第10章 基于市场的创新模式

基于市场的创新模式的基本思路：在产品战略的指导下，以业务成功为出发点，开展市场管理及产品规划、创意管理、市场需求平台、需求工程方面的活动，实施产品创新。它强调产品创新必须以市场为基础和前提。在产品研发之前，通过市场管理及产品规划流程，形成产品投资组合；在产品研发过程中，紧紧围绕市场尤其是客户需求进行产品创新。

2.4.1 市场管理及产品规划

市场管理（Market Management）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的业务战略与计划。以产品线为单位，这套业务战略及计划主要包括产品线业务计划、产品线项目组合和产品线路标规划（含产品路标、平台产品路标、技术路标）。

产品研发管理关注“把事情做正确”，而市场管理关注“做正确的事情”。市场管理是产品研发的源头，市场管理流程是产品研发流程的前端流程。

对于国内很多企业来说，产品创新失败的原因不仅来自产品研发过程，很多时候主要是源头上出了问题。相对于产品研发管理，国内企业在产品市场管理方面显得更为薄弱。在产品研发管理方面，不管怎样，企业还会有较为明确的分工协作（分工的合理性和协作的有效性是另一个问题），还会引进一些项目管理的实践，而在市场管理方面，国内企业还基本上处于凭感觉和“拍脑袋”阶段，有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，根本不成体系。且看一家做视讯设备的公司在产品市场管理方面的问题：

● 没有明确的中长期（3或5年）战略规划，只有年度计划；

● 目前产品线的主要市场（专网）空间有限，开始进入新的市场领域（公网、企业网、远程教育），但带有冲动情绪，凭感觉的成分很重（觉得市场有需求，研发有能力）；

● 对于市场需求主要靠总经理个人把握，没有人对市场需求、竞争信息进行整合或分析，研发和市场脱节，没有整体的产品路标规划；

● 没有明确的需求文档，产品的需求往往是口头传达；

● 新产品推出的速度不能满足市场的需求，承诺的产品功能不能实现；

● 进入海外市场缺乏整体策划，目标不明晰，采取“走一步看一步”的策略；

● 没有产品规划，两种不同的产品叫同一个名字；也没有技术规划，产品研发与技术研发的关系不明晰，很多产品研发出来只有一个用户；

● 产品决策粗放，没有完整的决策支撑信息，没有优先级排序；

● 公司从直销起家，正在向渠道销售方面过度，但目前品牌跟不上，资料跟不上，培训跟不上，渠道销售进展缓慢。

这家公司认识到以上问题后，调整市场部职能，在市场部内设立了4个产品经理，推行产品经理制，加强产品的市场管理。但是，推行产品经理制一年下来，效果远不如预期的那么明显。产品经理确实起到了很多信息收集、整理、传递，以及穿针引线的协调作用，但市场分析和产品规划工作并没有实质性的提高，产品研发立项和决策更多地还停留在凭感觉和“拍脑袋”的阶段。各个部门似乎并不认真对待产品经理的意见，事实上，产品经理对市场的理解并不如一线的销售经理了解那么深和全面，他们尽管都具有技术背景，但在产品技术方面也不及技术专家。这使得产品经理的权威性受到了很大的影响，加之该公司职能化特征很强，各部门存在较强的壁垒，产品经理无法引导各部门的工作，协调起来也很困难，在很多情况下，产品经理往往成为矛盾的焦点和各部门推脱责任的借口。面对尴尬的处境，产品经理们感到很迷茫：公司给予了我们很高的期望，我们也很想把工作做好，但为何心有余而力不足？问题到底出在哪里？

显然，该公司长期以来垂直化管理形成的部门壁垒是产品经理制运行困难的重要原因，但我认为根本的原因出在该公司对产品经理定位、职责和产品市场管理的运作机制的正确理解和把握上。为了加强产品市场管理，产品经理负责市场管理工作，这没有错，但产品经理不是包打天下的角色，它的职责定位应该是组织和整合资源来做好产品市场管理乃至产品生命周期管理的工作，推动产品取得持续的商业成功，所以产品经理应该是一个整合者，而产品市场管理需要团队运作机制的支撑。

3M公司是不断根据市场进行产品创新的典范。3M公司是很多人认为的依靠个人的创意和努力来推动创新的吗？我们先看看3M公司业务规划小组的模式。

业务规划（如产品线业务规划、产品路标规划）是产品市场管理的主要输出。3M公司的业务规划小组由一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成。比如，在3M公司的商用磁带事业部，就按照这种形式划分了9个业务规划小组。在每个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他与来自公司关键部门的代表共同负责，是一种真正的团队共同负责和运作机制。

营销大师菲利普·科特勒曾经用“小总经理”来比喻产品经理。确实，产品经理在他负责的产品领域，应该像总经理一样担负起整合大家的智慧和努力的作用。总经理在市场方面也许不如市场副总，在技术方面往往也逊于技术总监，在财务方面更是不如财务总监那么专业，但他是统揽全局，真正能够把市场、产品、技术这条线打通的人，是一个资源及信息整合者和团队的领导者。同样，产品经理也需要扮演好这样的角色。

在组织运作模式上，产品经理需要领导一个团队执行市场管理流程。

由于产品经理不仅关注单个产品，更要关注一个产品线或者产品系列，所以，产品经理领导的团队通常称为组合管理团队（Portfolio Mangement Team，PMT）。对于优秀的产品经理来说，他不仅需要依靠自己的智慧和才能，更要依靠团队的力量，他需要记住：团队的力量是无穷的！

2.4.2 创意管理

创意对产品竞争力的影响越来越显著，根据理特管理咨询公司的调查，在诸多创新管理要素中，创意管理对产品创新能力的贡献最大。创意的产生及捕捉已经够抽象了，要再对创意进行经营管理，似乎难上加难。

然而，通过明确的目标和原则，改善思维模式，营造探索机制，建立跨职能团队，采用结构化方法，不仅能激发创意，而且可以对创意进行有效的设计和管理。

一个富有吸引力和远大的使命和与之相应的愿景、战略目标是创意产生的前提。Google的使命是整合全球信息，让人人可用，让人人受益。这一使命已经超过搜索引擎的意义范围，是Google创意的源泉。

创意产生的途径和场合是多样的，但也应该遵循一定的原则，如符合企业的价值定位；以过去为师，但不做过去的奴隶；聚焦于战略性的机会。一些公司对产品创意采用无限制的途径以期获得最大化的创新性，问题是许多创意并不符合公司战略，不会对公司产生有益的贡献。BOSE 公司就是一个很好的例子：基于公司进入家庭影院市场的战略选择，研发专注于这个市场空间，为整个产品系统创造了很多新创意，投资也是围绕着这些创意进行的，没有出现与战略不符的现象。

以市场为导向的创新企业非常注重营造激发和产生创意的机制，包括导入创造性的思维方式，雇用有创意的员工，让有创意的员工与客户直接接触，允许员工花一定的时间用于探索新的创意，营造平等互重的文化氛围，建立创意库等。3M 公司把“你不应该扼杀一种新的产品设想”写入了企业文化哲学中，允许员工花20%的工作时间用于正式项目之外的创造活动，只要提出的创意通过审核，公司会拨一笔经费让员工将创意转化为原型。

创意常常会在不同背景的人员共同解决特定问题时被激发，所以组建跨职能甚至跨企业的团队，分配不同的角色，对好创意的产生意义重大。IDEO 公司创始人汤姆·凯利在《创新的 10 个面孔》一书中指出，企业产品创新需要人类学家、试验家、嫁接能手、跨栏运动员、协调员、导演、用户体验设计师、布景师、照料者、故事家10种不同的角色。

有人认为结构化的流程和方法会约束创意和创新。当然，僵化和教条的流程和方法是创意和创新的藩篱，但是遵循创意产生原则和规律的结构化方法不仅不会阻碍创意，而且是通过识别和管理创意设计的元素，使创意产生更加有序和有效。丰田在研发普锐斯（Prius）混合动力汽车时，加强前端工程，在研发流程的汽车造型（Styling Design）阶段，丰田全球的4个研发中心（加利福尼亚、东京、丰田城、巴黎）参与了创意设计的竞争，在 20 多套不同的设计方案基础上选择了其中的5种进行概要设计，并制作了4个原物尺寸的泥塑模型，从中优选出两个设计方案，在广泛征求员工意见的基础上进行了大量的优化，最终加利福尼亚的创意和设计方案胜出。

2.4.3 市场需求平台

在很多中国企业，市场人员了解到的客户需求不能平滑移交到研发部门，或者移交到研发部门的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到研发部门重视，而研发部门在产品研发过程中，又苦于市场需求不明确，在实验室中自己臆造客户需求，导致研发出来的产品不符合客户需求、市场竞争力不强等现象的发生。在这些企业，经常听见以下类似的言论：

●“我们公司没有专门的市场部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门中，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”

●“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”

●“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织人员收集市场信息，所以我们研发人员处处去救火，成了救火队员了。”

●“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和研发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，所以有时是通过文件、有时是通过会议、有时是通过电话、有时是通过邮件，导致信息传递的阻滞和失真。”

●“公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统，不全面。”

？？

这些问题的发生反映了企业没有建立市场需求平台，对市场需求缺乏有效的管理。一个有效的市场需求平台应该包括市场需求信息收集渠道、组织机构及团队、市场需求数据库、市场需求管理流程、市场需求分析工具等。

很多企业寄希望于销售人员及时反馈客户的准确需求，但结果一次又一次地令人失望。销售人员只关心销售任务的完成，除了提供一些诸如“客户需要一只喝水的杯子”这样笼统的信息外，并不能对产品研发带来帮助，有些销售人员甚至在考核的压力下杜撰一些所谓的客户需求。有些企业老总很厉害，干脆靠自己来了解和把握需求。企业小时，老总身兼市场人员没问题，但是企业大了，产品多了后，老总根本顾不过来，这时，企业就需要专门的市场人员来收集和分析需求，而且需要建立和规范需求收集的渠道，使客户的需求像各条小河的水一样，能够汇集起来，流到大河。华为公司为了收集市场需求规划了 12 种渠道，包括客户建议委员会、决策支持中心（Decision Support Center，DSC）、客户简报、研发高层交流、产品或解决方案团队、标杆、实验局、用户服务高层交流、现场支持、支持热线、会议、客户满意度调查，其中并没有销售人员反馈的渠道。

原始的市场需求从四面八方汇集上来，存在良莠不齐、粗细不一、真假不明、轻重不分等现象是很正常的，所以接下来是如何对这些需求信息进行筛选、存储、分析。面对这么多的数据和信息，建立一个需求数据库是很有必要的，而采用合适的分析方法和工具则更为关键。

$APPEALS是一种有效的客户需求收集和分析方法，它按照8个维度进行客户需求分析：

（1）$——价格：这一要素表示客户希望向一个令人满意的产品或产品包支付的价格，关键是考虑基于所支付的价格，客户实际收到的或感知到的价值。这包括针对技术、原材料、人工成本、一般管理费用、体验、自动化、简易性等客户所感知的价值。

（2）A——可获得性：这一要素表示购买容易和效率方面的客户购买体验（即让客户“随心所欲”），关键是考虑整个购买体验有多出色。

（3）P——包装：这一要素表示客户希望的视觉属性：设计质量、性能和外观。关键是考虑客户对形状、设计等的看法，以及这些属性怎样提升产品的吸引力。包装应当考虑风格、组件化、集成、质地、颜色、图形、工业设计等。

（4）P——性能：这一要素说明客户期望所具有的功能和特性。关键是考虑在客户所希望的功能和特性方面，产品的实际和被感知到的表现。产品是否能很好地工作？产品是否具备了所有的所需要的及客户希望的特性？客户衡量诸如速度、功率和容量这些属性时，它的表现是否很出色？

（5）E——易用性：这一要素说明易用性属性，关键是考虑舒适性、学习、文档、支持、人机工程、显示、传感输入或输出、界面、“直觉”等。

（6）A——保证：这一要素通常反映可靠性、安全和质量方面。

（7）L——生命周期成本：这一要素说明在产品使用生命周期内的拥有成本，关键是考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、折价价值，等等。

（8）S——社会接受程度：这一要素表示影响购买决定的其他要素，关键是考虑如何通过口头宣传、第三方专家意见、顾问报告或见解、形象、政府或行业标准、法规、社会认可、法律、产品质量责任等来正面影响购买决定。

类似的工具还有产品生命周期分析、生活模式分析、人群特征分析等各种方法。对于不同的细分市场和产品，可以选择适用的方法。把握客户需求最关键的是要站在客户的角度考虑问题，而不是厂家的角度，如应用$APPEALS工具进行“可获得性”这一要素分析时，如果只是站在厂家的角度，大家想到的是“销售渠道”等，但如果站在客户角度，那么还有很多隐含的需求，如“客户是否可以方便地了解产品信息、客户是否可以容易地下订单、客户是否可以快捷方便地得到商品”，等等，这远比“销售渠道”复杂得多，全面得多。所以，站在客户的角度分析需求，可以挖掘出更多的隐含需求，为将来的产品增加更多的卖点。

需求的复杂演变过程和需求传递的易误解性，决定了市场需求管理是复杂而困难的工作，所以必须建立规范的组织和流程来进行管理。市场部门和研发部门需要密切配合，共同来完成需求收集、分析及分配等工作，当产品越来越多和越来越复杂时，应该成立跨部门的需求分析及管理团队。

市场需求管理流程分为收集、分析、分发、实现、验证5个步骤，在该流程运行中，复杂多样的市场需求最终需要在产品研发中实现并得以验证，需要借助需求工程的方法和工具（见第6章）。