第1章 自序

许多年以后，人们身处包罗万象的网络世界，仍会想起作为互联网前身的ARPANET从加州大学洛杉矶分校向斯坦福研究所发送消息的那个晚上。1969年10月29日，已经连通了ARPANET网络首个节点上的两台电脑，通过美国电话电报公司的电话线从加州大学洛杉矶分校的Boelter Hall 3420房间向斯坦福研究所发出了 第一条互联网消息：“LO”。原本要发送的是单词“LOGIN”，意思是“登录”，但在系统崩溃前，仅成功地传送了前两个字母。于是“LO”成为一个时代的开端，它对后世的影响绵延了近半个世纪，至今仍在持续发酵。

在互联网全方位渗透生活的今天，伴随着移动智能终端和4G移动通信网络的普及，移动互联网开始出现井喷式发展。更为重要的是，移动互联网将地理位置服务（location based services，LBS）纳入到互联网当中，使得以O2O（online to offline）为代表的商业模式迅速崛起，带动线上服务和线下商业之间的融合越来越深。如果说桌面互联网解决了信息的全球性流动问题（global），那么移动互联网在兼容桌面互联网全球性特征的同时又将焦点转移到了以地理位置和时间箭头为支点的本地生活（local），此即GLOCAL（global+local）。在这样一种情势之下，一方面互联网亟须线下资源的支撑，表现出很强的网络下沉势能，另一方面线下传统产业也表现出强烈的触网需求，希冀借助互联网完成传统业务的蝶变。

2013年春天，我开始深入地思考和研究传统产业如何才能完成互联网化这一华丽转身，入手组建了一个七人虚拟工作团队，成员来自传媒业、政府机构，以及正在探索移动互联网机遇的产业实践者，团队最终命名为“互联网+研究小组”。工作团队搭建起来之后，着手展开分行业的观察和研究，既然互联网+研究的是传统行业与互联网的融合，那么研究的基本逻辑就是每次瞄准一个行业，但同时邀请这个行业中的互联网公司和传统业态企业。先后有十几家公司的高管受到邀请，相关的会议纪要和分析结论在我们注册的“互联网+”微信公号（hulianwangjia）上进行了公开分享。经过近一年的研讨，我们对数个行业的互联网化问题有了较为深入的理解，同时注意到腾讯公司创始人马化腾先生在接受媒体采访的时候频繁使用“互联网+”一词，这极大地鼓舞了我们。

在2015年春天的两会上，马化腾提交了有关“互联网+”的提案，李克强总理在政府工作报告中明确使用了“互联网+”一词，“互联网+”上升为国家战略，一时成为各行各业未来发展的风向标和最大的风口，“互联网+”的实质为何？这一轮发展将如何型塑传统业态？不同的业态展现出何种模式和玩法？我们即将迎来什么样的未来？

对互联网的七个基本判断

细思互联网在中国21年的发展历程，先是发端于消费领域的革命，而后倒逼营销、供应链、生产制造和研发的蝶变，向上升华为一种精神，向下沉降成社会沃土。从信息论的角度来看，权力的本质是信息的占有和附带利益诉求的灵活使用，即信息不对称，一个人拥有的不对称信息越充分，就越容易掌握权力，对附带利益诉求的信息使用越灵活，就越容易获得行权之利益。互联网作为媒介， 第一次实现了在保持实时互动的同时又能让信息大范围传播，使人人都可共享信息。过去那些因信息不对称而滋生的权力“黑屋子”纷纷被照亮。信息共享带来草根崛起，草根崛起引发精英陷落，精英陷落改变了传统的权力结构，一切开始扁平起来。更为重要的是，信息平权激发了人们追求机会均等，进而诉求资源平权，甚至治理平权，未来生产会变为“共创”，研发会变为“联发”，快递会变为“共递”，公司会变为“共司”……所以，我的第一个基本判断是，互联网的发展是一场平权运动。

平权是以信息共享为前提的，因此相较以往，互联网首先改变了信息不对称的现象，不一定消除，但大幅度减弱。所谓“买的不如卖的精”一说在互联网时代显然听起来不那么硬气了，信息的超链接重构了产品信息的组织方式，每个人所拥有的碎片化信息可以瞬间聚合成完整的产品图像，从这个意义上来讲，互联网首先缩减了时空距离，通过超链接让信息流动轻易跨越时间和空间，原本不可想象的信息乾坤大挪移借助互联网弹指一挥间就能搞定。信息自由调用的结果是减掉了链接摩擦力，工业化时代遵循规整的线性产业链结构，各个环节紧密耦合、不可越位，而互联网打散了这种严密的机械链条，使得所有被数字化的生产要素始终处于“松耦合状态”，随时准备好通过链接与其他要素进行杂交。松耦合的要素流动与持续而频繁的互动让互联网减掉了企业边界的束缚，资源不再受限于边界，边界不再受限于规模，规模不再受限于实体资产，因此我的第二个基本判断是，没有减就不能加，互联网+的前提是互联网-。

一平（平权）一减（减法）就让互联网具备了可以加的前提条件，即互联网开始上升为一种思维或精神（互联网思维），这种思维远非“专注、极致、口碑、快”这七字可以概括，而是建基于以超链接为基础的资源平权模式和产业变革与重构逻辑，改用“链接、互动、解构、共创”八字更合适（详见本人拙著《蝶变——解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》），这是我的第三个基本判断。

接下来，加了之后又能怎样？或者当传统行业与互联网都深度融合之后会是什么情况呢？电力的发展轨迹可供参考，电能是一种不带任何偏见的全程全网的“势能”，即渗透进社会的每个细胞，电能驱动一切。由此当每一粒沙子都联入互联网的时候，互联网就是一种“网能”，以数据驭万物，此即互联网之乘法，这是我的第四个基本判断。

那么，怎样才能让每一粒沙子都联入网络呢？这需要大规模基础设施的建设，电力时代是电网和发电厂，网络时代就是互联网、物联网、务联网和云计算、云存储，只有这些基础设施向所有公众和主体甚至向每一粒沙子开放，降低全社会的成本，让万物都能无门槛地共享网能，互联网才真正完成其历史使命，此谓互联网除，也是我的第五个基本判断。

既然互联网是一种平权工具，其未来将遵循加减乘除的四则运算法则，那么背后的原动力是什么呢？答案是联网力！未来，没有联网力的东西将与尸体无异，个体如此、组织如此、物物如此，互联网就是要给万物赋予“数据之魂”，任何事物都将呈现生命特征，所以互联网不是来“革命”的，是来“赐命”的，互联网这一绝地武士手中的原力就是联网力，这是我的第六个基本判断。

第七个基本判断是，链接越来越紧密，节点越来越独立，前者是指资源流动的入口和出口会越来越丰富，后者是指资源拥有方的地位越来越独立。这看起来像是悖论，但实质上是统一体，所以“平台为王者，手艺人打天下”，“草根”崛起没错，但唯手艺人才长久，只有手艺人才能“翻手为云，覆手为雨”。

未来企业的四幅画像

接下来的基本问题是，互联网会把未来的组织或企业型塑成什么样子呢？我根据以往的观察和总结给出未来企业的四幅画像，即生态思维（升维成长）、液态组织、智慧运营和泛化管理。

所谓生态思维（升维成长），就是跃上维度看业务，变线性挺进为生态构建，当鹰（三维空间）不要当蛇（二维平面），这是一种有机的，具备演化特征的成长方式。从产业实践观察，成功的互联网公司大抵会实现“点—线—面—体”的升维过程，通俗来讲就是，针样切入、线状裂变、平台成长、生态演进，3BAT莫不如此，此即升维成长。

互联网公司所面对的外部竞争环境极其恶劣，过去我们已经习惯了的产业壁垒和进入障碍被大幅破坏，因资源平权带来的不对称竞争威胁（维度打击）更是时刻横亘家门，这就导致组织的形成和作用发挥发生深刻的改变，组织不再是设计的结果，而是演化的产物，其作用发挥不再是“计划性绩效挂帅”，改为“适应性环境目标牵引”，变发挥岗位设定的职能为释放目标驱动的创造力，带动组织内权力分布趋向实时、动态，组织整体液态化。

互联网时代，数据驭万物，所有业务都会是数据型业务，但数据本身没有意义，分析数据和使用数据才有意义，只有对数据进行深加工并使之嵌入组织血脉，才能诞生“智慧”，过去的组织运营经过了数据化、数据联网、智能化的阶段，现在正借助大数据的思想开始大踏步往“智慧化”迈进，未来企业的运营会是基于智慧的运营。

战略、组织、运营之后，说说管理的问题。根据科斯的理论，一个企业的诞生和存在是因企业内部威权（管理者）的存在可以节 约交易成本，但同时会面对官僚成本急剧上升的挑战，两者权衡（trade-off）的结果划清了一个企业的组织界限。然而互联网的出现削减了整体市场交易成本，给传统企业套上了更加严苛的管理约束，带来的后果是必须重新定义管理的边界，必须重新定义组织规模的内涵，很多时候，管理不再是企业内部的事情（管理外部化），管理不再是管理者的专属（管理泛化），管理甚至不再是一项必须要独立出来的专项职能，此谓管理泛化。

在这样一种情势下，公司最终会变成什么样呢？或许我们应该用其他的词来描述我们现在脑中的公司，例如“共司”。

全书结构

本书共分为4章，第1章万物互联，重点阐述链接威力，移生万物（地理位置服务），设备进化和万联网，旨在构建面向未来的宏大背景，让读者对身处的环境有个总体的认识。

第2章产业触网的特质，以未来企业的四幅画像，素描了互联网公司以及经互联网化蝶变之后的所有公司可能会呈现出来的样子，企业可以对照每幅画像思考自己离未来还有多远的路程，同时思考可以让自己的企业首先呈现出何种模样。

第3章是触网实战，精心挑选了11个传统行业的互联网化实践，通过对这些行业实践的系统梳理和深入解读，解析联网力如何作用于企业的变革之路，在这个过程中，出现了哪些值得喝彩的模式和经验，必须去汲取什么样的教训。

第4章是未来已来，对未来的趋势进行了预判，包括设备会从“手持”到“可穿戴”，再到“可植入”，平台为王者，手艺人打天下，要么电子商务，要么无商可务，以及互联网最终会怎样消逝于无形。

4个章节的内容，10余万字，20余个产业解构，数十家企业实践案例，最终汇聚成这本书，尽管无法涵盖所有，但已踏住重要的趋势演进。

某次讲课的时候，有个学员问我，老师你能不能举些更“典型”的案例，我们这样的小公司根本没法跟腾讯、阿里巴巴相比，能不能告诉我们一些可以参考和可以复制的模式？我的回答是，任何伟大都无法复制，学习伟大的目的之一是弄清楚自己怎么做到不被复制，在这个时代尤其如此。所以这本书虽然呈现给你大量的案例，但我期望你所带领的企业能够走出书本之外！

是为序。

杨学成