第4章 引言：迷失在互联网+时代里的传统金融资本

2014年2月，初春的香港维多利亚港，蓝天白云，但寒风刺骨。

在紧邻维港的一家酒店里，我正在给来自国内一家大型商业银行的高层管理人员做互联网金融与供应链金融的培训。此刻教室里已是热闹非凡。这些来自各个分行、各个业务部的高层领导们开始激烈地辩论着、争吵着，面红耳赤，场面甚至有些小失控。而我，暗自得意地坐下，给自己沏了杯茶，开始享受连续3小时演讲后难得的片刻休息。

为近30家中国的商业银行做了近百场互联网金融与供应链金融的培训之后，我深知大多数银行的高层是听过就算的。毕竟，在中国这个金融资本垄断的世界里，新型的民间金融业态还处于萌芽状态。虽然这星星之火极有可能在转瞬间成为一场燎原大火，但大多数银行目前还没有感受到切肤之痛，尽管它们在表面上会表示“形势逼人”。不过，这一次的火爆讨论场面是我意料之外的。这说明，这家银行的高层终于有了根本上的触动，开始认真对待、寻求解决方案了。

而这，不正是我想要的效果吗？其实，银行高管所争论的焦点，都集中在两个领域。一是全球化带来的全球金融资源的竞争与整合。在全球金融日趋紧密的今天，资本的流动是无国界的。中国的银行家们所要面对的，是来自全球数千家银行的竞争，以及来自开放的、充分竞争的全球资本市场里高效率、低成本资金所带来的挑战。这些习惯于在中国这个垄断与封闭市场里低效率运作的银行家们，真的准备好了吗？

二是互联网时代下所诞生的一个全新的高效率的民间金融市场。越来越多的大企业成立了自己的金融平台，并将自身的金融需求通过自己的金融平台来运作，以达到更高的效率与更低的成本。它们已经开始直接通过资本市场以及像信托、基金、券商、融资租赁、商业保理、P2P这样的非银行金融机构直接获取资金，而不只是单纯地依赖银行。在互联网的推动下，一个更高效率的资本运作方式正在日益兴起。资本的运作日益跨界与混界，新兴的民间金融平台层出不穷。在这场浪潮中，传统银行既缺乏行业专业度，又没有基于互联网平台与流程的高效率与体验感，而被越来越边缘化、管道化，沦落成了一个简单的资金输送者。

“除了送钱，我们还能干什么？”一位分行行长在争执中嚷道。全球化、互联网化，这不正是我们这个时代的鲜明特征吗？2010年年底，我应邀为一家生产不锈钢特种钢的民营企业集团做金融财务顾问。集团的张董事长向我抱怨内地极高的融资成本、银行极低的金融效率和在他看来非常具有“中国特色的融资潜规则”。每年微薄的利润在扣除高昂的融资成本之后已所剩无几。

“一年到头，我发现其实自己是在为银行打工。”张董事长无奈地叹了口气。

“你有没有想过在香港融资，来取代内地的银行贷款？”我问他。

“当然想，怎么融？”他开始两眼放光。

我给他讲了一个非常简单的方法：

“现在你每年有近5000万美元的原材料进口，由于境外供应商的强势，迫使你只能用现金支付，于是你不得不向内地银行借高成本低效率的流动资金，然后兑换成美金支付给境外供应商。你其实可以在香港或新加坡成立一家贸易公司，通过一个简单的贸易结构的改变来获取境外低成本、高效率的资金。

“做法很简单：内地公司向境外关联贸易公司采购，境外关联贸易公司再向境外供应商采购。在资金流方面，你现在有内地银行的授信，但不要向国内银行贷款，而要用这个授信要求银行帮你给自己在香港的关联贸易公司开立一张远期的人民币进口信用证，由香港的关联贸易公司以该信用证向香港的银行做融资贴现，再把贴现出来的钱汇给海外供应商来采购铁矿、镍矿这样的原材料。这样，一个在内地高成本低效率的流动资本贷款，就变成了一个在香港的信用证贴现融资。在香港这个开放、高效率、充分竞争的金融市场里，这样一笔简单的贸易信用证贴现融资成本是非常低并且高效率的。

“当然，这只是一个开始。在实现一定交易规模的基础上，通过不同货币在不同市场的跨市交易，并通过自然对冲避险实现利率与汇率上的增值收益；通过早收款晚付款，在境内存人民币，在境外贷美元、欧元这样的低成本货币实现负现金管理周期，把这些沉淀的资金用于比自己更弱势的上下游的供应链、获取风险溢价，这样既可改善财务报表，又可获取不错的收益来弥补传统贸易的微薄利润，更可形成与上下游的合作共赢，从而形成良性循环。”

张董事长听得有些入神，燃尽的烟灰几乎烧到手指都没有感觉到。

我知道他大致是听明白了，尽管对其间的细节还有些迷茫，也不知道该如何落地，但这无疑打开了他的思路，让他把眼光从中国内地市场延伸到了香港、新加坡这样充分竞争的、开放的金融市场。

“那我们下一步该怎么办？”张董事长有些兴奋。

“您需要在香港建立一个平台公司，先以贸易入手。当然您需要为此做一定的投资。”我说。

“好，我们说干就干。就请您帮我策划安排，不用顾虑成本，我们需要转型，今天的投入是为了明天更好的发展。”张董事长脸上洋溢着自信的微笑。

这正是我欣赏的那种企业家。

其实我要为像他这样的中国企业家规划的，是一个更为宏大的、境内外联动的战略构想：如何在境外形成独立融资造血的能力；如何将境外高效率、低成本的资金拿回国用于自己上下游的那些弱势企业，通过供应链金融同时获取风险溢价与效率溢价；如何将境外的贸易公司发展成为一个境外总部，与境内实体形成一个双总部模式，进而以境外总部反向收购境内实体，形成一个具有红筹股架构的外资企业的华丽转身……

而这，都取决于这家公司的一把手是不是一个具有国际视野与开放思维的领导者。

我接触过不少民营企业的董事长，其中有相当一部分还是第一代的创业者。他们在中国传统的计划经济向市场经济过渡的时代里把握住了时机，赚了第一桶金。然而在今天这个全球化、互联网化的时代里，他们迷失了方向，陷入了困境。他们所面临的困境是多方面的：资金的瓶颈；产品创新与竞争力的瓶颈；产业周期与结构调整带来的阵痛；新兴业态与商业模式带来的挑战；人才的缺失；生产制造成本的快速上涨乃至二代无力接班的窘境。

我给不少民营企业家讲过这样的全球产业链布局与供应链金融整合的理念，但真正能接受并充分运用的并不多。这无疑与他们狭窄的视野与自身知识结构的局限有关。站在我眼前的这位张董事长无疑是一位勇于接受新事物，勇于变革创新的新一代民营企业家。我喜欢和这样的企业家做朋友，也愿意将我在全球金融资本市场内20多年的经验倾囊相授，因为他们还有未来，还能在今天这样一个全球化、互联网化的时代里发展下去，甚至有可能成为下一个世界500强。

经过了3年的运作，这家企业已经从一个10多个亿销售规模、净利润极其微薄的中小民营企业变成了一个集贸易、制造、矿产、金融于一体的多元化集团，销售额与利润均有了10多倍的增长，一个境内外双总部格局已然形成。

“沈老师，那您说，我们该如何应对呢？”教室里一位分行的行长忍不住问道。

我之所以在此次培训课上以这家不锈钢企业作为案例分析，就是因为这家银行就是张董事长3年前一直合作的主要贷款银行之一。而今天，这家银行与张董事长之间已无业务可做。所有的贷款都已转移到境外，而境内的大量存款与结算业务也已转移到条件更好、服务更优的其他银行以及该企业自身成立的金融集团上。

从教室里这些银行高层的激烈讨论中，你可以感受到他们的焦急，而我却一点儿也不奇怪。这个昔日他们看不上眼的小企业，都已经把他们抛弃了，更不用说那些百亿、千亿级的中国大企业。在全球化、互联网化的时代里，这些大企业更是以前所未有的速度在发展自己的金融平台，在全球金融市场内获取金融资源。

今天，这些曾经高高在上的银行家，需要面对的，是来自全球金融市场数千家银行的竞争（我称之为来自外部“洋枪洋炮的冲击”），以及企业自身延伸出来的各种形态的金融平台，而且比他们更懂业务、效率更高（我称之为来自内部的“野蛮人的冲击”）。

应对，当先有紧迫感，方能启动。

之后的路还很长……