1.3 正确地认识平衡计分卡体系

平衡计分卡是如何满足公司战略规划简单集成、有效的需求特征的呢？要回答这个问题，我们首先来看看什么是平衡计分卡。

1.3.1 平衡计分卡的四个维度

在20世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有公司都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而，随着公司全球化竞争步伐的加快，越来越多的公司高层管理者认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，于是很多公司开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。

从1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁戴维·诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法。近十几年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。卡普兰和诺顿平衡计分卡模板最初是从财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度来平衡设定目标和考核公司各个层次的业绩的。

1.财务维度

从财务维度来看，我们怎样满足股东，实现股东价值的最大化。由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。

2.客户维度

为了满足股东，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注利益相关者——客户，关注我们的市场表现。因为，向客户提供产品和服务，满足客户需要，公司才能生存。客户关心时间、质量、性能、服务、成本，公司就必须在这些方面下工夫，提高服务质量，保证服务水平等。

3.内部运营维度

为了满足客户需求、获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营维度思考，我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一家公司不能样样都是最好的，但它必须在某些方面满足客户需求，在某些方面拥有竞争优势。找出公司必须做好的方面，督促这些方面越做越好，公司才能练出过硬本领。

4.学习与发展维度

为了提升内部运营的效率、满足客户、创造并持续提升股东价值，公司必须不断成长。因此，在衡量相关岗位运营效益的同时，还应考虑公司是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。

平衡计分卡还认为，财务、客户、内部运营及学习与发展的四个维度是相互支持、相互关联的，由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。

1.3.2 平衡计分卡的发展阶段

平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界广泛关注，并在实践中逐步演化为公司战略管控的工具。从发展来看，平衡计分卡体系经历了三个发展阶段。

1.第一个发展阶段：平衡计分卡

自1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁戴维·诺顿在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验基础上，开始向全世界推广平衡计分卡方法。该阶段的平衡计分卡的显著研究特征是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、客户、内部运营及学习与发展四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。

2.第二个发展阶段：平衡计分卡+战略地图

该阶段平衡计分卡体系的显著特征是：对原先的突破财务考核局限的平衡计分卡的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划公司战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件（见图1-2）。战略地图是公司战略描述的一个集成平台；平衡计分卡则是对战略地图进行进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、单独战略行动计划表（名称）构成；而战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步步可操作的、受监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。

3.第三个发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织

引入战略中心组织的概念与操作是第三代平衡计分卡体系的显著特征，在这一阶段，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿认为，在今天的商业环境中，战略不仅仅在于规划，更重要的是如何有效地执行战略。而执行战略需要公司建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向。在实际操作中，第三代平衡计分卡体系除了第二代中的图、卡、表以外，还包含了全新的战略管控流程、制度设计、战略管理部职能的改进等诸多内容。

1.3.3 平衡计分卡对公司战略规划的作用

从平衡计分卡三大发展阶段不难看出，平衡计分卡已经从单一的业绩评价工具演变成战略规划与管理工具。它主要在三个方面满足了公司战略管控简单集成、有效的要求。

1.平衡计分卡体系使得公司战略规划变得简单而有效

平衡计分卡体系通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来规划描述战略，它将原本需要数百页战略规划文件才能描述清楚的公司战略集成地展现出来，并通过与之关联的平衡计分卡、战略行动计划表将战略很直观地分层展开。由于它要求战略规划人员按照图、卡、表提供的战略分析思路进行战略关键问题的思考，所以大量传统的战略决策工具（如SWOT分析、波特五力、企业价值链、BCG矩阵等）都依附于图、卡、表的开发，被有效地分配于图、卡、表开发的每个操作环节，因此平衡计分卡体系使得原本复杂的战略规划过程变得简单和有效。

2.平衡计分卡体系使得公司内部的战略沟通变得顺畅

很多公司战略沟通不畅的根本原因是长篇大论式战略规划文件不仅仅难以阅读，更达不到简单、集成和有效的要求。战略规划沦落为长篇累牍的文件，由于其晦涩难懂、长篇大论而最终被锁在文件柜里。描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无源之水。而当公司通过图、卡、表来演绎自己的战略时，战略地图起到了提纲、目录的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效；而当沟通需要涉及每个战略主题的深度目标与行动计划时，平衡计分卡、战略行动计划表又能有效地协助展开战略沟通。正是平衡计分卡体系的图、卡、表拥有简单、集成与有效的特点，才使得公司内部战略的沟通变得顺畅。

3.平衡计分卡体系使得公司战略的监控变得适时、动态

战略规划文件能否落地，能否适时、动态地监督、控制自身战略的执行情况，是众多公司战略管理职能部门所要追求的目标之一。第三代平衡计分卡强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，通过建设战略管理办公室（Office of Strategy Management，OSM）来改造公司的战略管理部门，公司战略管控将变得流程化、有序化。平衡计分卡体系的这种功能能够确保公司通过清晰的战略管控流程与组织体系监督子公司、部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应调整，使战略管控变得适时、动态。