好的开局是成功的一半，开诚布公至少可以赢得一段时间来好好磨合。
“新官上任三把火”，这话大家都耳熟能详。同样是新官上任，有的人三板斧“砍”得大家服服贴贴，人心归顺，连那些保守派、顽固派、特殊人物也刮目相看，俯首称臣，接下来的工作就好办了。有的人到了新岗位不但没“砍”好前三板斧，弄不好自己“点火”还把自己给烧着了，尽管自己有满腔抱负和热情，也不得不悲壮地出局。
我们到了一个新的领导岗位，大家眼睛都瞪得老大在猜测我们葫芦里卖什么药，会拿出什么锦囊妙计，管理上有什么高招来解决企业的问题，究竟要把企业引向何处？通过我们管理究竟能提升企业多少业绩，等等。等待和观望以及评论成为了他们的主要工作，仿佛他们是监督新官工作的人，说不准有人就会给我们来个下马威！
因此，刚上任的领导者“三把火”未必一定要急着“烧”，管理是有效地控制过程，控制是为了更好的疏通，疏通也是为了更好的控制，我们还没找到控制方法的时候，抡起斧头不管三七二十一就“砍”，一定会“砍”出问题、“烧”出毛病！不理出障碍如何疏通？先找到工作开展的切入点才是最重要的。
新官上任做好首次亮相，可以是一招开局，但切忌草率行事。因此，这个紧迫任务应得之于实地调查，要仔细分析和权衡。
开局亦即领导者走马上任。这时的领导者无论在感受上和环境方面都发生了变化，主观与客观的吻合程度降低。一方面，面临着全新的人际关系和陌生的工作环境，虽然自己有诸多抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。另一方面，新官上任，往往自尊心很强，锐气很盛，求成心切，很少抽时间与周围人进行情感的沟通，而是谋求尽快地取得领导成就。正确的开局艺术应该是先圆后方，着眼于人际沟通，增进相互了解，着力于调查研究熟悉情况，既要保持一个地区、一个单位工作的连续性，又要积极改变前任领导遗留下来的各种消极关系，建立管理基础，逐步在领导活动中扩大职位权的使用，使软权硬化，由圆而方。
那么，作为新上任的领导者们，这“三把火”到底该如何“烧”才好呢？
首先，作为领导者，我们要尽其所能充分透彻地了解我们所在的企业，以及有关企业的一切情况。我们要问自己，我们熟悉要从事工作的行业特征吗？我们是否了解企业的过去、现在的状况？我们了解老板吗？老板选我们来作为领导者的目的是什么，对你的期望值又是多少？通常老板选择一个领导者肯定是希望领导者能给部门带来绩效，带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新领导者能临危授命，力挽狂澜。总之，我们要清楚自己的使命，从而来明确自己的目标。
了解我们员工的心态、能力如何。员工中有没有特殊背景关系者的存在？我们的团队是否具有凝聚力和战斗力？我们的前任是为何离开的？员工们对前任的评价如何？认真总结学习前任的经验可以让我们少走弯路。
有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在我们的头脑里整理分析。知己知彼，才能让我们在新的环境里游刃有余。
其次，“点火”要从关键问题入手，着力解决企业最迫切需要解决的问题。往往一些最敏感的问题最能体现我们的能力，树立我们在企业中的威信，但处理不好也会引火烧身，导致自己“先下课”。
正因如此，新上任的我们，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在我们的能力范围内及时拿出解决方案。进入实际操作阶段后就一定要注意解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的领导者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。
再次，解决问题要适当借助外力和环境因素。例如，老板的支持、市场环境的变化、社会关系资源，等等。如果能及时取得老板或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。“火”烧起来了，借助一定的风势越烧越旺才能保持住前面的成果。
每个新上任的领导者的环境和所面临的问题都不可能是一样的，如果我们想在自己的职位里发光、发热、发出能量，甚至大放异彩，就一定要做好第一次亮相，成功营造一个崭新的领导者形象。
认识自己是领导者永恒的话题
孔子说：“即使不见知于人而心里毫不怨恨。”一个人不必忧虑别人不知道自己，只需当心自己不能知道别人，而在知道别人之先，必须认识自己。因为知己的人，才能够正确地知人。领导者重在知人更在知己，所以要由认识自己开始。
作为领导者，健全而独立的人格魅力将成为管理道路上不可或缺的“武器”，要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，明确自己的角色身份，认识到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。认识自己是为了自我发展，自我要发展为正为大，必须谨慎控制自己。领导者各有所长，亦难免各有所短，始终明确自己的身份职责，正确认识自我，才是领导者永恒的话题。
作为一名领导者，怎样才能真正正确地认识自我呢？我们可以借鉴下面的步骤来初步了解自己。
（1）经由性向测验，了解自己的倾向或潜在能力。对于自己所能胜任的活动，切记不可大意，以免“阴沟里翻船”；对于自己所不能胜任的活动，务须多多尊重他人，但要加强自己在这些方面的判断力，以免错判误事。
（2）经由智力测验，明白自己的一般智力或特殊智力。不过，我们建议领导者把智力测验的功能放在“知道自己的智力有多低”而不是“知道自己的智力有多高”，因为“人上有人”，高低是比较的结果，谦虚才是美德。
（3）经由定期健康检查，了解自己的健康状况，使自己知所警惕。岁月不饶人，一方面要把工作做好，一方面也要珍惜自己，这才是重视正确方法的选用和调整，形成“轻松愉快地把工作做好”的中国式管理气氛，以取代“紧张忙碌地把工作做好”的韩国式管理或“辛苦劳累地把工作做好”的日本式管理。
（4）经由反省自己，了解自己的价值取向。是视员工为机器呢？还是视员工如同手足？是绩效高于一切呢？抑或是尽人事以听天命？是“把一辈子的钱两年内赚完”呢？还是“细水长流”，年年有得赚总比“暴起暴落”好？领导者所作所为，系于他的价值取向，不可不知。
了解了这些，也就会对自己有个初步的评价，接下来领导者最重要的就是在初步了解自我的基础上，明确自己的角色定位，真正认识自我，才有做好管理工作的可能。
作为领导者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。领导者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求领导人员要充分认清自我，在要求员工的同时更应该严格地要求自己。
在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有各的职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的领导者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机地运作起来，每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。如果各司其职的人没有做好自己的本职工作，那么，他们会尝到自己种下的后果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅是他们自己，更是连累了全部整体。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。一个优秀的领导者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确的认识。认清自己作为一个领导者在企业中的作用和位置，刚从事管理的人往往会一下子不知道自己的身份已经发生了变化，所以学会自我定位至关重要。作为一名领导者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
领导者的目标定位是企业管理工作的基础，作为一名领导者，如果不能很好地认清自己的角色和能力，就很容易产生各种弊端。所以，管理工作中领导者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，对自己所担当的角色与责任有一个清醒正确的认识。
明确领导者的权力基础
领导者必须清醒地认识到，自己身处的管理职位，绝非仅仅意味着一种荣耀、一种待遇、一种回报，它更多地意味着责任和挑战！领导者不但肩负着企业的兴衰，而且还影响着员工的前程和命运。
作为一个领导者，首先要明确自己作为领导者的权力基础。如果不给我们相应的权力，我们是很难发挥领导者的作用的。所以，权力是管理的外部基础，这个观点与德鲁克的思想有所违背，但却是实际存在的。而责任则是管理的内部基础，一个成功的管理组织一定是权责分明的。责任与权力并存。
许多领导者尽管十分用心、用力，也学习并采用了许多领导艺术和管理艺术，仍是业绩平平，为什么？对此，领导者大都是归因于外，认为是客观因素影响了权力效用的发挥，其实根本原因还在于领导者自身。
在某些“有权人”的心中，“有权不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪，有对“私利”的渴望，加之有权做保障，“以权谋私”就顺理成章了。领导者手中都有一定的权力，正确理解并使用这个权力是领导者永恒的主题。
首先，权力是董事会给的，是与责任休戚相关的，责权明确不是让我们只要权不要责，而是告诉我们责任比权力更重要。从这一点来讲，我们要对权力负责，对企业的利益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。
其次，权力也是员工给的。员工赋予我们一定的权力是希望我们能率领员工为企业创造更多的价值，使企业更快地发展，企业发展了，员工才能得到发展。因而，我们的权力还包含着员工的希望，对于领导者本身应当自觉接受员工的监督。