第5章 重人情与发挥“感应力”
组成中国社会的基本单元是家庭或家庭成员，亲情和情感从此与社会和政治相联系，纯粹理性的法律却退居其次。人情化的心理机制使得中国管理的组织成员之间具有很强的感应力。如果充分发挥这种感应力，就能使企业组织具有很浓的人情味，组织成员也会获得归宿感的满足。
这种“重人情”的传统构成强大的凝聚力，在管理中发挥着组织协调的作用，成为中国管理的重要人文资源。
五帝时期，天下的共主，譬如黄帝、帝喾、颛顼、尧和舜，都是因为贤德而为各个部落所尊崇、所拥戴。禹死之后，尽管帝位传给了别的贤人，但最后还是其子启继承了天子之位，从而真正开启了中国历史上王位由“父子相传”的先河，即古人所说的“家天下”的肇始。在以家族为本位的中国传统社会中，权力和利益一贯是“父子相传”。
组成中国社会的基本单元是家庭或家庭成员，因为情感是家庭生活的绝对标准，所以在中国，家庭是情感培养与再生的温床。亲情和情感从此与社会和政治相联系，纯粹理性的法律却退居其次。虽然中国文化也强调理性，但这种“理性”是情理之“理”，人伦之“理”，其逻辑是由“情”及“理”，合情合理成为中国文化价值判断的标准。
这种家国一体、由家及国的文明路径，使得中国人一开始就选择了情感的道路，而拒绝向纯粹理性方向发展。正因为如此，林语堂先生才把中国文化称为情理主义。这种“重人情”的传统构成强大的凝聚力，在管理中发挥着组织协调的作用，成为中国管理的重要人文资源。人情化的心理机制使得中国管理的组织成员之间具有很强的感应力。
在黄先国、胡先缙等合著的《面子——中国人的权力游戏》（中国人民大学出版社2004年11月版）一书中，给在中国文化中滋养繁衍的人情规定了下列三种不同的含义：
“第一，人情是指个人遭遇到各种不同的生活情境时可能产生的情绪反应。《礼记》中有言：‘何谓人情？喜、怒、哀、惧、爱、恶、欲，非学而能。’……能够了解别人在生活上遭遇到各种不同情境时可能产生的情绪反应，进而喜其所喜、哀其所哀，甚至投其所好、避其所恶，这个人便是通情达理的人……
第二，人情是指人与人进行社会交易时，可以用来馈赠对方的一种资源。……‘做人情’给对方，对方接受了我的礼物或帮助便欠了我的人情。……
第三，人情是指中国社会中人与人应该如何相处的社会规范。首先，在平常时候，个人应当用馈赠礼物、互相问候、拜会访问等方式与其关系网内的其他人保持联系和良好的人际关系……”
所以中国是个讲人情的国度，“人情”是维系中国封建社会的重要纽带。在当今社会，人情仍对社会关系的调节起着某些积极的作用。在一般性的人际关系中，人情可以说是媒介，我们常听人说“卖个人情”、“送个人情”或“讨个人情”、“求个人情”，这都表示人情的交换特征。不仅如此，我们更听人讲“我欠他一个人情”，“他欠我一个人情”，这就明确指出人情在交换上有盈亏的情形。人们都不愿意成为人情的负债者，俗话说：“人情紧过债”、“赖人情不如赖账，赖了人情难做人”。这就是说，欠别人“人情”比欠别人钱财在心理上的负担还要重。何以如此呢？因为钱债易于计算、易于清偿，人情债则难计算、难清偿，此正所谓“钱债好还，人情债难还”。
所以只有人情练达，才能在中国人的社会中左右逢源、游刃有余，才会使管理行为畅达无碍、一顺百顺。透视中国人情冷暖的文学巨著《红楼梦》中就描述了这样一幅对联：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”把人情世故弄懂就是一门值得研究的学问。如果中国人力资源的管理者能够把这一门学问做透做好，那么也就无往而不利了。
虽然中国每个做老板的都在整日嚷着“要制度管理不要情感管理”，但是事实上，情感管理还是现在企业老板最主要的管理方式。
先哲们专门针对中国人这种“重人情”的心理特点，早已提出“情、理、法”的构想，管理者要想管好中国的员工，首先要“通情达理”，先“动之以情”，情动之后再“晓之以理”，使组织成员们在温情脉脉、轻松愉快的气氛中自觉把工作做好。人情世故，从正面的意义来理解，就是说人有情绪和感情，有他的需求，所以管理者凡事要联想到他人的需要，推己及人，相互谅解，互通有无。这样，管理者不只是命令的发布者，被管理者也不只是接受命令的被动工具，他们都是由情感贯穿一体的感应人，由此形成有血有肉、水乳交融的组织生态。每个组织成员都有感应的能力，否则便是“不通人情”。
《淮南子·缪称训》中说：“舜不降席而天下治，桀不陛而天下乱，盖情甚乎叫喊也。”所以管理者只有先礼贤下士，仁爱部属，让员工们拥有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能真心效力，全心全意为顾客服务，所谓“士为知己者死”。
有了这种感应力，员工们会全身心地投入组织与生产，形成强大的内聚力与凝聚力，再把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。顾客在接触到这种情绪与情感时，他们才会相信企业的广告、宣言或承诺中所讲的都是真话。
这种感应力的充分发挥，使得企业组织具有很浓的人情味，组织成员也会获得归宿感的满足。一个充满信任、支持、帮助、愉快、分享、激情和创造的良性企业情绪和情感链条就这样开始建立和运转起来了。
那么，怎样才能做好对员工的人情化管理，进行情感投资呢？
第一，企业内要营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围
一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。一项对员工满意程度（ESI）研究显示：“越大并非总是意味着越好——至少你的员工是这样认为的。研究结果表明，公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中，不足30人的小公司中有88%的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77%，规模为100人以上时满意率已跌至65%。”所以管理者要从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。
第二，增大工作制度的弹性
为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如，有的公司选择早上6：00、7：00或8：00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日，其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言——不管他们的看法是正确还是错误。最让人舒心的工作环境最让人卖力工作。
第三，为人才“搭台唱戏”
企业管理者要结合人才的兴趣和特长，建设可以让人才尽情发挥的环境和氛围。人才只有被放置在需要的环境中，才会找到一个热情的落点；氛围对个人的表现影响很大，虽找到才能与热情激发点，但环境却与自己价值观、性情不合，才能的发挥就会大打折扣。
易中卦讲“损上益下”，明确地表明利益要从基础的员工开始，“先利下而上必盈”。21世纪的员工成为了公司最重要的客户，如果公司缺乏对员工的信任或者支持，员工失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效的低下。所以，“攘外必先安内”，多给员工一些学习和成长的机会，营造一个快乐舒心的环境，让他们的工作更富有激情和含义，成为员工心目中的“最佳雇主”，可以提高员工对企业的忠诚度，与企业同度兴衰、共图发展。