第三节 合理的职权体系

职权是指职责和权力。一个组织的职权体系反映的是这一组织内部的职责分工和权力配置情况。所谓职责是指该部门或岗位分内应做好的事情（工作）及应保证做到的程度（责任），所谓权力是指组织根据各部门、各岗位所需要开展的工作和所要承担的责任而授予该部门或岗位开展相应活动或要求他人支持或指挥他人行动的权利。在一个组织中，部门之间、岗位之间的关系主要表现为权力关系。

一、职权及其重要性

在第二章曾经讲到，人们为了实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标，聚集在一起，形成一个个组织，希望通过发挥群体的力量来克服个人力量的局限性。而要发挥群体的力量实现共同目标，就要进行分工和协作。通过分工，落实为了实现组织目标所必须开展的各项工作，并充分发挥每一个组织成员的专长和积极性；通过协作，协调各项工作之间的关系，并形成强大的群体力量。一个组织只有通过分工协作，才能实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。

不仅如此，要充分发挥群体力量，还要求“分工合理，协作关系明确”。所谓“分工合理”是指在进行工作安排时，能做到人岗匹配（以发挥组织成员的专长并使其能在规定的时间内能较好地完成工作）和各组织成员间工作量基本均等（以保持组织成员间的公平性）；所谓“协作关系明确”是指各项工作之间、各岗位之间、各部门之间的接口、责任划分、流转过程清晰。如果分工不合理，就会出现工作总是达不到要求或有的人很闲、有的人很忙的现象；如果协作关系不清，就会导致相互推诿或得不到应有的支持，使有赖于群体共同努力的各项工作难以取得预期效果。职权体系建设的一个重要任务，就是明确组织内的分工和协作关系。

进一步地，在明确每一个组织成员间的分工和协作关系以后，为了使这种分工和协作关系得以落实，还必须进一步明确相应的权力和责任以保障分工与协作。权力是一个组织单元和组织成员履行其相应职责的条件。仅有职能或职责分工，没有相应的权力，组织成员就只能凭自己的私人关系来请求其他成员的支持或帮助；而不落实责任，组织成员在接收到其他组织成员支持或帮助请求时，是否给予支持或帮助就取决于其觉悟和自愿程度。因此，要保障分工和协作关系得以落实，还必须在明确分工和协作关系的同时，明确权力和责任。

合理的职权体系是凝聚群体力量、实现共同目标的必要保障，也是进行客观考核、公平奖惩的基础。职责不清、权力不到位，就难以落实责任，也就难以进行客观考核和公平奖惩。只有明确了每一个组织单元、组织成员的职责和权力，才能落实每一个组织单元和组织成员的责任并对其进行客观考核和公平奖惩。

二、职权体系的构成

职权体系主要包括职责分工、权力配置、责任落实三方面内容，通常可通过组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书来描述。

如图3-16所示，组织结构图通过直观的图示方式，表明组织中的部门设置情况和权力层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门的上下隶属关系。

与组织结构图相对应的是部门职能说明书。尽管部门职能说明书有多种形式，但其所包含的基本内容是一致的。如图3-17所示，部门职能说明书的内容通常包括：部门概况、部门职能、部门权力、主要责任、岗位设置。通过部门职能说明书，可清楚了解在该组织中各部门的职能分工情况。

示例3-5 部门职能说明书示例

总经理办公室

在部门职能、责任与权力、岗位设置明确以后，我们还需要将部门的职能、责任和权力进一步分解落实到各个岗位，使之得以贯彻执行。岗位由一组有限的工作集合而成，是构成组织的基本单位。部门内部的分工情况可用岗位结构图表示，如图3-18所示。岗位结构图表明了组织中各种岗位及其岗位之间的权力关系，各岗位的具体职责和上岗人员素质要求则可通过岗位职责说明书表明。

岗位职责说明书的主要内容如表3-7所示。由组织结构图、部门职能说明书、各部门岗位结构图、岗位职责说明书可形成描述该组织职权体系的《组织手册》。

在有的组织中，为了使各部门对组织内各项主要工作和权力有更清楚的认识，还可能在明确各部门职能的基础上，再形成一张专门的“事权划分表”来说明组织中各项主要工作和权力的分配情况。

三、职权体系的设计

有关组织结构设计、部门职能明确、岗位职责明确的具体方式方法，以及在职权体系构建和落实过程中可能出现的问题及其解决方法，详见本书第六章和第十一章。在这里，只就职权体系形成过程中的关键点：部门化方法、部门职能和岗位职责明确方法，作概要性描述。

1.部门化方法

在组织结构设计过程中，我们需要将实现组织发展战略或目标必须开展的工作进行归类，以形成相应的工作和管理单元。

根据分类标准的不同，可以有多种工作归类方法。通常而言，在组织结构设计中，有两大归类方法：一是按组织目标划分，将相应的工作按生存目标和发展目标划分成与生存相关的工作和与发展相关的工作；二是按组织运转所必须开展的工作内容划分，将相应的工作划归为业务类和管理类工作。在上述基础上，我们再根据各组织的特点进行进一步的细化。常见的部门化方法有：

职能部门化。即按工作的相同或类似性进行归类。如企业中把从事相同工作的岗位进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等。由于职能部门化与工作专门化有密切联系，因此许多组织都采用职能部门化的方式来形成相应的部门。职能部门化的优点是：有利于对专业人员进行归口管理；便于监督和指导；可提高工作效率。缺点是容易出现部门主义；整体管理相对较弱。

产品部门化。由于不同的产品在生产、技术、市场、销售等方面可能很不相同，因此当企业中存在多种不同的产品时，也可以根据不同的产品种类来划分部门，将某一产品或系列产品的生产、技术、销售以及相应的业务管理职能都放在相应的产品部。在这种情况下，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，拥有较多的职权。产品部门化的优点是：便于本部门内进行更好的协作；可提高决策的效率；易于保证产品质量和进行核算。缺点是易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。

地区部门化。即按地理区域设立部门，这种形式不像职能和产品部门化那样普遍，但许多全国性或国际性的大组织常采用此种方式。如进出口公司中的美加部、欧洲部、中东部等。地区部门化的优点是：能对地区环境的变化作出迅速的反应。缺点是和总部之间的管理职责划分较困难。

顾客部门化。即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门，如商业企业按客户群的不同设立批发部、零售部等。不同类型的顾客，在产品品种、质量、服务要求、价格等方面会有不同的要求，实行顾客部门化可更加有针对性地按需生产、按需促销；缺点是只有当顾客群达到一定的规模时，设立部门才比较经济。

综合部门化。即在同一个组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方式划分的部门，以适应各种不同的需要。一般规模较大的企业，都会按照两种或两种以上的部门化方法进行部门的设置。如先按产品设立销售事业部，再在产品销售事业部下按地区设立销售部，在地区销售部中按客户对象设立销售组。

【思考题】你所在的组织是按什么标准来设立部门的？为什么会按这样的方式来设立部门？

2.部门职能明晰方法

在企业规模较小、企业运作不规范化时期，部门职能通常以口头的形式告知，或在公司颁布的组织机构设立文件、部门经理任命文件中加以说明。以这些方式明确部门职能，通常只能描述部门大概的职能，不完全也不清晰。但这种方式仍能明确部门的主要职能，同时使高层管理者能灵活地根据企业发展需要在原有的部门中不断增加新职能或根据部门经理素质相应调整部门职能分工，从而使部门职能的明确与企业当时的发展状态、上岗人员的素质相适应。

当企业发展到一定阶段后，这种部门职能简要明确的方式会导致各部门间接口不清、职责不明，从而导致相互推诿、效率低下。当企业管理需要从不规范走向规范时，部门职能的明确通常会通过部门职能说明书的形式来加以清楚界定。

部门职能说明书是一种制度文件，体现组织目标指导下的部门分工结果，对应于组织结构图，说明每个部门承担的主要职能，同时对部门拥有的权力和部门内部的定岗定编进行详细描述。每项部门职能表述的是该部门所承担的业务工作，即实现企业目标所要进行的具体工作。

部门职能说明书有多种多样形式（参见第六章），但不管有多少种形式，部门职能说明书一般包括部门概况、部门主要职能、主要责任、主要权力、岗位设置等内容。通过部门职能说明书，可清楚了解该部门在组织中承担的职责、组织中各部门之间的职能分工情况。

3.岗位职责明确方法

在规模较小或尚未进入规范化管理阶段的企业中，企业对岗位职责的明确通常表现在岗位名称和上岗时或上岗后的当面口头交待上。其中主要的职责反映在岗位名称上，如档案管理员主要负责公司的档案管理，而具体应该做些什么工作则主要根据上级的吩咐和上岗人员自己的理解。在这种情况下，各个人的岗位职责从表面上看并没有加以清晰的界定，但由于人员少，分工粗放，各岗位之间交叉较少，在上下级间沟通便利的情况下，各岗位对于自己的职责还是能清楚把握的，在实际运作中相互之间的矛盾也不多。我们将此种状况下的岗位职责界定归为默契型，即对岗位职责尽管没有书面化规定，但当事人基本上是清楚的。

随着组织规模的扩大和分工的细化，上下级之间的沟通减少、岗位与岗位之间的关联性增加。在这种情况下，如果对岗位职责不加以书面化明确，就必然会出现职能真空、争议增多等情况，并出现相互推诿责任等现象。因此，随着企业规模的扩大和分工的细化，企业有必要通过规范的书面化形式来清楚界定各岗位的职责。另一方面，为了招聘到企业发展所需要的人员、公平地确定报酬和对各岗位进行客观的考核，也必须首先明确各岗位的职责。所以岗位职责的规范化，从某种意义上而言，是一个企业步入规范管理的起点。

岗位职责描述就是对部门中各岗位的工作职责、为履行好该岗位职责所必须赋予的权力以及岗位工作条件、该岗位对任职人员的素质要求等的详细描述，通常以《岗位职责说明书》的形式出现。岗位职责说明书的格式同样可以采用多种形式，但不管采用何种形式，通常都会包括岗位概述、岗位职责、岗位权力和责任、上岗素质要求等部分内容。

【思考题】是否有了部门职能和岗位职责说明书，就已经明确了组织内的分工和协作关系？

4.职能和职责的落实

由于组织是一个分工协作体，为了在分工的基础上做好协作，各部门、各岗位不仅需要知道自己所在部门或岗位的职责，还必须了解组织内其他部门或岗位的职责，以便在需要协作时知道找哪个责任主体，或清楚自己部门和所在岗位需要对哪些部门和岗位提供何种支持。

因此，在形成部门职能说明书并根据各部门经理及以上人员书面反馈意见，对各部门职能说明书进行修改后，为了落实各部门职能，还必须通过召开部门经理会议审议确定各部门职能说明书的方式，在进一步明确协作关系的基础上，使各部门经理通过这种方式清楚各部门间的分工与协作关系，并让各部门经理对本部门的职能履行作出承诺：本人已清楚地了解了本部门职、责、权，清楚其他部门的职责、本部门与其他部门之间的关系，并对该分工协作体系没有异议。

对于岗位职责的承诺，则可视上岗方式的不同采取不同的方式：

● 采用竞争上岗方式确定上岗人员的，可在候选人参加上岗竞争时让其签署承诺书，承诺其已清楚了解本岗位职责，并愿意在上岗后据此履行相应的职责。

● 若采用双向选择或招聘新人的方式，则可先公开岗位职责说明书，然后在确定其上岗时签署承诺书。

● 对于组织调配的上岗人员，可通过由部门经理与其当面讨论岗位职责说明书的方式使其明确该岗位职、权、责、利。

不管采用何种方式，部门职能或岗位职责承诺的关键是：事先给责任人说明书，使其清楚了解部门职能或岗位职责；事中征求其意见，询问其有无不清楚之处，让其有机会表明自己的观点和反馈其对职责的清楚认识程度；事后以书面的形式记录这一过程或这些动作，以证明其上岗时已事先了解职责并对此无异议的事实。

【思考题】如果缺少职责确认环节，在实际运作中有可能出现什么问题？

四、职权体系的完善

在职权体系建立以后，如何来判断所建立的职权体系的科学性和合理性？

在实践中，通常可通过对已有的《组织手册》的分析和在岗人员对于部门职能、岗位职责明晰程度的访谈，对职能分工的合理性、责任的落实程度、权力的配置情况进行相应的诊断，从而判断职权体系的合理性和明确程度。

1.职能分工合理性诊断

如图3-19所示，职能分解是否合理主要通过职能分解的完整性、重点性和清晰性三方面来判别。即职能分解是否涵盖了实现战略必须开展的所有工作、工作重点是否反映了战略重点、职能分工是否清晰（能保证各项工作正常开展）。

如果职能分解到位，那么组织中每一个部门和岗位就会感觉到定位是清晰的，相互间的接口是明确的，履行职责的条件是到位的，监督是有力的。如果职能分工工作没有做好，就会出现一定程度的职能缺位（某些必须做的工作没有包含在各部门或岗位的职责分工中）、职能弱化（某些重要的工作没有配置专门的岗位或人员来开展，或者被其他相对不重要的工作所挤压）、职能不清（某一项职能在几个不同的部门或岗位职责中都提到了，但没有具体明确主责部门或岗位，或没有明确各环节上的具体分工）。

2.责任落实程度诊断

以上诊断只是检查了组织内职能分工情况，对于一个组织而言，通过职权体系的建设，不仅希望能明确分工，还希望能够在明确分工的同时落实责任。

责任的落实不仅需要事先明确各部门或岗位应该做什么（分工），而且需要在此基础上明确该部门或岗位应该承担哪些责任（在职能或职责说明书中的“主要责任”）。进一步地，为了落实责任，我们还必须做好与职权体系相关的其他工作，如计划工作—明确各项工作的时间和结果要求，资源和权力配置—给予相应的资源和权力等职责履行所需要的条件，检查考核工作—明确监督检查的职责并及时对各项工作结果加以检查监督，奖惩激励—根据对各项工作结果检查情况给予当事人以相应的奖惩。

因此，检查责任的落实情况，可以如图3-20，首先了解各部门或岗位的责任清晰度，然后通过访谈和实际分析，判断资源和权力配置是否能保证职责的履行，最后还要跳出职权体系，看目标计划体系、考核体系、报酬激励体系是否与职权体系紧密关联。

当责任落实到位时，人们就会主动地开展工作，努力达成各项工作预期结果要求；即使不能达成结果要求，也一定能追查到责任人和存在的问题，而且责任人也会主动承担责任或不能推卸责任。而如果前面落实责任的各项工作没有做好，就会出现有问题也不管或一有问题就相互推诿，整个组织只对工作负责（人们常说的就是“我做了”），但不对结果负责（“我又不知道要做到何种程度”“我没有办法保证做好”“我为什么要做得那么辛苦”）。

3.权力配置情况诊断

在落实责任时，我们讲到其中的条件之一就是相应的权力配置。拥有一定的权力是一个部门或岗位履行职责、承担相应责任的保障。没有一定的权力保证，就难以尽职或不能很好地履行职责、保证结果。

在一个组织中，为了保证职责的履行，一个部门或岗位通常需要三类权力：

● 根据工作需要提出资源需求（包括人员配备、所需资金和设备等）和信息共享要求的权力。上下级应该在明确所需要开展的工作和所应该承担的责任的同时，就完成这些工作和承担这些责任应该配置哪些资源和获得哪些信息进行讨论，并根据组织所拥有的资源情况给予明确。通常而言，上级以确定下级应开展的工作及应承担的责任为主，下级应根据需要提出相应的资源配置要求，再由上级根据组织资源拥有情况给予相应的资源保证（不一定能够完全满足）。没有相应的资源（包括信息），人们最多只能尽力而为。

● 要求关联部门或岗位给予相应配合的权力。组织是一个整体，各部门或岗位需要在分工基础上的合作。为了保证这种合作，就必须赋予各部门或岗位以一定的要求关联部门或岗位给予相应配合的权力（这种权力通常表现为该部门或岗位对关联部门或岗位配合工作的考核评价权）。没有这种权力，人们只能依靠相关人员的觉悟或相互间的人情关系来保证相互间良好的配合。

● 在制度或规则允许范围内自主开展本职工作的权力。责任与权力是相对应的，组织是通过发挥每一个组织成员的主动性、积极性来发挥整体力量、达成组织目标的，要使每一个部门或岗位主动积极地开展工作并承担起相应的责任，就必须给予其一定的自主权。没有这样的自主权，在岗人员就只能奉命行事，而组织也就无法要求其承担独立的责任。

以上三部分权力一般应在部门或岗位职责说明书中加以细化和明确。如图3-21所示，诊断一个组织的权力配置是否存在问题，首先是看组织在部门或岗位说明书中是否明确了各部门或岗位以上三类权力，这些权力的配置是否与该部门或岗位所要开展的工作和所要承担的责任相匹配（要做到所给予的权力是完成其工作所必须的，所承担的责任与其所拥有的权力相匹配），以及在实际工作中是否真正落实了这些权力（例如是否存在上级不愿授权或虽有授权却事事干预）；其次是看组织文化和考核体系是否能够保障这些权力的运用，是否存在不敢、不愿或不能使用其相应权力的情况；最后就是检查该组织能否根据发展了的情况及时调整权力的配置，是否建立了相应的授权与资源配置调整机制。

如果一个组织权力配置适当，那管理者就不必经常开会忙于协调各部门或各岗位之间的关系，很多工作也没有必要常常要等到高层管理者出面干预才能得以落实和推进，各部门或岗位可以比较自主地开展工作和有序地做好相互间的配合，整体工作效率高、目标完成情况好。权力配置不当则相反，不仅很多事情需要等待上级的拍板和协调，而且即使相关责任部门没有能够履行好自己的职责，责任部门也常常会以资源不足、关联部门不愿配合等为由推卸责任。

4.职权体系的完善

上述职权体系诊断中发现的问题，大致可分为三类，相应的解决方式也有所不同：

● 职权体系设计不周。如职能遗漏或描述不清，没有明确责任和权力等。对于在实施过程中由于设计不周而出现的各种问题，可通过“科学管理平台”的自完善功能加以逐步解决。例如，为了防止在实施过程中出现部门之间因设计不周而相互推卸责任，可事先在考核时明确要求关联部门之间应事先相互明确接口，若因关联部门之间事先没有做好这方面的工作而导致责任不清，则因此而出现的责任由关联部门共担，然后责成人力资源部门组织关联部门讨论确定接口标准并据此修改相关的部门或岗位说明书及流程，防止类似问题再次出现。

● 职权体系实施不到位。有些问题的出现并不是因为设计不周，而是实施中走样了。如上级没有给予应该给予的权力或资源，或者下级反映了很多次资源要求也没有得到反馈；或责任部门不会使用权力（如要求关联部门配合时，事先不明确提出配合要求，事中不加以督促，事后不运用考核权予以惩戒）。这类问题是最难解决的，需要通过长期和有效的沟通和培训来逐步加以改进。

● 相关体系不配套。职权体系运行中某些问题的出现，并不是职权体系本身的问题，而是由于组织文化理念、目标体系、业务体系、考核体系、报酬激励体系不配套所导致的。如“老好人”文化，目标不清要求不明，流程不清晰，缺乏考核，没有将责任履行情况和权力使用情况与其奖惩激励挂钩等，都会导致职权体系失效。对于此类问题，就需要通过完善相关的体系来解决。

为了使职权体系能够适应企业发展的需要，可在部门或岗位职责中明确各部门应负责根据组织发展情况，提出修改或调整部门职能说明书（事实上就是调整组织分工协作关系）的建议，由职能管理部门（如人力资源部）每年定期汇总，由公司经营层定期审议调整，以保证组织的分工协作体系能够始终适应变化了的情况。