第4章 组织管理四大命题(2)

诺基亚拥有146年的历史，收购者微软只有38年的历史。38年的公司，把一家146年的公司一举就拿下了。诺基亚在1865年成立的时候，还是一家小小的公司，但是这家公司非常成功地不断转型，到了1977年的时候开始做手机，以非常创新的力量，超越手机业的老大摩托罗拉。在全球手机行业占据第一的位置整整14年。2008年拥有全球手机市场份额的40%，高居榜首。但是仅仅4年时间，这个企业就没了。为什么会没了？人们分析其失败的原因并归结为5点：①迂腐、失能的官僚组织；②只关注自己拥有的核心能力——成本能力，失去了它的生态手机链；③追求规模和速度，但是失去了顾客；④不愿意过早、很清晰地放弃自己；⑤与市场是隔离的，完全没有创新。

诺基亚拥有的核心能力是成本控制能力，但它只是不断关注自己的成本，所以失去了它的生态手机链。我以前是诺基亚的忠实粉丝，我第一次改用苹果并不是因为苹果好，而是因为我要纪念乔布斯去世，我真是太欣赏这个人，没有办法去表达，最后我就用苹果手机了。但是当我用完苹果手机之后，我知道我再也不会使用诺基亚了。其实诺基亚几乎是第一个制造智能手机的企业，第一个做触摸屏的企业，但它还是太过喜欢它的按键。最后给它生命的是E71全键盘概念，之后它就彻底死掉了。

今天我们的企业明显会有与诺基亚相同的问题，整个组织跟不上时代的步伐。往往在这个时候，最需要组织自我变革，不要怕否定自己的痛苦，不要怕放弃优势的动荡，更不要担心对原有体系的冲击，而要真正拥抱变革，真正检讨我们的措施和做法是否符合生存环境的新现实，是否能够了解有能力的个体希望释放创造力的诉求，是否与组织管理内涵的重新定义保持一致，并发展出和获得新的核心能力。问题的关键，就是如何在互联时代，诠释组织管理四大命题的全新内涵。

个体与组织是共生关系

新内涵一：个体与组织是共生关系。这是一个需要重新理解个人与组织关系的时代，无论是对个体还是对组织，这种全新的界定，都会带来挑战和压力。个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织，相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。

“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”在任正非看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大大发挥，成就了华为。”任正非认为华为有今日的成绩是“15万名员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述；他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。

任正非对组织力量的深刻理解，与军队经历相关，在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一点，令任正非在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多是员工会选择利益；那么对董事来说，如何产生组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为“狼性”。

关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”，“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。”[5]由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为增长似乎并未受到外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，并没有影响到华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为辉煌的10年。[6]

组织必须外部导向

新内涵二：组织必须外部导向。在今天，组织的每个核心成员要始终关注组织生存的要素，要始终缺乏安全感，这种感觉让这个组织的主要成员和这个组织机体本身始终保持对外刺激的敏感性，保持一种常态下的警惕和临界状态。正是由于这种感觉和状态，这个组织因此始终具备着“活力”。

德鲁克先生也曾表达相同的观点，在他看来，让企业保持清醒的措施有两个：“放弃”和研究企业外部的情况。他说：“每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下质疑：如果我们还没进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？”[7]这种质疑，可以让组织清楚自己处在什么样的情形中。在德鲁克先生看来，没有系统化和有目的地放弃，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该再做的事情上。它也无法警觉到企业外部的变化，因为我们很少能够在自己的组织中察觉到根本性的变革。

对这个问题，硅谷为这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这样的公司，让我们看到某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落……这些大公司此消彼长之间的变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜；从拼命去“抢”更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的都是一种“慌乱”，大公司的慌乱，因茫然而慌乱。买来仅仅一年的、象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS宣布停止研发，卖了49天的平板电脑打折甩卖，隐藏于其后的则是这个全球最大的PC制造商即将退出这个行业。现在惠普更专注于能够带来更多利润的企业级信息服务——这可能是一个好的结果，但战略上的摇摆不定，让我们只能看到“慌乱”的惠普。究其背后的原因，就是无法真正从外部理解变化，无法让自己转向外部驱动的组织管理中。

这时，我们会更加佩服10年前的IBM，创造了兼容机繁荣并打败了苹果的IBM，在一个好时机把PC业务卖给了联想。而现在这个行业中，营销起家的戴尔只有1/3的利润来自PC，余下的几家亚洲企业，它们与技术企业似乎已经没有太多关联了。可见，在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续，而唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。

要提前发现问题，管理者必须时时关注企业外部的变化，并能够有所警觉。我非常喜欢的一句话是：实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。我很想请每一位企业管理者，问问自己，你有这样看到自己，看到目标实现吗？我也因此非常欣赏任正非的“华为没有成功，只有成长”的逻辑。在这样的领导者身上，总是可以看到，他们对于变化的敏感，他们对于成功的淡漠，他们会认为如果要实现目标，就要认真地重新思考经营之道，就要艰苦卓绝地工作，就要不断地挑战自己原有的假设，就要果断地采取措施，绝不拖延。

组织打开内外边界

新内涵三：组织需要打开内外边界。我们身处在一个转变的时代，无论这种转变是以互联网为标志，还是以中国日益强大为标志，转变是事实已经成为共识。在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用，但是已经不再是核心要素。因为拥有知识的人，以及互联网技术，让这些传统的生产要素可以移动和聚合。

伊丽莎白·拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’，包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构是互相依存的，否则将越来越难以存活。”[8]在这个互联时代，企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人把其称为“受启发的个人结成的网络”。[9]处在这样一个时代，组织需要有能力集合这一切，无疑需要组织有开放、集合创新的管理范式，这一范式使企业能够更加柔性，并可与环境做出协同；可以使企业能够组合新的成本结构，不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去，我想就是上述的这样企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。

我还记得2007年阅读《平台领导》这本书给我的启发，安娜贝拉·加威尔和迈克尔·库苏麦诺[10]两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的研究中，提出了有关平台领导的概念。“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪家公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后再为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”

英特尔公司就是其中一个典范。英特尔公司的微处理器（以及个人电脑本身）的价值完全由其他公司创建的产品决定，这些产品包括软件产品（如操作系统、应用程序等）、硬件产品（如键盘、显示器、存储设备等）。也许因为英特尔公司只是一种部件生产商，顾客又是为了能够实现应用价值才会购买其部件，所以英特尔公司处在一个极其被动的位置，因为它要取得市场上的成功，必须极大地依赖于其他公司开发的产品创新策略。英特尔公司选择利用补足品创新的力量以及与外部公司合作的方式，来促使它的新产品走向成功。同时，英特尔公司还大量地投资各种活动，以推动整个平台体系结构的改变和协调行业中其他公司的创新。在英特尔公司的平台策略中，英特尔体系结构实验室（Intel Architecture Lab，IAL）起了非常重要的作用。为了更好地协同内部和外部的合作关系，英特尔公司在内部成立一个专门的组织机构来负责实施平台领导战略并履行承诺的问题。为了与第三方团体保持良好的合作与竞争关系，平台领导内部组织结构设计决策相当重要，英特尔公司无疑解决得很好。当有人问，英特尔公司核心竞争力是什么的时候，英特尔公司的回答是：当顾客提出需求的时候，我们可以组合20个供应商在两个小时之内回复顾客。

今天的组织需要不断调整自己，需要不断寻找到与变化共舞，甚至超越变化的能力；它往往不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。

有关组织管理命题的讨论，是为了帮助我们梳理并回答在互联时代，组织管理需要做出的改变到底是什么？如何理解组织面对的新挑战，组织具有的全新属性是什么？组织变革需要的内在驱动力量是什么？随着观察和研究的深入，这些问题的答案也越来越清晰。

[1]维克托·迈尔·舍恩伯格，肯尼斯·库克耶.大数据时代[M].盛杨燕，周涛，译.杭州：浙江人民出版社，2013.

[2]埃德蒙·菲尔普斯.大繁荣[M].余江，译.北京：中信出版社，2013.

[3]陈春花等.组织行为学[M].2版.北京：机械工业出版社，2013.

[4]彼得·德鲁克.巨变时代的管理[M].朱雁斌，译.北京：机械工业出版社，2006.

[5]任正非.一江春水向东流[EB-OL].[2013-12-26]http：//finance.ifeng.com/business/special/fhsd46/.

[6]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.

[7]彼得·德鲁克.巨变时代的管理[M].朱雁斌，译.北京：机械工业出版社，2006.

[8]乔根·兰德斯.2052：未来四十年的中国与世界[M].秦雪征，等译.上海：译林出版社，2013.

[9]乔根·兰德斯.2052：未来四十年的中国与世界[M].秦雪征，等译.上海：译林出版社，2013.

[10]安娜贝拉·加威尔，迈克尔·库苏麦诺.平台领导[M].袁申国，等译.广州：广东经济出版社，2007.