第2章 管理员工的原则(1)

在一个部门或企业中，管理者只有在员工面前树起权威，才能孚众于人，才能使自己领导的团队无往而不胜。但要做到这一点并不是一件很轻松的事。在一个团队或群体中，不管是人事竞争的需要，还是工作竞争的需要，都要求管理者在整体素质上具有某些超凡出众之处。要知道，领导权威的树立，不单是靠领导者单枪匹马的个人表现，也不单是靠严格的管理制度，而要靠令人信服的管理手段和管理艺术。而后者常常在解决具体问题上立竿见影地发挥作用。

看看那些成功的管理者是怎样让手下员工心悦诚服地为自己效力的呢？他们又是靠什么带领出了一个能征善战的团队的呢？下面这些管理原则是各级主管或领导者屡试不爽的成功经验，其中有些条款已经被列为哈佛工商管理硕士（MBA）教材中的管理原则，且从实际经验的层次上提高到了理性的高度进行审视和把握，为管理者成功管理员工提供了可资依循的范式。

一、保持身份：显出你与员工的区别

管理者跟员工在一起时，要适当表明自己的“身份”。在办公室里，别人应该一眼就能瞧出，谁是员工，谁是领导。如果你不能表现出这一点，或者给人的印象正好相反，那么，你这个领导基本上是失败的。

你虽然不必过于矜持，但要让你的员工起码意识到，你是这个部门的领导。这样，即便是活泼、轻佻的职员也不至于去拍你的肩膀，或拿你的缺点随便开玩笑。他在你面前会小心谨慎，看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。

领导要保持自己的威严，在无形中形成的员工对你的尊敬之意，会为你的工作开展创造良好的条件，员工会处处——至少在表面上尊重你的意见。当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，各行其是。

领导要注意自己的讲话方式。在办公室里讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会你的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要有威严，有震慑力。

但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一、二是二，坚决果断，切忌含糊不清。

跟员工交谈，即便员工一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司、对你有利，也不要急于表态。

多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”的态度来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以从容仔细考虑其中的取舍，这在无形中增加了领导的权威。

行动是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些信息，员工们会根据一些较小的事情来判断你的为人方式和工作风格。你是将办公室的门敞开还是紧闭，当你走出办公室时如何与员工打招呼，你如何接听电话，你如何回复来信……每一个细节都会映入他们的眼中。每一个细节，都是向员工们传达你自身的一个信息。

行为有时比语言更重要，领导的身份、权威，很多往往不是由语言而是由行为动作表现出来的，聪明的领导尤其如此。

二、控制情绪：藏起你的喜怒哀乐

无论何人，只要在社会上工作一段时间，便多多少少练就了一副察言观色的本事。在和作为领导的你接触的时候，他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，进而顺着你的情绪来为自己谋取利益，你的个人意志也会在不知不觉中受到别人的影响。

其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，他们只是不常把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于领导者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的。所以，要把喜怒哀乐藏在心里，别轻易表现出来给员工看。

“喜怒不形于色”，亦即尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度来应付各种局面或变故，具有这种性格的人才配做一位领导者。

这种性格至少有两大优点：

（1）当组织内部遭遇困难时，如果领导者露出不安的表情或慌乱的神色，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，可能就会使人心涣散。这种情形下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能稳定民心。

（2）在对外交涉谈判时，可以显出从容镇定、成竹在胸的泱泱之气。如果把持不住感情，如同自掀底牌一般，容易被对方控制住主动权而屈居下风。

不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐的情绪，被称为深藏不露、胸有丘壑，这是古今中外成功的领导者用以控制下属的一种有效方法。聪明的领导者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥探出自己的底细和实力，这样下属就会对领导者感到神秘莫测，产生畏惧感。领导者如处暗室，员工则在明处，控制起来就比较容易了。

三、一锤定音：压住七嘴八舌的噪声

现代社会是讲民主的社会，因此，少数服从多数成了理所当然的决策规则。如果这个多数是由知识水准较高的人组成的，应该没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子素质较差，那么多数人的意见就不一定是正确的。

重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。

有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出一些无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，领导者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不是很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。

有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人制定通过的，要服从，就服从这个‘多数’。”

一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。

有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。

对于不了解实情的人，要怀着热忱，耐心地向他说明，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不寄希望于他的赞同。

真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。

有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新经理一上任，便决意整顿。

他制定了一系列规章制度，这样一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新经理被孤立了。但他坚持原则，说到做到。

不到一年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，当初反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结一件，现在的奖金足可以买几件羊毛衫了。”

新经理不怕被孤立，最后并没有被孤立。假若他当时不搞改革，弄到连工资也发不出的地步，他还能不被孤立吗？

现在“善解人意”的上司似乎越来越多，虽然倾听员工的意见很重要，但对一些不符合要求的事，管理者就应按照原则谨慎决策了。尤其对工作上的策略、战术等计划，管理者必须一锤定音作出明确的结论。

四、下达指示：保留二分做退步

有些管理者常容易犯指示过于详尽的毛病，他们明知道有些事情一定要交给下面的员工做才行，但是却又有些不放心，因此，不知不觉中就会一再地交待他们：

“这里要这样做，这点要特别注意……”

事实上，这些话上司不说，员工也可能都已知道得非常清楚，可是，上司却仍很仔细地一再指示各项事宜。

喜欢如此作详细指示的人，大部分可能都是新上任的主管，用人的经验很少，另外也有可能是从事专门职业或技术等出身的管理人员。

期望把工作做得非常完美，当然是一件很好的事，但是这种过于详尽的做法，反而会带来无法测知的损失。这是什么原因呢？

受到详细指示的部属，开始时会认为，你不信任我，为什么还要把工作交给我？因而产生不满。然而，因为不想辞职，只好对你说“知道了”，乖乖地每天按照你的指示行事。

后来，他会发现按照指示而工作，实在很轻松，最后，甚至变成有指示才会工作。有了这种态度之后，员工就会变得消极、被动，而充沛的精力就无法在工作中发挥，就会用在工作以外的事情上，他慢慢地对工作也就不再热心了。

这样一来，员工们就会过着不用脑筋思考的日子，终致失去思考和判断的能力，这是非常严重的事。有些人到了相当年龄仍然没有办事用人的能力，大部分都是这样造成的。

非常详尽地指示工作，然后感叹别人工作态度消极的上司，自然不了解自己的行为所造成的后果。而实际上这将毁灭员工的一生，造成难以弥补的憾事。

如果有人认为应对员工做十分的指示，那么最好忍耐一下，自己留下二分，留下让对方思考的余地。不管对新进或资深员工，都要按对方的能力来决定指示的程度。

这种用人的能力，必须依赖长期用人的经验才能培养出来。实践证明，指示只要下八分即可，留下一点可供员工发挥的空间，更便于激发员工的积极性。

五、发号施令：掂掇准了再下注

如何使领导者或管理者发出的指令得到最有效的施行，这几乎对所有的领导者都是一个至关重要的问题，它直接关系到权力的影响度和威信的分量。因此发号施令要遵循如下规则：

1.谨言慎行

圣人举步，众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。当年美国总统布什访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副金口玉言之实。

一言既出，驷马难追。人之口舌软而无规，言语失当，便会伤人；言而失信，反复无常，也必然会遭人轻视与反感。鉴于此，领导人物时时反省、修正自己的言行就显得非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体舆论的攻击，使自己遭受困扰，使事业受到损失。

领导者越是声望高时，就越应该谦虚地审度自己的言行。只有这样，才会得到员工的拥戴，才能使自己的管理工作顺利而出色。

2.内圈外圈

每一个人都是可信的，每一个人又都是不可全信的。不论人多人少，必定有内圈外圈之分。要想事事顺心，首先应该不断地扩充巩固内圈，并正确使用内圈的人。

内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派轻易拉不出内圈的人，而外圈又会不断向内圈靠拢。

命令的制造者是你，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到你身上。要避开矛盾焦点，妥善处理内外圈关系，在有些事情上面，应对内外圈一视同仁。

3.说一不二

命令不能轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，而且说了就不可轻易变更。说到做到，是树立权威的妙法，所谓信义，不过如此。

如果想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面说的那样，最初以别人的名义或通过别人之口发布出去。

如果需要修正自己的命令，你应该寻找几个说得过去的理由，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，而是为了大家的利益才不得已而为之。但是这样的手段不可反复运用。

六、懂得授权：下放权力好分身

有的人工作十分繁忙，可以说“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几个人。这种解决问题的思路太落伍了。出路在于运用智慧，采取应变分身术：管好该管的事，下放不该自己揽的权。

1.授权的要领

下面各点值得每一位管理者参考：

（1）在可能的范围内应尽量将工作交托给员工去执行。

（2）管理者对员工可能犯错要有心理准备并应接受。

（3）授权后管理者应强调员工的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。

（4）授权应公开进行。

（5）管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用思维的工作。

（6）管理者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。

（7）除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的员工共同负责的工作单独交托一位员工去做。

（8）管理者切忌重复授权。

（9）管理者应由简至繁、循序渐进地授权。

（10）当被授权者有疑难问题时，管理者不应直接告诉他解决的方法，而应帮他寻找解决的方法。

（11）管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作推回。

（12）管理者在授权后应对被授权者进行监督。

2.授权的好处

授权是领导者走向成功的分身之术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，他们必须向员工授权。这样做的好处很多：

（1）可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。

（2）可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高员工的工作效率。

（3）可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。

（4）可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。