一、设定活动的目的

任何一个项目的实行，都是经过四个步骤：一是目标设置，二是目标分解，三是执行步骤，四是评估考核及激励。在任何活动或项目实施前，要明确目的，因为只有目标量化，才能分解下去，才有可行性，才能有可执行性。目标确定后，分解到各板块、各时间点及每个岗位上，同时确定执行的步骤及方法，分解到人人头上有任务。最后是评估考核，希望达成什么就评估什么。

每个商家在做活动之前，都要设置活动的目的，设置好后，试试可不可以分解，可不可以执行。文字的目的是不可以分解和执行的，只有量化的目标才可以分解和执行，所以目标要量化，可以参考以下四个维度。

（1）具体可衡量。

① 订立的目标是××××××？

② 你指的××××××具体是什么？

③ 目标与现实的差距是什么？

④ 当数据有怎样变化时，证明已经实现了这个目标？

（2）相关性及意义。

① 实现这个目标，意味着什么？会损失什么，是否能承受？如果没有实现，有后备方案吗？

② 要做的事情有价值吗？是公司需要的吗？

（3）可实现性。

① 实现这个目标，有多大把握？

② 相类似的商品和活动有没有类似记录？

（4）时限性。

① 这个目标的实施，想在什么时间开始？什么时间结束？

如何制定量化的活动目标，才具备以上四个特征，举例来说明一下。比如参加此次聚划算的目的是提升排行，套用以上四个维度。

（1）提升排行，具体是什么？现在类目排行三百，想提升到前二百。前二百具体是什么？是一个月销售额达到300万元，才能进入类目前二百。目前月均销售额为200万元，距离300万元差距是100万元。当通过聚划算一个月内达到100万元，就能实现这个目标。

（2）实现这个目标，意味着什么？如果不能实现，损失是什么？

实现这个目标，意味着类目排行提升了，销售额也随之会提升，利润也会增加。如果不能实现，销售会不升反降，而且会产生库存问题。

目前要做的这个有价值吗？是公司需要的吗？对公司来说有价值，是公司需要的。

（3）目标可以实现吗？

评估目标，是否可行，达不到的目标，是空的，跟没定一样。以往最好的历史记录是多少，如果以前聚划算才卖四到五千件，这次订个一万件的任务有可能比较难以达到。除非是相类似的商品，有商家的销售量曾经达到过，但其他商家能做到，除了相应的商品因素以外，还要考虑其他的因素，如运营各板块的承受能力等，相对比自己的店铺是否具备这种运营综合能力。

按照上述要求来重新优化店铺卖家制定的聚划算目的后，很多商家会发现自己一直看到的都是聚划算一天销售额几十万元，甚至一百万元以上，看到聚划算如何在各时期创造了销售的奇迹，千团大战单日成交额达2.82亿元，年货大团购一周成交4.64亿元，帮助聚友节省6亿元等等，但是有没有看到聚划算的另一面，有些商家一天才卖几万元，甚至连竞拍费都赚不回来，上完一次聚划算活动，库存一大堆。所以不要只是从理想化的角度去看活动，没有预测损失，更不要说有后备方案了。

在调查参加聚划算的目的中，不止一个回答，就是为了体验一下聚划算的刺激。这个目的不是不好，而是，为了体验一下，公司拿出几十万元，甚至一百万元以上，这个投入产出值不值。同时有可能产生的损失，有没有计算过，是否能够承担。

这也是为什么会有商家、店铺，参加一次聚划算就会关门，原因就是前期没有正确预估后果以及有可能带来的损失。如果没有准备好，综合运营能力不强，聚划算带来的不是销售额、业绩的增长，而是灭顶之灾。

所以在上聚划算活动之前，好好地问一问，做好准备了吗，不仅仅是完成销售工作的准备，更重要的是预估的损失和后备方案。

有了参考举例，更容易理解量化目标如何制定了，总结归纳几点：一定要有数据，一定要有时间，一定是可以达到及可行的，一定要预估损失，一定要有后备方案。

针对以上几点，重新优化量化的目标，将文字的目的和量化的目标分别列出，如表2-1所示。

参加聚划算活动的目的，如果商家是以销售为目的，那么要定出多少销售额，要具体的数量，不要只制定文字性的目的，而是要明确到数据。比如本季度的任务是200万元，目前按照日均销售额只能达到100万元，那么还有100万元的差距，想通过聚划算活动达成，那么冲销售的目的量化后就是100万元。

又如，参加聚划算活动的目的是吸引会员，那具体多少会员是达成目标，会员的标准是什么，公司要求本年度增加1万个会员，这1万个会员中，需要6000个普通会员（普通会员是消费1000元以上），需要4000个VIP会员（VIP会员要求是5000元以上）。首先，是通过聚划算活动吸引至少1万个消费者，然后通过后续服务，加强忠诚度，从而达到本年度增加6000个普通会员，4000个VIP会员的目标。

如果参加聚划算活动的目的是清库存，先分析公司总库存量，总共是30万件，按照每件50元的成本价，总额为1500万元，公司要求必须收回成本价。也就是纯回款必须是1500万元以上，按照各种活动费用核算，销售额必须达到2200万元以上。聚划算清库存，也就成为一个长远计划，如果是产品有季节性的公司，那更应该将所有的工作细化，否则达成目标将会艰难而且遥不可及。

仔细观察表2-1中目的与量化目标，会发现一个特点，那就是聚划算活动量化目标完成，不一定能完成文字性的目的。因为量化的聚划算活动目标，只是文字目的中的一个点，而文字的目的是一个面，甚至是需要系统去完成的，量化目标的点无法成为一个面，更不要说是系统工程了，文字的目的是能涵盖聚划算量化的目标。

诚然在所有淘系活动中，聚划算的流量是最大的，也是最有力的一个活动，但是，要达成以上的任何一种文字的目的，都必须从全面、系统上去考量。也就是说，聚划算可以成为引爆点，但仅仅在聚划算这一个活动上使力，是达不到吸引忠实会员，提升销售或提升品牌知名度的目的的，这些都是各个面上的问题，是一个长远的目的，是不可能通过一到两次淘系活动就能达成的。

这是商家在上聚划算最大的一个误区，就是单一以聚划算活动为重点，没有组合营销、组合活动，所有工作都只是聚划算活动。一次聚划算活动能达到几十万元甚至一百万元以上的销售额，利润率达到10%以上，但那是时势造英雄，因为聚划算活动平台当天的流量给力，一次的成功，只是偶尔侥幸的一次运气，与店铺整体综合运营没有必然关系。

聚划算活动，是一个非常好的淘系活动，是一个提供给卖家的好的平台，但对待聚划算活动一定要客观，综合考量。不要把聚划算当成一夜暴富的方法，把自己当成暴发户，而是应该从店铺整体运营角度考虑，将聚划算活动，当成一块试金石，通过上聚划算活动，引爆整店人气，提升各板块能力，策划整个组合营销。所以通过上聚活动，提升各个板块及运营能力才是王道，如果不以点带面，甚至系统提升，对于商家来说上聚就不能算是真正意义上的成功。

如图2-1、图2-2所示，是聚划算活动的流量图。图2-1是有活动流量就增加，没有活动就恢复到原有水平，由此可以看出，店铺明显是仅靠聚划算平台的流量，没有很好地将平台流量转化到店铺，也没有很好地组合营销，所以无法形成良性的发展趋势。图2-2则非常明显地是良性发展趋势图，每次活动后，都能提升流量等各项数据，图2-2所示的情况也是每个商家都希望达到的良性循环状态。

评估上聚是否成功，方法很简单，上聚后与上聚前，流量是否增加，客户收藏是否增加，日均销售是否增长，转化率是否提高，VIP客户是否增长，是否逐渐积累自己的核心竞争力，店铺的综合运营能力是否提升。如果没有，则不论聚划算活动当天多风光，总体来说，这场活动都是失败的。也就是说，通过上聚，拉动整个面甚至整个系统，提升整个店铺的各板块运营，这次活动，才算是成功的。

聚划算活动只是一个平台、一个工具，如何掌控好，从目标量化入手，正确认识聚划算活动的作用。