2.2 集团战略环境扫描三步法

集团战略环境扫描四个板块可以通过很多操作步骤去实现，但是我们需要寻找一个简化、易懂的操作流程，集团战略环境扫描三步法可以为我们提供帮助。该方法分为三个互相关联的操作环节，涉及四个基本的战略环境扫描分析工具：PESTEL、波特五力、内部价值链、SWOT分析。

上述四个基本工具并不能满足所有不同类型的集团战略环境分析的需求。因此，集团总部在进行战略环境扫描时，要根据战略环境分析的现实需要（如专业化经营还是多元化经营、集团战略时间与地理跨度等）将其他一些常见的战略环境分析工具（如行业关键成功要素分析、竞争对标分析、企业资源综合分析、业务组合分析等）与四个分析工具组合起来运用。

2.2.1 第一步 集团外部环境扫描

1.运用PESTEL进行集团宏观战略环境扫描

PESTEL对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生，在MBA课程中宏观环境又被称为一般环境，进行战略分析首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST（Political—政治，Economic—经济，Social—社会，Technological—技术）和在此基础上发展的PESTEL（Environmental—环境，Legal—法律）。进行PEST或PESTEL分析就是要分析上述环境的现状及未来的发展走势，以及对集团所涉足的产业及产业组合关系、集团本身会产生的有利与不利影响。PESTEL分析的重点如图2-3所示。

表2-1有利于识别集团宏观战略环境与产业战略环境的直接关联因素，它是我们下一步进行波特五力分析、SWOT分析的重要依据。

表2-1 PESTEL分析总表

运用PESTEL分析不仅仅是填写表格，很多公司在战略规划时还会对政治、经济、社会、技术、环境、法律等其中的每个因素或指标进行“二维分析”（二维分析示例见图2-4），最后根据分析的结果填写PESTEL分析总表。

案例一

中国某动力集团战略环境（PESTEL）分析

中国某动力集团是一家高科技集团型公司，专门从事研发、生产和销售各种功率发动机。公司创建于1933年，1938年开始生产发动机，现有员工26000人。产品覆盖全国30个省、市和自治区，同时远销欧美亚非等40多个国家和地区。品牌发动机被评为“中国名牌产品”。

汽车工业仍然是我国“十二五”规划的重点发展产业，国内国际市场的汽车需求仍然庞大，汽车动力系统市场潜力巨大。随着城市化规模不断扩大，城市楼宇、工矿企业应急供电系统要求加大，自备发电机组需求潜力巨大；随着中部崛起、西部大开发进程的不断深化，乡村、边远地区关键设施、民用供电需要大量移动发电机组，满足供电需求；随着城市、农村绿化要求提高，便携式绿化管护机械设备需求量扩大；随着城市公共设施、给排水处理能力要求的提高，农村水利工程维修与改善投入的提高，工矿企业数量的增加，市场对水泵产品需求将扩大；随着农业机械化在满足大规模农田播种、收割机械化作业要求之后，农业机械将向更深、更细的市场需求发展。

中国某动力集团PESTEL分析总表如表2-2所示。

表2-2 中国某动力集团PESTEL分析总表

续表

2.运用“波特五力+利益相关者模型”开展产业战略环境扫描

集团产业战略环境分析要求分析人员重点把握：集团各产业现状及未来的发展走势如何？产业之间和上下游产业之间的关系如何？各产业的竞争态势与强度如何？在此步骤中可运用“波特五力+利益相关者模型”工具（见图2-5）进行产业环境扫描的简化操作。“波特五力模型”被广泛应用于行业进入取舍的决策，同时可应用于战略环境扫描。与单一产业不同的是，在多元化集团运用“波特五力模型”时，我们必须关注产业组合现状，因为“波特五力模型”仅仅是对单一产业内部的竞争态势与强度分析提供了帮助。

“波特五力模型”是一个得到广泛流传的战略决策工具，在此我们不再进行详细介绍。在管理咨询的实战中有人提出对“波特五力模型”进行改进，增加其他特殊利益群体（其他战略利益相关者）的分析维度，如汽油行业的变化会影响汽车行业的需求与竞争格局等。

在运用“波特五力+利益相关者模型”对行业环境进行详尽的扫描后，可以填写“波特五力+利益相关者分析总表”（见表2-3）以简明扼要地陈述行业竞争力量的关键点，把握并判断外部行业环境所面临的机会和威胁。应当注意的是，PESTEL分析总表是进行模型分析、填写本表的一个重要参考依据。

表2-3 波特五力+利益相关者分析总表

在运用“波特五力+利益相关者分析总表”进行集团战略环境扫描时，我们同样需要运用二维分析法进行“波特五力与利益相关者”的定量与定性分析。换句话说，在“波特五力+利益相关者分析总表”的背后是大量的定量与定性分析。下面展示的是运用二维分析法进行“波特五力与利益相关者”定量与定性分析的片段。

案例二

中国某动力集团战略环境（波特五力+利益相关者）分析（见表2-4）

表2-4 中国某动力集团战略环境（波特五力+利益相关者）分析

续表

2.2.2 第二步 集团内部战略环境扫描

内部战略环境扫描的方法与工具有几十种，但由著名战略管理学家波特开发的内部价值链分析工具应用最为广泛，且受到众多战略分析人员的钟爱。

运用内部价值链进行公司内部环境的扫描，主要是把握公司在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理、物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造管理、销售和售后服务等各个环节上的优势与劣势。这种优势与劣势包括内部资源、能力等多方面的内容。

我们不能想当然地认为内部价值链就是单体公司的价值链，集团型公司与单体公司的价值链有着巨大不同，即便是多元化经营集团与单一产业集团在内部价值链的分布上都存在着差异。某多元控股集团内部价值链规划如图2-6所示。

在运用内部价值链模型对集团的内部环境进行详尽扫描后，可以填写集团内部价值链分析总表（见表2-5），简明扼要地陈述公司内部环境优劣势的关键点。应当注意的是，外部环境分析的结果是填写本表的一个重要参考依据，因为公司优劣势是相对于外部环境而存在的。

表2-5 集团内部价值链分析总表

运用集团内部价值链分析总表进行公司内部战略环境扫描时，同样要用二维分析法对集团内部价值链进行定量与定性分析。换句话说，在集团内部价值链分析总表的背后是大量的定量与定性分析。下面展示的是运用二维分析法进行集团内部价值链定量与定性分析的片段。

案例三

中国某动力集团战略环境（内部价值链）分析（见表2-6）

表2-6 中国某动力集团战略环境（内部价值链）分析

2.2.3 第三步 SWOT分析

完成集团外部与内部环境的扫描后，我们需要开展集团战略环境扫描的综合分析。在这里，我们推荐的是十分经典的战略环境综合分析工具。该工具正好能与环境扫描前面所展示的三张表对接（见表2-1、表2-2、表2-3）。

SWOT分析工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具，它不仅被运用于集团战略和业务单元战略的分析，还被运用于职能战略的分析。SWOT分析四个英文字母代表Strength、Weakness、Opportunity、Threat，意思分别为强项、优势，弱项、劣势，机会、机遇，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以帮助分析者对战略情况有一个较完整的概念。

1.第一步 罗列你公司所面临的S、W、O、T

SWOT分析需要罗列公司所面临的所有外部环境机遇与威胁、内部条件的优势与劣势，这些S、W、O、T的信息来源于前面你进行内外部环境扫描的结果。

该方法在操作上有一个难以控制的技巧，那就是很多操作人员在界定一些问题时，往往不知道放在哪个象限内。例如，外部人力资源环境的变化对于人才保留是个威胁，而对于人才吸引又是一个机遇。对于该类似的问题，操作人员要认真细致地分析，以免发生误判。

2.第二步 对SWOT组合，讨论SO、ST、WO、WT策略

在完成S、W、O、T的罗列后，需要进一步将SWOT分析进行分解，对SO（优势与机会）、WO（弱势与机会）、ST（优势与威胁）、WT（劣势与威胁）等条件因素进行细致分析，并根据不同的分析得出相应的战略关键举措。

3.第三步 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定集团目前应该采取的具体策略

由于第二步SO、ST、WO、WT分别是孤立的，因此在确定SO、ST、WO、WT的策略后，有必要在S、W、O、T的整个视角范围内进行甄别和选择。即使是第一轮甄别和选择后，仍然需要对可行性进行反复的论证，如图2-7所示。

由此可以看出，当完成SWOT综合分析这个步骤后，实际上就有了一部分关键战略举措的雏形与依据了。SWOT分析表的结果可以直接与佐佳顾问独创的内部运营策略分析矩阵表相对接，作为其战略地图绘制分析时的一个依据。