第4章 以人为本：打赢“人才保卫战”（1）
探寻国企人才流失的根源
探寻国企人才流失的根源
“空降”高管难以留下来
国企招聘：有效吸纳优秀人才
打破单一选拔模式
建立良好的激励制度留住人才
国企如何留住优秀人才
国有企业人才的严重流失是我国经济转轨的特殊产物，是国企改革和发展的制约因素之一。其具有如下特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重；二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体；三是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出；四是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视；五是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。
重要提示
这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。
案例 人力流失严重影响企业的经营
广州某集团公司是一家国有企业，内部部门设置有人力资源部、培训部、企管部、行政部等。该公司现有员工2000多人（其中营销人员有1200余人），大专及以上学历者占70%，硕士以上学历40多人，员工平均年龄为27.5岁。2010年年初至2010年5月20日，该公司有80多人离职，其中专科及以上学历的占辞职人数的40%，硕士研究生占辞职人数的8.7%，还有一名博士生。所有辞职者中，有一名营销副总监和三名总经理助理，还有一名人力资源管理专员。2008年和2009年公司离职人数均为300多人，占全体员工的13%。该公司市场营销人员有1200余人，其中2009年人员流失率为15.4%，2010年为10.87%，2010年5月份带薪营销人员流失率为10%。
一、国企人才流失，使企业付出极大的代价
人力资源是第一资源，人才的流失是国有企业资源的最严重损失，这种损失是难以估量的。国企人才流失给企业带来的损失主要有以下几点。
1.人才投入成本很高，回报却很小
国企的人才投入成本很高，人才投入成本是指人才在成长期内公司为其投入的人工成本、培训费用等各项成本的总和。一般来说，在人才成长期内，国有企业都要对人才进行成本投入，以培养其适应企业发展的技能，这个时期内人才对企业的直接回报较小，如果流失的人才对企业做出贡献的时间远远短于企业培养期，国企损失就更大。
2.人才交易成本，加重企业负担
国企引进及培养人才，就要付出人才交易成本。这主要包括新员工招聘费用、培训费用、实习费用等。同时，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降也是国企的重大损失。人才的重置还会对国企的资金运转带来一定压力，造成企业的负担加重。
3.难以估算的无形资产流失
国企人才流失可能带来很大的无形资产的流失，如技术人员带走核心技术，销售人员带走客户，管理人员流失给企业带来管理难题等等，这些都给企业造成巨大的损失，甚至可能使企业走上破产之路。
4.造成国企员工人心惶惶
国企流失的人才不少是企业内部的技术人员、管理骨干或精神支柱，他们的离去会给留下来的员工心理蒙上阴影，导致企业人心不稳，精神不振，不仅使国企元气大伤，也使得留下来的员工变得士气不振。
5.其他间接的损失
人才的流失会给外人以企业经营不善或者企业留不住人才的感觉，对企业的形象造成不良影响，这样也会间接影响到企业的经营业务。同时，企业的被认可程度下降，使得企业在人才招聘方面更加困难。
案例 人才流失发出“火警”
广州某国企的机械生产车间是人才流失的“重灾区”。仅2009年，这个共有85人的车间，就流失了23人，而且流失的几乎全是工程师、技术员等技术骨干和主操、班长、值班长等操作骨干，管理骨干也有流失的，其中有两名车间副主任。如果骨干再这样流失，生产车间就无法运作了。
二、探寻国企人才流失的原因
国企人才流失的原因，从根本上说，既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺；既有企业外部的原因，也有企业内部的原因；既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点。
1.企业提供的薪酬缺乏竞争力
影响人才流失的关键因素之一是薪酬。当前，由于三资或民营企业工资和福利待遇比较高，国企薪酬结构表现为固定收入偏高、浮动收入偏低，因而总体收入低，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企人才迅速向外流动。不少国企主管部门对企业薪酬水平的制约，导致企业自身调节薪酬能力受限制。
2.缺乏灵活的激励制度
现在大多数国企存在着“大锅饭”式的平均主义，绩效考核仍服务于等级工资制。企业绩效考核模式无法将组织的目标与职工的个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。特别是平均主义严重，这种激励制度，使国企员工消极怠工，降低了其工作效率，最终使得优秀人才离开企业。
3.员工晋升通道过于狭隘，仍论资排辈
不少国企领导仍抱着行政管理思想、官本位思想，国企在用人上过于强调经验的积累，论资排辈，如过多考虑年纪大小、工龄长短，职位提升存在排序现象等，导致真正有才能和胆识的年轻人才被埋没，不利于优秀人才脱颖而出，挫伤了人才的积极性，压抑了人才的涌现和创造性的发挥。
4.管理层的理念没有跟上时代步伐
过去不少人进国企是因为他们认为只要进入国有企业就有了“铁饭碗”，吃穿就不用愁了。然而随着人才市场化，人们摒弃了“铁饭碗”的旧观念，在一些经济较发达的城市，高收入、高待遇的“三资”企业及其他企业以其灵活的用工机制及福利待遇，吸引了大量优秀人才，这使得原来向往进国企的人也越来越少。
5.员工追求个人发展
近些年来，越来越多的人跨出国门求学，不少国企员工在工作中感到知识不足，而企业又无法提供好的培训机会时，出于自身发展的需要，为了不断优化知识结构，纷纷出国留学或继续进修。大部分国企的优秀人才出去深造后，便彻底离开国企，这使条件艰苦而又处在不发达地区的国企的人才流失更加严重。
6.其他导致员工流失的原因
我国国有企业的监管制度落后，行政干预普遍，政府干涉国有企业利益和内部人控制及由此带来的管理者贪污腐败等，也是导致国企人才流失的原因。另外，某些企业的用人标准不是“唯贤”、“唯能”，而是“唯亲”、“唯私”，以致压抑了人才。加之不少国企与市场竞争脱节，内部管理机制落后，生产工艺陈旧等原因，导致企业连续多年亏损。国企还受到很多非市场因素的影响，如每次政府精简机构，国有企业就成了绝大多数政府分流人员的归宿，使得国企冗员多、负债率高、社会负担大、办事效率低下、经济效益差，阻碍了优秀人才的职业发展通道，这些都加剧了人才流失。
“空降”高管难以留下来
核心人才招聘工作是国有企业人力资源管理的前提和基础，是实现其绩效和目标的重要保证。当今，国企是否能够招聘到乃至留住核心人才，是关系到国企能否获得核心竞争力和可持续发展的重大问题。
近几年来我国国有企业人才流失现象严重，特别是加入WTO后，对外开放进一步深入，不少国有企业人才流向民营企业或三资企业，还有一些转向自主创业，使国有企业经营更加困难。国企优秀人才大量流失的同时，国企也在加大力度招聘优秀人才，再度启动面向海内外的国有企业高层管理人员招聘工作。
以往国企的海外招聘以企业副总以及会计、科研方面的高级专业人才为主，总经理一般是由组织部门任命的。现在企业总经理的职位也进行公开招聘，突显出管理部门要提升国企国际竞争力的努力。
重要提示
一项由零点调查、清华大学公共管理学院单位等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业人才资源危机比外企和私企更为严重。据北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业1982年以后分到的本科以上的人员流失率高达64%，研究生、博士生流失率分别是36%、59%，而这些人员主要流向三资企业。
一、“空降”国企高管难以留下来
尽管国企做出了面向海内外招聘高管的努力，但这种努力由于后来大量受聘人才离职而引发了争议。有关资料显示，国资委自2003年成立以来，曾多次在全球公开招聘中录用了上百名国企高层管理人员。但是，这些高管能够留任的只占30%左右，而且其中大多数是曾经有体制内背景的人士。
案例 外聘高管“水土不服”
上海的锦江国际酒店管理有限公司曾聘请美国人贝希伦作总裁，贝希伦是在2004年大型国企全球招聘中被聘为总裁的第一位外国人，也是当时中国国有企业中职位最高的外籍主管。但是在两年合同期满后双方没有续约。
锦江国际作为大型国有企业，有特定的人事制度和发展策略，然而在这些方面贝希伦无法与当地的管理人员达成共识。结果是他可以保留自己的观点，但无法对企业进行商业操作。
二、国企权责模糊，也缺乏一定的监督
很多国企一般都有较长的历史，内部各种关系盘根错节，要平衡这些关系以至得到各方的支持，靠的是领导人员的人脉资本、政治资本，而这是大多数“空降”到国有企业的高管所不具备的。
“空降”高管在管理上的做法在外国企业并不少见，而且也有成功的例子。中国国企的特别之处是，由于主人不明确，作为企业代管人的管理层便没有清楚的权限，而他们的权限有时更是有名无实。
另外，国企的监督权限也不清晰。要是依靠行政体系，行政权力一旦作为主要手段去监督管理的话，就必然造成较多的干预，有的时候就不一定能真正按照经济运作或企业账内管理的要求去做事情。
案例 高管都是由上级任命
有60年历史的某国有集团公司，计划在一次全球招聘中聘请一名总经理。该公司的一名领导说，应征者要通过一些考试，这些考试是由主管部门安排的，最后录用的总经理也不是由企业选择的，而是由有关部门决定的。
三、招聘国企高管逐步实现国际化
中国国有企业走向国际化是大势所趋，而聘请有国际视野的高层管理人士应该是最有效的一步。不过，在迈出这一步之后，需要一个长期的适应过程。
“空降”的高管，如果适应就留下来。同时，国企也在不断地改进，包括对薪酬制度、考核制度等进行一系列改革。尽快实现国际化，才能吸纳到具有国际视野的优秀人才。
国企招聘：有效吸纳优秀人才
在目前的情况下，国有企事业单位仍然是接收高校毕业生就业的主要渠道。然而国有企业的招聘效果并不理想，与外资企业、民营企业形成了鲜明的对照。问题出在哪里？国有企业如何才能使得招聘活动更有实效？
一、招聘方式在多元化中有所创新
在就业渠道多元化的时代，校园招聘会在毕业生就业中依然有着举足轻重的地位。怎样使校园招聘发挥最佳效果？这不仅是高校要考虑的问题，也是进校招聘的企业，尤其是国有企业需要深入探讨的问题。
招聘会是最直接的宣传招聘场所。虽然许多传统的国有企业已初步确立了现代企业制度，在新时期新形势下重新焕发了活力，但在招聘会上还是以“老面孔”示人——摆张桌子，拉个条幅，派两个人坐在那里收简历。这样的架式如何能吸引人才？
案例 国企与外企招聘比较
在一些招聘会上人们可以看到，国企展位简单“粗糙”，学生最多只能从几幅图片或文字简介中初步了解企业概况。
而IBM、壳牌等知名企业，包括华为、中兴等一些国内民营企业的展台前，经常是人山人海。展台布置巧用心思，工作人员态度亲切，电脑投影声情并茂地介绍公司的规模、背景、产品、发展前景、企业文化等。在招聘人员的现场讲解下，前来应聘的人比较容易被公司的宣传所打动，一双双期待的眼睛投向招聘者，一封封简历递向台前。这样的招聘活动不仅吸引了高素质人才，也为企业本身作了成本最低、收效最大的广告。
国有企业在招聘活动上如何改进？结合多年从事人力资源管理的经验，笔者认为应有针对性地采取几个方面的改进措施。
1.为体现出对大学毕业生的感召力，参加校园招聘会的招聘团成员中应有一定比例的年轻成员，以体现出朝气蓬勃、高效干练、奋发向上的精神面貌。同时这些年轻成员在企业发展较好，对企业有归属感，也能够现身说法。
2.巧妙布置展台，布置要新颖，宣传材料质量要考究，这些细节能体现一个企业对人才招聘工作是否重视。每年组织的招聘团都要有新标志、新口号、新措施，给人以耳目一新的感觉。
3.及时给予应聘者答复。招聘会期间，招聘团成员应能迅速给应聘者以准确的答复，改变人们以往对国企办事效率低下的印象，并且尽可能让相关部门较高层次领导到场，以体现求才的诚意。
4.通过人脉关系扩大影响力，利用“近亲”笼络人才。在每年的毕业生招聘会上，“套近乎”、“攀亲戚”成了一些企业惯用的招数。前来招聘的人马中，总有半数以上是本校毕业的学子，主持人的第一句话便是他原就读于本校某某系，引来在场学弟学妹的一片掌声。在某家知名国企的招聘会上，不仅有五位本校毕业生在旁助威，还有两位现身说法，细数企业自身的优势，最终取得了满意的招聘成果。经济还不达地区的企业利用这一招数，不失为一个好选择。
5.国有企业不要隐瞒薪水待遇，在招聘时应公开薪金条件。避免在招聘洽谈时询问薪水，这是大多数就业指导老师谆谆教导学生的。“月薪多少？工作一年后能不能加薪？”在大学举办的某次毕业生供需见面会上，这个一度讳莫如深的问题被许多毕业生公开提了出来。近几年的供需见面会，鲜见有企业在招聘岗位中将薪资明明白白标出来的。
薪资问题是大学生最想知道又最难启齿的问题。虽然招聘单位未写明薪资，但许多学生在递上应聘材料的同时，都会直截了当地向用人单位提出这个问题。设身处地地想一想，求职者询问薪资，这是再正常不过的，有什么不可以？询问薪资就是“急功近利的短视行为”，就是“一味追求物质利益”？时代发展到今天，我们早该换个思路了。正如一位招聘人员所说，敢对毕业生答复薪水的标准，显示了公司对外竞争的实力；学生敢于询问薪资，说明他对自己有信心。现在一个大学生几年大学念下来，家里要投入数万元，对一些经济状况不好的家庭而言是一个沉重的负担，选择职业时当然要考虑经济回报。
重要提示
国有企业在招聘时应该如实告诉应聘者薪资水平，这样以诚待人才能赢得尊重。假如当面不说，而应聘者到单位以后一看工资少得可怜，就会有上当受骗的感觉，会极大地损害企业的形象。
6.瞄准招聘的最佳时机，选择和调整招聘的时间也很重要。从最近几年的校园招聘活动来看，在国家规定的校园招聘活动开始后，最先涌入校园的主要是与IT产业相关的企业。一月份之后众多学生参加考研及回家过春节，这对招聘工作有一些不利影响，也会让学生产生“迟迟不来消息”的焦虑，即使得到回复也会有“不着急，再等等看”的想法。此时，用人单位应主动、及时与学校联系，选准“空档”时机举办见面会，增进双方的了解，并结合院系指导员老师的推荐，促进双方尽快达成协议。此外，国企招聘的程序比较死板，要进行招聘计划的增减和时间调整比较麻烦，不能灵活地反映企业用人需求的动态变化，也和目前的毕业生就业新形势不相匹配。今后，国企招聘人才应该像外资企业、民营企业一样，在时间安排上更灵活一些。
二、不仅需要在招聘会上努力，在招聘会外也要下苦功夫
国企招聘人才，是一项系统性的工作，要做好招聘工作，选聘到适合企业的优秀人才，还需在招聘会外多下功夫。
1.安排应聘者在公司内挂职锻炼
比如西门子、杜邦等一些跨国公司，每年都在高校中选拔一些人到公司内挂职锻炼，也就是实习。实习过程中，应聘者可以了解公司的业务，熟悉工作的流程。招聘单位则可以考察应聘者的工作能力，在实习期结束以后予以具体的评估。评估结果分为“A”、“B”、“C”三等，被评为A等的应聘者在本人同意的情况下可以直接进入公司；被评为B等的应聘者可以越过初级选拔直接进入公司最后阶段的面试；而被评为C等的应聘者，则必须从初级阶段开始重新参加公司的统一招聘。媒体把这种新的招聘制度称为企业与应聘者之间的“恋爱”。
在这种方式的招聘中，应聘者会十分珍惜实践锻炼机会，并把它作为提高自身素质、展现自我的良好契机。用人单位则可在较长时间内对应聘者进行细致考察。这种方式还有助于提高企业的知名度和在大学生心目中的形象，很值得国有企业借鉴。
2.通过相关比赛，发掘优秀人才
国有企业可以通过针对性的项目比赛，全面考察应聘者的能力，从而发现应聘者在简历中体现不出的优点，招聘到更加合适的人才
案例 让应聘者在比赛中竞争
某国有企业在一些大学里招聘市场部人员，举行简单的招聘宣讲会后，从600多位应聘者中筛选出40名毕业生参加企划大赛初赛。在审阅自荐书时，公司招聘人员不设专业限制，也不单纯看学习成绩，而主要从自荐书的字里行间以及设计风格上推测其是否具有较活跃的性格。该公司招聘主管认为，从求职者在设计、演示广告的即兴发挥中至少可以看出三种素质：广告创意需要个人创造力；演示广告需要表现力和感染力；合作广告需要团队精神。而这三种素质，恰恰是每一个市场销售人员所必备的。
3.通过设立奖学金，资助人才，吸引人才
国有企业通过出资来奖励和资助大学生已成为许多企业吸引大学毕业生的措施和办法之一。中国石化集团在这方面做过许多工作和尝试，对部分高校有过许多重大的投资，包括在高校中设立专业奖学金、贷学金、研究生定向就业奖学金、奖教金等，取得了良好成效。
4.校企合作，联合育人
国有企业可以与高校合作，高校也可以加强同生产企业的联系，充分利用社会条件来培养人才，这样培养出来的人才更符合企业的要求，合作的结果是“双赢”。
案例 校企联合培养人才
近几年，中国石化集团率先在这方面进行了探索。中国石化集团的办法是让相关高校分别与一个或几个石化行业的企业合作，成立厂校合作委员会，学校与各石化企业对口的二级单位建立厂校合作领导小组或学科专业指导小组。双方按照自愿、平等、互惠互利的原则签订协议，明确双方在人才培养与培训、科学研究、生产建设、图书情报和实验室利用、人才交流等方面的责任和义务。中国石化集团公司为学校提供课题和科研经费，学校为企业提供先进的技术。学校还可以为企业培养高层次的人才，比如培养工程硕士、在职博士等。
校企合作往往能取得较好成效。以石油大学为例，去年该校地球物理勘查专业96名学生在学完了基础课、专业基础课和部分专业课后，到胜利油田物探公司进行了为期半年的生产劳动实践，参加了地震队冬季野外施工全过程，学到了许多在课堂上难以学到的东西，大大提升了学生的实践动手能力。合作双方约定，毕业生到用人单位后，先安排到基层劳动锻炼一年，然后再安排正式工作岗位。胜利油田对毕业生的工作情况进行跟踪调查，将优秀毕业生档案、工作反馈情况全部输入电脑，发现带有普遍性的问题及时总结，并反馈给学校，以教育在校生。
在目前情况下，搞好毕业生就业工作，要充分发挥高校的作用，但作为人才的接收方的企业，更应该摒弃陈旧观念，疏通渠道，创新思维，使招聘活动取得更好效果，为国家分忧，为毕业生造福。
打破单一选拔模式
放眼看世界，经济全球化、市场化、知识化、信息化趋势日益明显。我国经济与世界经济的融合度和依存度将进一步提高，作为国民经济命脉的国有大中型企业面临的竞争压力也将越来越大。经济竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争本质上就是用人制度的竞争。
一、国企在选拔人才上存在的问题
国企由于受计划经济体制的影响较深，长期以来形成的政企不分、政资不分、条块分割、部门分割等体制弊端尚未完全消除。
1.缺乏科学的人力资源管理制度，选拔方法不够成熟
在传统体制下，国企领导人员与国家及其代表机构之间是一种单向委托—代理关系，他们的经济社会定位更具有政府官员的属性，价值取向偏重“官本位”而非经营业绩。目前，仍有很多地方对国企领导人员的选拔简单地套用党政领导干部选拔管理模式。
2.选拔人才的范围比较狭小，市场化配置的力度偏小
近年来，各地虽然推行了公开选拔、聘任制、任期制等改革措施，但公开招聘的企业领导人员所占比重不大，委任制仍然是最主要的任用方式。
3.缺乏高效的考核体系
在企业经营绩效考核中，虽然增加了一些可供量化的经济指标，但还没有形成符合国企特点的、以经营管理业绩为重点的考评体系。
4.激励监督机制缺失，容易导致国企腐败
目前很多国企领导人员个人收入与其承担的责任和风险不相称，与资产规模、经营绩效不挂钩，造成了新的平均主义，同时又缺乏有效监督的机制。这些是导致企业腐败的重要因素。
5.国企缺乏储备中高层管理人才的意识
目前我国尚未建立起规范化的经理制度，全国统一、规范、开放、有序的职业经理人市场尚未形成，不少企业对人才中介机构、素质测评方式仍然抱着一种观望态度。