第4章 让目标协定成为真正的激励要素
一般来说，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极主动；厌倦工作者把工作视为一件苦差事，并处处想方设法减轻和逃避。
心理学研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，工作意愿非常强烈；而厌倦工作的人，激素分泌逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。管理者的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变，激励员工自动、自发地工作。这也是奖惩所能达到的最高境界。
要想让员工自动、自发地工作，关键的一点是让员工感到自己是在为自己工作，而不是为他人工作。但实际情况是，很少有员工会把上班当成是为自己工作，大部分员工还是抱着一种打工的心态在干活。自动、自发首先是一种思维状态，进而才可能转化为实际行动，而要改变一个人的思维恐怕是这个世界上最难办到的事情。所以，聪明的管理者从来不是靠说教来让员工自动、自发工作的，而是激励每一个员工树立自己的目标，让员工为实现自己的目标奋斗。
梁启超在《李鸿章》一书的开篇就讲道：“天下唯庸人无咎无誉”。何谓庸人？司马光说：“有德有才为圣人，有德无才为君子，有才无德为小人，无德无才为庸人。”还有人说：“别人能做你不能做，你是个庸人；别人能做你也能做，你是个常人；别人不能做你能做，你是个能人；别人想不到你想到并能做，你是个人才。”这些说法是从道德、能力的角度定义的，更可怕的庸人是那些没有追求、缺乏目标的人。
日本京都陶瓷创立人稻盛和夫说：“每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”如果员工没有自己的目标，那么再好的激励机制、再有效的奖惩制度也都是苍白无力的。
员工在目标面前的心理状态
按照彼得·德鲁克的说法，我们每个人并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。但在目标面前，人又总是充满矛盾。一方面，每个人都有自我实现的目标和愿望，当目标满足、愿望实现之后，积极性就会充分调动起来。美国马里兰大学心理学教授洛克和他的同事通过大量的研究和试验，发现大多数激励因素（如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等）都是通过目标来影响工作动机的。
免责心理：目标面前的责任推卸
在面对目标任务的时候，人都会产生一种畏难情绪，生怕给自己的目标任务定高了。下面这个案例生动地反映了人们的这种畏难情绪。
陈经理把分管各分店的店长召集在一起，介绍今年的工作目标：销售额增加20%，利润率达到15%，市场占有率提高3%。然后，他让分店店长们根据自己所掌握的情况，分别提出今年每个分店能完成多少销售额，利润率能达到多少。几位分店店长听完后都默不作声，低着头看会议议程。沉默了好久，一分店的店长第一个发言：“去年我们的客源少了很多，今年的销售额不会提高很多。”其他分店的店长也都在发言中强调本店的困难。陈经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是让大家发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他店长们提出的销售增长率也都在20%左右。
上面的案例中，是管理者在给下属制定目标时最常见的一种现象，下属会尽可能多地强调客观原因，期望降低工作目标。这是员工保守心理的表现，这种保守现象心理学理论解释为“免责现象”。每个人都害怕因为没有实现目标而受到指责，因而会采取一种比较低调的态势。
在面对这种情况的时候，管理者需要尽力解除员工的免责心理，并且积极鼓励员工自己制定目标。从心理学的角度而言，目标能激发人的动机，如果人没有行动目标，就会放松对自己的要求和追求；人一旦有了明确的目标，就会产生责任感、紧迫感和内驱力，所以让员工制定目标可以帮助他们减轻心理负担。
目标效能管理的一般方法
大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标（如越快越好、越多越好、尽量干好）的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为人们接受的目标所具有的激励作用最大。
有鉴于此，在鼓励员工制定目标的过程中，管理者可以按照下面的步骤循序渐进地开展。
当员工还不习惯自己给自己定目标时，先进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，逐步推行。
让员工参与制定部门或全公司的整体目标和计划，以帮助员工正确理解自己的目标和任务对整体的作用和影响。
要求员工制定的目标要明确，而非敷衍了事的模糊性目标。帮助员工将难度较大的目标分解为若干个阶段性的子目标。
提高目标效能的心理策略
《韦氏新世界英语词典》在解释“激励”时，用了这样一句话：“向别人提供积极性或以积极性影响别人”，而“积极性”一词的意思是“促使一个人做事或以某种方式行事的内心的动力、冲劲或意欲”。所以，激励涉及到如何激发一个人内心深处的东西，即潜能。
挖掘员工潜能，引爆员工潜力，最有效的方法就是为员工树立起一个富有挑战性的目标，让员工觉得自己加倍努力能够完成但实际上又难以完成的目标。高尔基说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就能发挥得越好。”人要想把自己的潜能发挥得淋漓尽致，就必须为自已设定富有挑战性的目标，使自己从挑战中感到压力、得到激情，这样才能学到更多东西，并从中获取经验。
人们之所以热衷于挑战性的工作，是因为挑战性的工作更有利于发挥个人的创造性，从创造中找到成就感，实现自我价值。用挑战创造激情，用激情带来锐意进取、勇创佳绩的动力。许多知名企业在创业期都会制定一个明确而远大的超级目标，并且积极鼓励员工去奋斗。挑战性目标可以激发员工潜能，使其心理状态、工作效率和资源贮备都去适应达成高目标的要求，这样，最终结果往往会超出预期，正所谓“取法上上，可得其上；取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”那些习惯于制定“切实可行的”经营目标的人，其结果往往难以完成；相反，制定略有挑战性的目标往往会给人意外惊喜。
在树立挑战性目标的过程中，管理者需特别关注以下5个方面。
要考虑到所在市场的环境。比如，今年百货业的增长率大约是10%，作为百货业中团队的销售目标就要考虑这个行业的特点；而如果是超市，就不能按行业趋势来算。
要考虑到竞争。比如餐厅，去年销售额是200万元，今年店铺旁边增加了一个新的竞争对手，制定目标时就要考虑到这种竞争因素的存在。
要考虑到下属的自信心。也许领导认为这个目标是合适的，但下属的自信心不强，没有把握，这时就必须去说服下属，让他接受这个目标。
不能说今年比去年增加了，明年就一定会比今年提升，要考虑到当地的市场环境因素、下属的能力等。
切忌出现“鞭打快牛”的情况：不能去年谁的业绩好，今年制定目标的时候就盯着谁，给其定的增长比率比其他人都高。
将公司目标内化为员工个人目标
每个公司都有自己的目标，每个员工也都有自己的目标，但如果公司的目标无法与员工的目标相一致，那么再好的目标也都是苍白无力的。
对于比较具体的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即完成质量、时间和成本。从管理者的角度来看，必然要求完成的质量最高、时间最短、成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这样一来，就造成了管理者与员工在一定程度上的分歧。
一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善，希望大师能给他一些建议。管理大师应邀前往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。
管理大师问老板：“你到菜市场去买过菜吗？”
老板愣了一下，答道：“去过。”
管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯缺斤少两呢？”
老板回答：“是的，是这样。”
“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”
“是的。”老板回答。
“那么，”管理大师笑着提醒老板，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”老板吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师，不知该怎么回答。
最后，管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，这就是公司管理不善的病源所在啊！”
要解决这一冲突，最好的做法就是把公司目标内化为员工目标。如何内化？一是在制定公司目标的过程中充分重视员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制定；二是在公司目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成此目标对公司和个人的益处。
松下幸之助的重要经营谋略之一就是不断提出新的发展目标，让员工对未来充满梦想。他担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年他宣布了自己的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司的效益从220亿元增加至800亿元。他认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，能够使他们有坚定的目标与期待。而且，他承诺，如果能够实现这一计划，那么员工将享受与西方发达国家相等的薪资劳动条件。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”及薪资承诺都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道筑起了松下电器王国。
目标一致，才会有共同的梦想；有了共同的梦想；才会产生强大的行动力量，正所谓“上下同欲者胜”。