第4章 面对市场：渠道为先还是品牌至上
走路只是靠脚吗？你试着除了脚以外全身其他部位都保持不动！
——麦迪逊语录
渠道和品牌不能单独秒杀，只能是不同的时期选择不同的侧重点。
渠道和品牌在不同的环境下有不同的资源侧重点，但这绝不代表可以放弃哪一方！
现代营销大致经历了三个阶段：从渠道为王到决胜终端，再到品牌制胜，其演变规律也体现了渠道与品牌的关系。
本章揭示了渠道和品牌的关系，并从环境入手分析渠道和品牌的抉择策略。
这实在是一个“先有鸡还是先有蛋”式的问题，已经讨论到了令人耳朵长茧的地步。然而，就是这个问题，时至今日仍然令大部分的中小企业困惑不已。
4.1 品牌与渠道：选择题？判断题？
渠道与品牌之间是有规律可循的，它们之间不是二选一的关系，所以它们不是选择题。对企业而言，品牌建设是“说服消费者”的过程，它在消费者的心目中占据的位置越大、越独特，你的产品就会卖得越好、越容易；渠道建设则是“方便消费者”的过程，它在消费者方便或喜欢购买的地方将品牌（产品）陈列出相应的面积，促成消费者和品牌（产品）之间的交易关系。
在现实的争论里，提倡“品牌比渠道重要”的人，大部分为市场部的人或做市场出身的高层经理人；提倡“渠道比品牌重要”的人，却是销售部的人或做销售出身的高层经理人。他们都站在各自的立场和经验，片面地在“品牌”和“渠道”之间营造着一种根本不存在的“二选一”关系。
人们常常标榜可口可乐，认为可口可乐注重品牌，它的胜利就是品牌的胜利。但事实上，可口可乐真的不注重渠道吗？答案是否定的。可口可乐做渠道做得比谁都认真，尤其在中国，无论做经销商，还是做终端，可口可乐的方式方法及条条框框比谁都多、比谁都专业。他们甚至还提出了“永远不要得罪渠道”的口号。美国的广告经营者奥格尔维·D说过：“消费者不是傻瓜，她是你的妻子。如果你认为仅凭几句口号，几个干巴巴的形容词，就能诱使她掏腰包购买任何东西的话，那么你就亵渎了她的智慧。”
人们也常常标榜娃哈哈，认为娃哈哈的成功归功于渠道。真的吗？事实也并非如此。娃哈哈在品牌建设方面，也做出了很多努力。比如，早期的“AD钙奶”精准的市场细分、扣人心弦的“妈妈我要喝”，近期的“纯净水”独特的情感诉求、从“我的眼里只有你”到“把爱随身携带”等，都能证明他们在“说服消费者”方面所下的功夫。
渠道与品牌是营销活动的推力与拉力，不能偏废任何一方。在营销策略的演变过程中，许多企业往往会因为随大流而矫枉过正，顾此失彼，导致整个营销体系不能协调和均衡地发展，在品牌制胜时代又回过头来大谈渠道为王，这不是回归，也不是进步。
既然如此，在渠道与品牌的建设中，究竟如何根据实际情况来开展市场工作呢？
4.2 品牌与渠道建设的环境辨析
世界上从来都没有千篇一律的营销。在不同的时间和地点，营销的要素肯定会有不同的侧重点，我们可以从以下五个方面来判断渠道和品牌的抉择策略。
发达国家和发展中国家的差异
在欧洲市场，每个国家的国土面积不大，城市化率很高，所以基本不存在农村市场。并且，经过工业化时代和长时间的竞争回归，绝大多数行业都经历过市场竞争的初级阶段（包括初级竞争和无序竞争），消费者对品质、功能、服务以及体验方面的要求越来越高。因此，大多数企业把更多的资源放在了品牌建设上，从品牌的定位到个性，品牌认同到支撑点，必须做好认真、细致的规划，而不是单纯地琢磨渠道。这也正是国内的奢侈品市场及高端市场长期以来一直被欧洲品牌占据主流的重要因素。
中国的情况则不同。区域发展的不均衡，城乡经济发展与消费能力的差距都比较明显。另一方面，绝大多数行业尚处在市场竞争的初级阶段，“价格战”仍然是吸引消费者的重要手段；消费者需求的离散化程度不明显，普通老百姓的消费观念仍然倾向于物美价廉，只有中高收入群体对品牌具有一定的依赖性。因此，企业不得不将更多的心思放在渠道建设上，想方设法搞定经销商，搞定终端。所以，无论是可口可乐还是宝洁，刚进入中国的时候，在打法上都有点“找不着北”，交了不少学费之后才摸清楚中国市场的攻击套路。这就是国家和国家之间的差异。
快速消费品和耐用消费品的差异
快速消费品与耐用消费品的营销也有很大的不同，其最大的差异就在于渠道管理上。快速消费品的渠道分类更多、更复杂，相对而言开发和维护渠道的难度远远高于耐用消费品。所以，快速消费品企业不得不把更多的资源投入到渠道的开发和维护上，在资源十分有限的情况下，必须保住这一方的安全与稳定。以娃哈哈为例，我们曾对江西萍乡的一些县城做过深入的市场调研，发现这些县城的批发商铺里，非常可乐的销售量是百事可乐与可口可乐的3～5倍。原因很简单，娃哈哈长期以来坚持在三四线城市和城镇进行终端的扶持和开拓，而百事可乐与可口可乐则很难在这类市场投入大量的资源和精力。娃哈哈纯净水多年来一直压着乐百氏和农夫山泉也是同理。
然而，对耐用消费品而言，系统的品牌建设显得更加重要。也就是说，他们必须不断开发新产品，不断升级换代，不断诉求更加独特的购买理由和更加鲜明的品牌个性。否则，单纯的渠道折扣、终端特价等，难以使企业长期生存。这也是HP、TOYOTA和NOKIA等品牌虽然在中国做渠道做不过联想、奇瑞和波导，却能长盛不衰的主要原因。耐用消费品在价格、使用时间上与快速消费品的区别使消费者对品牌的依赖程度更高。
主流市场产品和非主流市场产品的差异
就算在一个行业做不同的市场，其营销要素也有所不同。比如，主流市场产品，容易导致同质化，消费者忠诚度不高，所以，需要更加注重渠道建设方面的投入；而非主流市场产品，产品的差异化优势凸显，消费者忠诚度也高，所以，更加注重品牌建设方面的投入。
我们可以举一些例子。比如，娃哈哈纯净水和依云矿泉水，到底把营销的重点放在哪里呢？前者是做主流市场的，所以必须搞定渠道，做到密集营销，才能保证应有的销售业绩；而对依云而言，没有必要追求“百城万店都有货”，因为，它不是卖给平民百姓的水，中国老百姓也不会花十几块钱去买一瓶只能喝几口的水。所以，依云的营销重点应该是说服那些“贵族”们：喝品位，就要喝依云矿泉水。
另外，同一个企业生产不同的产品，道理也一样。比如，“蒙牛”纯牛奶，也许更加注重渠道建设，因为它是主流市场产品；而“特仑苏”纯牛奶，也许更加注重品牌建设，因为它是非主流市场产品。
市场开发阶段的差异
一个企业的营销费用是相对固定的，利用有限的营销费用尽快完成和完善企业的物流、资金流，这就是品牌和渠道应该承担的责任和义务。然而孰重孰轻、二者如何结合，则需要根据产品的发展阶段来判断。
市场开发初期是“渠道为王”时代，厂家通常从渠道入手，成本低，见效快，可以迅速形成销量，不失为一个理想的切入点。
当产品处于导入和成长期，首先应该完成的是渠道工作，解决好渠道中间商愿意卖和消费者买得到的问题，也就是商业进货和终端铺货的问题。此时渠道工作重于品牌工作。比如一个治疗心血管类疾病的中成药，上市首先面临着众多成熟品牌如地奥心血康、速效救心丸等的竞争壁垒，如何冲破关卡进入药品渠道是首先要解决的问题，营销资源应该向渠道方面倾斜，加大渠道商的可获利润比例，建立良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，完成物流与现金流的循环。
伴随产品逐渐进入成长期，对市场的开发也不免有些掠夺性，渠道往往会出现一些恶性竞争，砸价和串货不可避免，导致渠道价盘失控，往往会加速渠道分销能力的退化，催生微利时代的到来。
微利推动营销向集约化挺进，于是大家纷纷展开终端争夺战。一方面将渠道扁平化，可以增加渠道商的利润；另一方面，可以更加贴近消费者，以弥补渠道推力的不足，其最终的目的是增加渠道动力。
当产品步入成长中晚期和稳定期，品牌工作的力度要大于导入期和成长早期，然而此时渠道工作并不能放缓。此时渠道工作以扩大产品渗透率、拦截竞争对手、营造渠道中间商赢利良好环境为主，此时渠道工作与品牌工作同等重要，相互依赖。
当产品进入稳定期后的二次成长期，即品牌延伸阶段，品牌工作将重于渠道工作，以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流完成。
而后自然是要打出最后一张王牌：以品牌来拴住消费者。
现代营销大致经历了三个阶段，从渠道为王到决胜终端，再到品牌制胜，其演变规律也体现了渠道与品牌的关系。
定位差异
麦迪逊曾与江苏无锡的一家男装企业有过接触，该品牌定位于中高档，且在品牌传播中也较成功地给消费者留下了品牌印象。但从该品牌在渠道终端的建设来看，从高档到低档乃至地摊市场，该品牌一个不漏地都进场销售！
企业主的解释是，这与该品牌出身于批发市场有关。销售人员已经习惯于凡是能进入的地方都削尖了脑袋进入，因为从批发市场服装品牌的角度来看，走量是最关键的，也最能够产生销售额。但是，该品牌男装的销售终端的差异实在是太大了，仅以杭州市场为例，除了杭州百货大楼、延安路专卖店以外，乐购超市、钱江小商品市场和龙翔服饰城也都建立了终端，但这些终端与其高档的品牌定位格格不入，这也反映了中国许多成长中的品牌的一大弊病和渠道谬误。
首先，服装是一种与身份紧密联系的商品，消费者的购买很多时候是基于感性而不是理性。服装品牌具有很强的社会功能，因而某个服装品牌很难被差异较大的不同阶层同时认同。而不同种类的销售渠道终端是与不同的社会阶层相联系的，因此，妄图在不同种类的销售渠道终端取得同样的销售业绩，只能是企业一厢情愿的想法。中高档品牌服装进入诸如钱江小商品市场这类低档销售终端进行销售，长此以往，该品牌的中高档形象必将逐渐被削弱，而企业在中高档品牌形象上的巨大投入也必将付诸东流！
其次，表面上来看，进入低档销售终端能够走量，但是，这种策略有明显的“挤出效应”，是以“挤出”诸如延安路专卖店销售为代价的。因为，如果消费者能够在低档的销售终端上买到更便宜的服装，那他就不会考虑在专卖店购买，所以在低档销售终端获得的销售额增量实际上是专卖店的销售减量。而专卖店是中高档服装厂商的主要利润来源，这样势必会降低品牌厂商的利润水平。
再次，中高端服装品牌在低档销售终端取得的销售其实只是在攫取该品牌最后的品牌光环。在一段时期内，消费者会因为该品牌的知名度而在低档销售终端购买该品牌服装，但由于该品牌长期在低档销售终端销售，久而久之，在消费者心目中，该品牌的地位逐渐下降，最后该品牌也就跟其他杂牌或无牌服装一样，销售不会再有大的起色。这时候，厂商倾力打造的品牌形象也就一文不值了。
所以，空中形象（品牌）与地面形象（渠道）相适应，才能够达到最佳效果。
4.3 案例链接：帮登缔造儿童帝国的三驾马车
营销界有一个著名的水桶理论，意思是任何企业的市场经营，都涉及到品牌、技术、开发、生产、营销等方方面面的资源，每一项资源就像是构成水桶的一块块木板，这个时候如果任何一块木板短了，即便其他木板再高，水桶的蓄水量依然是以这块最短的木板为基准。
结合具体的营销实践，水桶理论不可以更深一层。木板有宽有窄，在企业的不同发展阶段，木板的宽与窄是变换的，如果水桶的宽板（阶段性核心资源）更短，那么水桶内的水（市场）流失的量就大，水的增长量不如流失量，最短的那块宽板自然就决定了水桶的最终容量；如果水桶的窄板（阶段性非核心资源）短而宽板长，这个时候如果水的增加量大于流失量，尽管水桶的水会溢出到桶外，但水桶的容量还是可以节节攀升的。下面我们看一个具体的案例。
技术长板，帮登领先
很多人说儿童产业是朝阳产业，前途无限。然而，目前归集在儿童产业的社会资源可以说是所有产业中最少的一个。无论是儿童产业的制造商、供应商还是渠道商，与其他产业比较起来，可以说都称得上是弱势群体。资源的匮乏使得整个儿童产业普遍存在创新不足的现象，产业竞争水平较为低下，产业平均利润微薄，儿童鞋服产业也不例外。
当前国内儿童鞋服企业专利技术的平均拥有量小于1，也就是说，很多儿童鞋服企业自创建伊始至今十几年、几十年都没有进行任何技术上的突破和创新，他们几乎把所有的精力都放在了产品研发、生产管理、物流配送等基础环节上面，对于技术突破、营销创新等这些关系品牌未来的关键环节的关注反倒少之又少。普遍同质化的竞争间接导致了市场均分、没有赢家的胶着局面，每个儿童鞋服企业之间无法拉开差距，产业资源也无法进行有效的整合，资源的不足使得整个儿童鞋服产业陷入了低层次、低水平、低利润、成长缓慢、提速乏力的竞争泥沼，拉低了整个儿童鞋服产业的利润水平，几乎摧毁了儿童鞋服产业的投资价值。
在普遍同质化的竞争大潮中，帮登儿童运动鞋显得异常突出。据不完全调查，帮登儿童运动鞋创建十几年来累计获得专利技术十多项，平均每年获得一项专利技术。这个数字对于高新技术产业来说也许显得小巫见大巫，但对于儿童鞋服产业来说，则显得弥足珍贵。
从20世纪90年代的环形带灯技术，到2002年的多功能防滑技术，再到2005年的抗菌除臭技术，可以说，帮登创建的历史，就是一部持续的童鞋技术创新历史。帮登在儿童运动鞋上的技术创新，可以说是行业共睹，甚至当前中国销量最大的儿童运动鞋品牌亦承认技术创新上远不如帮登。整个儿童运动鞋行业存在一个奇怪的现象，只要帮登的新技术一经推出，整个行业便开始争相效仿。有一位业内资深人士甚至开玩笑说帮登是儿童运动鞋领域的技术蚂蚁，整天忙忙碌碌，也有业内人士中肯地说，从某种角度来看，帮登是目前国内儿童运动鞋的技术驱动器。
渠道宽板，帮登太窄
然而帮登此前技术上的遥遥领先并没有为帮登换来一流的市场，帮登的整个渠道体系基本上处于较低层面的开发状态，在薄弱的市场渠道面前，任何努力都是事倍而功半的。帮登在销售网络这项基本功上存在很多不足。进入市场十几年，仅仅在全国拥有1000多个较为松散的零售网点。
虽然说在童鞋领域还无法像时尚产品或是成人产品一样大搞形象专卖店，实施终端媒体化，但在形象网络(即拥有完整的门头及货架陈列区)建设上，帮登早期寄望于省级总代理商的深耕细作，而省级总代理商的角度和高度注定了这一重要渠道工程的严重滞后。由于缺乏足够的销售网络，帮登倾注资源策划的一次又一次产品上市、销售均效果平平，无法激起市场的浪花，市场长期不温不火，慢慢消磨掉了销售合作伙伴的激情，帮登的市场慢慢地陷入一种疲软的状态。再加上儿童运动鞋领域尚未实现单品专代、单品专卖，为了化解经营风险，实现利润最大化，代理商和零售商可谓深谙投资之道，把股市上的经典理论“不要把鸡蛋放在一个篮子里”发挥得淋漓尽致，大多数代理商同时代理销售相互竞争的若干个品牌，将资源进行松散分配而不是集中使用，资源投入的不足使得终端市场这个地面战场很难有大规模“战役”打响，即便是企业空中支援再大，品牌造势再强，其效果也并不显著。
因此，帮登的当务之急是在渠道上的创新和突破。完善销售渠道，建设形象网点，激发销售资源，扩大市场网络，提升渠道竞争力等常规和创新的渠道举措必须跟上，渠道这块宽板必须在短期内补长，以便提升帮登市场总量并有效地堵住市场的流失。
品牌宽板，帮登太弱
帮登销售网络建设不尽理想，除了与渠道策略有关之外，与帮登的品牌建设亦息息相关。可以看出，帮登是一家技术型企业，在技术领域可谓是长袖善舞，游刃有余。但在品牌塑造上，帮登则显得相对乏力。
据了解，帮登是儿童运动鞋行业最早获得国家免检产品和中国驰名商标的品牌，也是截止到目前为止惟一同时获得这两大荣誉称号的儿童鞋服品牌，在品牌硬件上，帮登有着得天独厚的优势。然而帮登的这种优势传播仅仅保留在较小范围内，甚至连零售网络的普及和推广亦不尽理想，品牌的价值没有被消费群体所感知，产品的价格自然也就卖不上去。不仅如此，在技术创新上，帮登十几年来在行业内一直独领风骚，但到目前为止，帮登技术专家的形象塑造范围一直仅仅停留在业内及省级总代理这一级，甚至连终端零售商对这一信息都不甚了解，就更不用说消费者接受信息了。帮登的技术形象塑造乏力使得技术带来的市场驱动力大大减弱，很大程度上浪费了帮登丰厚的技术资源。
综合以上种种情况，我们认为帮登未能将技术优势转化为市场优势的关键，其根本在于品牌这块宽板塑造乏力。每一份品牌资源，每一项技术成就，都有其巨大的价值，但这种价值是针对特定群体所存在的。帮登的特定群体，就是所有帮登的合作伙伴(包括内部和外部，包括供应商、渠道商、合作商等)、行业和消费群体等。只有针对这个特定的群体进行足够清晰、足够频次的传播和渗透，品牌的优势才能为人所知，品牌的形象塑造才能水到渠成，品牌的价值才能得以淋漓尽致的发挥。
技术、渠道、品牌，帮登缔造儿童帝国的三驾马车
帮登的战略目标是缔造儿童帝国。从帮登的企业潜质来说，这一点是完全有可能做到的。当然，这是一个长期的战略目标，需要进行科学的规划和分解。帮登必须先解决儿童运动鞋领域的优势打造和优势保持，才能够做到无后顾之忧。
帮登欲在儿童运动鞋领域获得更大的成功，就必须淋漓尽致地发挥其在技术创新上的成就。而要发挥技术领先的优势，渠道建设是不可逾越的一道门槛。技术上的领先可以给帮登的市场拓展提供最基本的硬件——一流的产品。很明显，获得市场仅仅拥有一流的产品是远远不够的，一流的产品要卖出一流的利润、一流的规模，还得需要完善的销售渠道来提供保障。没有足够的渠道网络，产品市场覆盖率做不上去，产品的优势只能局限在一个很小的空间而无法得以最大化的传播。在讲究速度的现代营销界，缓慢的市场渗透无异于是一种慢性自杀，产品的领先优势尚未建立起来，就已经湮没在数以千计的竞争品牌大潮中了。
优异的产品加上完善的渠道，同样不能给市场的成功拴上保险。在变幻莫测的竞争环境中，产品可以模仿，技术可以抄袭，网络可以建设，渠道可以改良，产品与渠道的威力更多地体现在品牌的初期阶段。进入竞争与发展的中后期，竞争的重点将慢慢转移到品牌上，只有品牌，才是惟一而不可替代的。无论是获得儿童运动鞋领域技术创新上的绝对领先，还是缔造一个庞大的儿童帝国，帮登都必须将重心越来越多地倾注到品牌塑造上。只有成功地塑造出一个成熟的儿童品牌，才能给予通过技术优势和渠道完善建立起来的市场一个更强大、更坚实的保障，才能率先开创在儿童运动鞋领域的绝对领先格局，再携品牌与市场优势资源实施一体化延伸，向儿童运动服装、包袋、器械甚至玩具、食品等儿童用品产业挺进，缔造一个真正的儿童帝国。
中小企业要想做强做大，必须解决好“品牌”与“渠道”的“对立”问题，将其真正视为同一项工程来规划，解决好“市场部”与“销售部”的整体协调，解决好“长期利益”和“短期利益”的协调，在市场竞争中真正成长起来。