2.3 信息系统项目启动

在项目的可行性研究之后,客户的需求由一个概念变成了一个具体的、可以执行的项目方案,此时就到了项目正式启动的阶段。

2.3.1 信息系统项目启动的环境分析

尽管项目是一次性的,目的在于产生独特的产品和服务,但组织并不能孤立地运行项目。必须对项目的运行环境进行足够的了解,就需要在一个更大的组织视野下考虑。项目经理对项目有一个全盘考虑,并且要清楚项目管理的价值。项目管理的目标不是为了技术,而是朝着既定的目标（更好的服务或者产品）渐进的过程。当决定实施新项目时,需要清晰全面地理解项目目标。模糊不清的理解势必造成时间、费用和精力的浪费。在项目启动时,要清楚地知道项目的结果是什么,只有明确地知道项目的结果时,这个项目才算真正启动。

项目启动时,需要考虑以下项目背景信息。

1.项目是否具有明确的目标

一名出色的项目经理,应该在尽可能短的时间内确定所负责项目的项目目标。同时保证项目目标的明确性、可测量性、可实现性、相关性以及时间约束性。作为项目的客户、发起人、团队成员等利益相关方都应对项目目标有一致的认可。在这个过程中,不仅要识别出项目的具体的目标,还要清楚的识别出项目潜在的要求。

2.项目是否有合理的开始和结束日期

信息系统项目随着规模的不断扩大,所需要的各种资源也将不断的增加。如果项目没有规定一个合理的开始和结束时间,这意味着项目将无限期的推迟或者永无休止的进行,项目需要的资源将成为未知数。项目必须设立合理的开始和结束时间,明确所要做的工作内容,规定时间内交付项目,使得客户满意。

3.项目是否得到组织高层的支持

信息系统项目的成功离不开组织高层的支持。组织的高层,尤其是项目的发起人,拥有足够的资源,在项目的实施过程中将依靠这些资源实现项目目标。另一方面,确保组织高层的支持来完成项目实施工作,可以更加透彻地了解管理层对项目的要求,对项目的后续实施具有重要的指导价值。

4.项目是否有资金支持

任何项目离不开资金的支持,信息项目也不例外。以技术为核心的信息项目对优质的硬件、软件以及优秀的人员进行投资,都必须得到资金的支持。如果项目预算不清晰,需要边干边计划,那么项目将更加容易掉进入不敷出的窘境。

5.项目是否有相关的行业标准或者规范

行业标准或者国际规范,都涉及项目技术规范和用户要求。在项目启动阶段考虑上述标准和规范,是对信息系统项目行业内成熟经验的借鉴。对于强制性规范,在项目的实施过程中必须完全执行；对于建议性规范,对项目也有重要的指导作用。

6.项目是否有人做过

相同或者相类似的项目在本组织内是否已有人做过。如果有,就必须了解上述项目的实施情况,可以借鉴项目经验；并考虑项目是否有重复开发的必要。如果没有,需要考虑采取什么措施保证项目有效地完成。

作为信息系统项目,除了对上述一般项目管理背景信息进行了解之外,还需要了解以下与技术相关的信息：

（1）新技术将会怎样影响使用者。随着信息技术的飞快发展,新技术的应用已经渗透到组织的各个层级。如果新技术的应用将造成对原有工作、生活模式的冲击,应提前让使用者知道,否则新技术的应用将会受到前所未有的抵制,毕竟信息系统项目是为了让工作更加简单轻松。

（2）所使用的技术对其他软件是否有影响。信息系统项目往往既涉及软件,也涉及硬件,项目采用的技术可能影响到其他共用的硬件或者软件,这种影响带来的风险需要预先考虑。

（3）所使用的技术与操作系统的兼容性。不同的组织内会采用不同的操作系统。即便是同一个组织内,也可能存在两种或者更多的操作系统,如Windows XP、MAC、Linux、UNIX等,即便是Windows本身,也存在多个版本,因此要了解操作系统对项目应用的要求。

（4）项目采用的技术,其他组织是否已经采用。全新的技术可以增强信息系统的竞争性,同时也将存在危险因素。例如,与其他组织进行数据共享时,可能带来兼容问题。采用相对成熟的技术,由于之前有较为广泛的应用,项目在实施过程中遇到的技术风险将很小。

（5）项目采用的技术,是否有足够的售后支持。技术供应商是否具有一定的影响,存在较长的时间并且已经取得一些成功的案例,如果遇到问题,技术供应商能否给予及时的解决,以及能否得到持久的售后支持都是项目需要掌握的信息。

（6）网络建设情况。现在的信息系统项目离不开网络的支持,项目的应用对于网络的影响（网络能否支持新的信息系统的运行）,都是任何组织在实施信息系统项目前不得不考虑到的问题。

当然,除了上述重要的信息外,还有诸多信息需要了解。值得注意的是你需要预见可能发生的最坏情况,并且找到应对的方法,而不是等到危机爆发后慌乱的应付。

2.3.2 信息系统项目启动阶段利益相关方分析

项目成功的目标之一是让利益相关方满意,信息系统项目也不例外。对于信息系统项目来说,不同的利益相关方,在项目管理的不同阶段,其扮演的角色和责任也将不同。明确上述内容,将有利于协调工作,调动相关人员。通常信息系统项目在启动阶段的利益相关方有以下几个。

1.组织高级管理层

组织高级管理层负责识别项目需求,评价项目风险及批准要实施的工作。为了保证项目符合组织机构商业需求,需要建立信息技术战略计划,同时建立程序以保证政策得以贯彻实施。

组织高级管理层在项目启动阶段的角色与责任：

（1）选择项目经理以及在人员配备方面提供协助；

（2）审查并批准项目风险分析；

（3）确保资金供应；

2.项目经理

项目经理对整个项目的成功完成负全责。为了更好地履行职责,项目经理应该与组织高级管理层密切合作,以确保使用的资源充分到位；同时项目经理应当负责项目计划的编制,以保证项目在进度、预算以及质量范围内顺利完成项目。在项目启动阶段任命项目经理,这样就可以保证有人对项目实施负责。

项目经理在项目启动阶段的角色与责任：

（1）草拟项目概念文件及项目章程；

（2）定义项目成功标准；

（3）编制项目约束条件文件；

（4）编制项目假设文件；

（5）进行成本—收益分析。

3.项目发起人

项目发起人是项目结果/产品的最终接受人。好的项目发起人是获得优秀项目经理的前提条件。项目发起人通常是某项目群带头人,而不是那些每天进行全职工作的职员,他为项目的存在提供商业上的依据。一般来说,整个项目融资都是由项目发起人来控制的。

项目发起人在项目启动阶段的角色与责任：

（1）就项目当前或未来的价值及相关性等方面提供战略计划及指导；

（2）定义自己的要求；

（3）为项目获取资金支持；

（4）任命项目发起人的联络人。

4.项目小组

项目小组负责实施项目的各项活动,必要时项目小组成员协助项目经理进行计划编制的工作,同时在项目预算及进度等约束条件下完成项目。项目小组可以聘请主题专家来实施项目方案,同时要与顾客以及其他项目利益相关方建立互动关系,以确保需求得到正确的理解与实施。

项目小组在项目启动阶段的角色与责任：

（1）为产品开发提供评估意见；

（2）保证需求是切合实际的,并与目前可得资源的状况相匹配；

（3）从完整性、相关性及清晰性等角度分析需求。

5.顾客

顾客要对他们的需求表达是否清晰负责,并证实已结束的项目是否符合他们的要求。在使用信息系统项目的成果时,顾客须接受必要的培训。

顾客在项目启动阶段的角色与责任：清晰定义他们的需求,以及对项目小组和项目经理的要求。

6.质量保证小组

质量保证小组的职能是定期评价整个项目的实施情况,以确保项目能够满足相关质量标准。质量保证是项目小组职能不可分割的一部分,项目小组成员应当把质量保证当作是每一项工作任务的关键来对待。

质量保证小组在项目启动阶段的角色与责任：保证质量需求得以识别。

7.配置管理人员

配置管理职能人员通常在大型或中型规模项目中使用,负责计划、协调并实施项目配置管理的各项活动。具体的来说,项目配置管理是通过严格的程序来控制和记录所要设计或生产的产品的功能及物理特性。

配置管理层在项目启动阶段的角色与责任：在各种需求以及组织标准的基础上提供配置管理方法。

对于潜在利益相关方,同样也需要进行分析。潜在利益相关方有合作伙伴,也有竞争对手,他们往往在项目环境发生变化时影响项目的开发。因此,项目经理必须掌握项目开发的进度,对项目的变化及时做出调整,从而保证项目顺利进行。

2.3.3 信息系统项目启动阶段输入内容

1.项目需求说明书

信息系统项目需求说明书,是信息系统用户对将要开发的项目的立项必要性、系统开发的要求等内容进行记录的文档。项目的最终目的是为了满足客户对系统的需求,因此,一份清晰、明确的项目需求说明书是进行任何后续工作的根本保证。

2.项目成果说明书

信息系统成果说明书,是对系统开发所要完成的产品特征、结构和功能进行说明的文档。项目成果说明书的主要内容包括：系统项目产品特点、系统平台、系统功能、操作模式、信息处理能力等。成果说明书对项目起指导作用,但成果说明书不是一成不变的,随着项目的执行,项目环境变化和执行情况逐渐地明晰,成果说明书可能会发生变化,这种变化一般要经过项目相关方的慎重磋商后才能被确认。

3.项目可行性研究报告

可行性研究是项目启动前的工作的重点,可行性研究的正确与否直接决定了项目后期的命运。信息系统可行性研究报告是确定项目可行与否的重要判定依据,在可行性研究报告中具体描述了项目的技术方案、系统模型、资金的预算及筹措渠道、项目计划进度等内容。在后期项目实际执行过程中,需要以项目可行性研究报告为依据。因此,在项目启动之前,必须要完成信息系统可行性研究报告,确保项目进行的必要性和可行性。

4.项目范围说明书

项目范围说明书,界定了项目团队在项目执行过程中需要完成的工作和需要交付的成果,是判断哪些工作需要做,哪些工作不需要做,需要交付的系统包括什么内容的文档。在项目最终验收的时候,项目范围说明书是项目目标是否被完整完成的标准。

5.项目合同书

项目合同书,是项目各利益相关方之间签订的明确责任和义务的合同或协议性质的文件,具有法律效力。在市场经济条件下,合同在经济体相互合作中起到十分重要的作用,它赋予各方权利,同时也对相关组织的行为作出约束。在信息系统开发过程中,项目合同书是判定项目相关方权责利的最终依据,约束双方都要按照合同书的要求规范自己的行为,履行各自的责任,最终获得相应的利益,如果产生纠纷,则依照合同规定解决。

2.3.4 信息系统项目启动的步骤

1.发起项目

发起项目,就是由项目发起人向项目各利益相关方传递信息,使其充分认识到信息系统开发的必要性,并承担起各自相应的责任。有许多组织或企业可以成为项目发起人,如信息系统的使用者、信息系统使用者的主管部门、信息系统开发商、或是认识到项目开发机会的其他组织。在一般情况下,项目发起人都是项目的受益者,能够通过项目获得相应的收益。

2.批准项目

项目批准,是由项目发起人和实施组织向上级或者相应的主管部门申请批准项目,最高决策者审批项目并将完成项目所需的权利、资源和所需承担的责任委托给项目组织的过程。对于一些大型项目和政府或大型事业单位的信息系统开发,可能会需要相关主管部门的审批；而一般的或小型的信息系统在不违背法律的前提下则不需要经过审批。

3.选聘项目经理

项目经理,是项目工作的实际管理人,负责项目执行过程中的计划、组织、领导和决策,对项目的成败起到决定性作用。项目经理应该领导项目团队完成项目目标,确保全部工作在预算范围内按时优质完成。项目管理涉及管理的方方面面,因此对项目经理的技能和经验有很高的要求。一般情况下,项目开发商在选择经理人的时候都要求在信息系统开发方面具有丰富经验。信息系统项目经理需要具备以下能力：

（1）领导能力；

（2）人员开发能力；

（3）沟通技巧；

（4）人际交往能力；

（5）处理压力和解决问题的能力；

（6）时间管理能力；

（7）信息系统开发和专业技能。

4.组建项目团队

信息系统开发的实际工作是由项目团队成员具体执行和完成的。项目团队成员素质的高低直接决定了项目开发质量。因此,在组建项目团队时,要慎重选择团队成员。依据不同的组织架构组建项目团队,并对这些成员进行合理的任务分配和使用,目的是将原本可能并没有密切关系的人员组成一个能够通力合作、为达到共同目标而努力的团队。项目团队成长发展要经历以下五个阶段：

（1）形成阶段；

（2）风暴阶段；

（3）规范阶段；

（4）成果阶段；

（5）结束阶段。

5.召开项目启动会议

项目启动会议是一个项目正式开始的标志,对项目的顺利进行具有重要意义。项目启动会议一般是由项目经理组织和召开的。一般情况下,项目启动会议可分为内部启动会议和外部启动会议。

（1）项目内部启动会议。项目内部启动会议,是指在项目承包方内召开的项目启动会议,具体一点是项目团队内部召开的项目启动会议。会议的目的是让项目团队成员对该信息系统项目的整体情况（包括系统的开发背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解,为日后协同开展工作做准备；同时获得领导对项目资源的承诺和保障。为了获取相应的资源和保障,参会人员除了项目团队外,还应该包括相关领导。项目内部启动会议所需要介绍的主要内容包括：信息系统的开发背景、项目主要相关方信息、项目的基本需求、项目的总体规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目团队成员及其分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。

（2）项目外部启动会议。项目外部启动会议的目的,是让项目承包方、用户方、监理方（如有）等项目主要利益相关方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解,让项目各主要利益相关方清晰地明确各自的职责和义务,让项目承包方、用户方在信息系统开发的过程中所需要给予的支持和配合加以承诺,从而让各方就信息系统开发的相关事宜达成共识。项目外部启动会议所需要介绍的主要内容包括：信息系统开发背景、项目主要相关方领导和项目负责人、项目的基本需求、项目的总体规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目各主要利益相关方的责任和义务、项目存在的风险及其应对策略和在信息系统开发过程中项目承包方、用户方所需要给予的支持和配合等。

2.3.5 信息系统项目启动阶段输出内容

1.项目章程

项目章程是正式确认项目存在的文档,它可能是一个专门的文件,也可能是客户的系统需求说明书、成果说明书或是其他文档。项目章程赋予了项目经理合理利用企业资源从事系统开发的权利,以及正确完整地完成系统开发项目的责任。

由于项目章程的编制是为了向相关各方沟通项目而存在的,因此,往往在项目启动最后阶段签发；也可以把它当作是项目计划编制阶段的开始,常常被用作是编制项目计划的前提基础。项目章程模板包含以下内容：

● 一般信息

● 项目目标

● 项目目的

● 项目工作范围

● 项目权力

● 角色与责任

● 管理层监测点

● 签字

（1）项目目的。“为什么要做这个信息系统项目？”是目的说明书要回答的问题。但作为项目章程的一部分内容,它并不是简单对目的说明书的概述,而是宣布为什么,是试图启动项目所要考虑的第一要素,是对项目目的本质说明,特别是对于那些需要投入大量资金与时间的信息系统项目。掌握这个问题的答案会使项目小组在整个项目期间有更全面的信息来支持决策。

（2）项目目标。项目目标,主要是建立项目执行目标（计划完成的程度）,也就是衡量比较目标与实际结果的情况。应当将这些衡量进行量化,以便准确地和清晰地了解项目是否达到组织目标。项目目标应与组织的目标、使命和目的等相一致,这样项目利益相关方就可以对没有达到目标的方面进行纠正。将项目章程中的项目目标与各方沟通,以保证所有的项目利益相关方理解商业需求,而这种需求也正是通过项目要解决的。

（3）项目工作范围。项目章程中的项目工作范围,是在较高层级上建立的文档化内容,从整体上对项目范围进行描述,尽量涵盖整个项目的所有工作内容,但并不需要对其进行细化,在项目计划编制时做进一步分解。例如：在项目章程包含了培训需求,在项目计划中就可以进一步分解为培训的类型和培训材料的采购与开发等内容。通过实现项目章程中的项目目标来达到组织的战略目标。

（4）项目权力。由于项目的复杂性,需要做出许多比较困难的决策来保持项目不偏离轨道。基于这种原因,项目章程定义了解决潜在问题的权力和机制。有三个领域的问题必须要解决：第一,组织的高级管理层要签发项目章程,需要某管理层为项目提供组织资源并且对影响它的因素拥有控制力；第二,项目章程必须指定一位项目经理,同时赋予他计划、实施以及控制项目的权力；第三,项目章程必须在项目与高层管理之间建立联系以保证存在一种支持机制来解决项目经理权力范围之外的问题。

这样,项目章程就成为高级管理层与项目经理之间的合同,双方对于项目都负有责任和义务。在项目章程中有一页内容专门用于签字,所有相关各方都应在上面签字。

（5）项目角色与责任。项目启动、计划、实施以及收尾阶段的角色和责任都必须在项目小组成员之间进行分配。从这个角度来看,清晰识别需要做的工作、识别活动依赖关系、准确地估计工期、清晰定义质量标准、简明扼要地描述可交付成果以及建立衡量项目工作执行情况的标准等内容是非常重要的。

（6）管理层监测点。为了保证项目取得令人满意的进展,应当清晰定义管理监测点（或者重大里程碑）,确定衡量进展的计划日期。监测点属于高层重大里程碑。高级管理层运用重大里程碑（监测点）来批准一个阶段或里程碑的结束,并做出是否继续进行项目下一阶段的决策。这些监测点确保在项目章程中规定的时间范围内交付的产品或服务达到项目目标的要求。

（7）对项目章程的管理。作为一项声明,项目章程的目的就是宣布项目的正式存在,但并不意味着要去管理发生的变更。项目章程是一个随时间而发生变化的文件,因此,如果发生的变更非常大而使原来的项目章程不再可行,就需要签发新的项目章程。

建立了项目章程以后,项目小组就开始着手开发与维护可行方案来实现商业需求,这也是通过项目所要解决的。至于项目技术、工具以及技能等内容将在项目计划编制阶段进行定义并审查。

2.项目说明书

项目说明书,是说明项目整体情况的书面文件,主要包括项目实施动机、项目目的、项目整体情况的说明、项目经理的责任和权利。

3.项目经理及完整的项目团队

项目启动后,就应该形成以项目经理为领导的项目团队。对项目团队的要求主要是衡量其是否能够明确项目目标和项目整体规划,是否能够掌握在系统开发中所需要的技术能力。同时,更重要的是在短时间能够成为一个团队,有意愿为共同的目标而相互合作并承担责任。

4.项目制约因素的确定

制约因素,指限制项目团队活动的因素,如项目预算将会限制项目团队设备和人员的配置,减缓项目进度。

5.项目假设条件的明确

在项目前期制定项目方案和项目计划时,通常都会假设某些因素的存在,这些因素也就是假设条件。但在实际执行过程中,由于环境的变化和未来的不可预知性,这些假设条件可能与实际状况并不相符,因此,假设条件也存在一定的风险。明确这些假设条件,在未来环境的变化中做到更好的防范风险。