1.2 发达国家企业产品研发管理的现状

240年前的18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家在产品研发方面已经遥遥领先于其他国家。但早期的产品研发主要集中于发明上，如电灯的发明用于照明，或者发明新型的生产设备用于提高生产效率。

真正面向消费者的产品研发当推福特开发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模流水线生产的新技术，T型车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T型车累计销售了1 500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车抓住了消费者需求多样化的趋势，开发了很多款式新颖、更能满足消费者需求的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。

此后几十年来，消费者的需求和欲望不断演进，新技术不断取得突破并广泛应用，在市场竞争的牵引下，产品不断推陈出新，市场不断细分，产品品种急剧增加；企业生产模式从少品种大批量转变为多品种小批量；半导体、计算机、通信设备、互联网等新兴行业不断涌现，著名的“摩尔定律”不断改写信息产业的规则；日本企业凭借价廉物美的汽车、电器等产品在全球迅速崛起；企业在激烈的市场竞争中潮起潮落。到今天，西方企业乃至全球企业都进入了一个市场多元化、产品多样化、技术不断革命的纷繁复杂的世界。

有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，企业对产品研发管理的研究一直未引起人们的重视。传统上，产品研发被看做一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。产品研发没有被作为一个过程来进行管理或教导，企业的领导者认为，“研发是不可管理的，管理会阻碍研发人员的创新行为”。

1990年前，许多关于产品研发方面的文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品研发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，事实上，结构化和积极的管理并不一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责、过程为基础，更加注重创造力和授权。

20世纪80年代，除罗伯特·库珀提出的门径管理（Stage-Gate）流程外，其他学者在研发管理的理论和方法方面的建树都很少。而且，在今天看来，门径管理流程及后来在此基础上提出的新产品开发（New Product Development，NPD）模式在系统性和操作性方面都有很大的局限性。例如，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素，如市场分析、产品规划、技术规划与研究、研发绩效管理等方面都涉及很少；对如何集成产品研发管理各个要素却没有整体模型和具体的方法，在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。直到迈克尔·E·麦克哥拉斯提出了PACE研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1995年左右又在PACE的基础上提出了集成产品研发（Integrated Product Development，IPD）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升了一个新的水平。

以门径管理、PACE、IPD为代表的研发管理模式在西方企业尤其是美国企业得到了广泛的应用，大大促进了企业研发管理水平和研发能力的提升，但由于企业实践的滞后，西方企业在研发管理方面也不尽如人意。根据美国产品开发与管理协会（PDMA）和Booz-Allen & Hamilton Surveys在1998年对美国企业研发方面的一个调查，发现在企业研发中：

（1）七个概念只有一个成功；

（2）50%的新产品上市后失败；

（3）66%的CEO对他们的公司在新产品研发上的表现感到失望。

即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。例如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12%，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25%损失掉了，而业界最佳的损失比例是12%。IBM的产品上市时间也远远落后于主要竞争对手。在此背景下，前IBM CEO郭士纳大刀阔斧地进行IPD变革，20世纪末让IBM这头大象重新跳起舞来。