第一章 核心人才复制是一个系统的工程

优秀企业已经证明，核心人才可以快速复制

如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么？恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才复制和培养。对于企业，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去十多年里，世界著名的大企业，如IBM、惠普、诺基亚、通用、索尼、联想集团等，无一例外地都从外部引进了CEO。

当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养存在观念落后、方法欠佳、不得要领、收效甚微等问题，大多数企业都没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业中比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，有些人即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

外资企业已经证明，核心人才是可以复制出来的。

一、新员工入职培训

在外企，对新进的员工，都会安排其进行入职培训。一般地，企业首先会安排半天到一天的时间，让员工了解公司的背景、运作状况、公司的机构、工作的职责等，使新进员工对公司的情况有个初步的认识和了解。然后是密集型的培训，深入了解整个公司，如基本的行业知识、公司的企业文化等。有的企业是边工作边学习，有的则安排出时间全部进行学习。时间上也长短不一。另外，每个季度还会组织新进公司的员工参观公司的业务运作部门，比如快递公司会让员工跟随快递车体验一下递送快件的整个过程。而在欧莱雅，新近员工要参加为期三个月的“发现之旅”入职培训，在这个过程中密集性地汲取基本的行业知识和商业理念，全方位地了解公司的历史文化、组织结构、自己所承担的角色和义务，了解欧莱雅对品质和质量的严格要求，体会在欧莱雅团队合作的工作方式等。

二、“个性化”的员工培训计划

目前外企的培训，并非如某些企业那样不管每个员工的状况如何，只笼统地为员工安排大班培训课，而是根据员工各自不同的情况，有针对性地制订培训计划。员工的培训计划，一般都是跟他们的岗位、业绩目标、职业发展连在一起的。每年的年底，公司会对员工一年的工作进行一个全面的考核和分析，若是员工达不到目标，就找出他们与目前的工作岗位所需的能力之间的差距及不足之处，帮助其加以改进；若是超额完成，则会为他们安排下一个挑战的目标，如工作岗位的提升，工作职责的扩大等。然后，根据公司业务的需要和每个人的不同状况分别制订个性化的培训计划，缺什么补什么，通过个性化的培训使员工尽快适应工作岗位的要求。在制订员工各自的培训计划时，大多数外企也会听取员工的要求。

三、管理能力等软性培训

对于一些表现出色、潜力巨大的员工，企业会为他们安排管理能力的培训。不过，对这类人员，企业一般都比较慎重，考察的时间也就相对长些。这类培训主要偏向于管理课程，而且需要员工进行全方位的了解和熟悉，而不是单单局限在某个领域。如在博世，有一个“MDP”（Manager Development Program）的培训，是专门针对博世现有的管理者、领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，MDP的目标群体有两类，一类是普通的但有潜能被提拔为teamleader的员工，另一类是有潜能被提拔为部门经理的teamleader。对已经是管理人员的员工，则会更多地听取员工自己的意见，以制订其培训计划。

四、管理培训生

所谓管理培训生，就是从应届毕业生中挑选出来的优秀的、有培养潜力的储备管理人员。他们进入公司后有一套严格的培训计划，而且每一期的培训都会有相应的考核进行总体评估，然后根据前一期的培训考核进行下一期的培训。管理培训生最突出的培训特色是轮岗培训。管理培训生进入公司之后，并没有明确的工作岗位，而是先到各个岗位进行轮岗，大约进行一年左右的时间。然后根据他们在各个岗位的表现，评估后再安排他们到最适合的岗位中。对管理培训生，企业一般都会为其安排一名资深的经理人，也就是所谓的“导师”，引导其尽快融入公司的文化，为他们的成长发展提供有针对性的、个性化的建议。

五、培训、绩效评估和职业发展

员工的培训计划，与绩效评估和职业发展是密切相关的。企业每年都会在年初要求每位员工制订一个发展目标，到了年底，企业会根据员工的工作结果，对比其年初制订的目标进行考核，然后结合考核情况，部门经理、培训部的负责人和员工三方会进行沟通，让员工知道公司对自己有怎样的期望，也让公司知道员工对自己有什么期望，然后彼此共同努力，根据各人的潜质设计他们在公司的发展规划。根据员工的发展计划，制订他们的培训方案。

商业大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，发现其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而其他公司其CEO却大多是从外部猎头而来的；培养第5级经理人是企业从优秀跨越到卓越最重要的一环。

被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬的企业基业长青的全部秘密，在其100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结的联想管理三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越的企业都是“以人为本”的。

2009年11月，《中国企业家》与Hay（合益）集团合作推出了“2009年中国最佳领导力培养公司榜”，华为、联想和中粮集团排在前三名。对40家最优秀企业的领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈，结果显示，上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司加强了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。

华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位上。2009年，华为公司销售收入达到14906亿元，净利润18274亿元，使华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。

他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，可以为中国企业领导梯队建设提供有针对性的解决方案。

核心人才复制以及领导梯队建设包含以下三个层次。

第一个层次是领导梯队的体系，包括企业的人才理念、战略、政策、制度和流程等。

第二个层次是领导梯队建设的方法，如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO、如何采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及如何通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法。

第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业普遍存在的“短板”。例如，在领导力发展领域，近些年国际上流行的“教练技术”就是一种非常好的实战工具，能够切实帮助领导者提高辅导下属成长的能力。包括如何分析培训需求、制定培训预算、设计培训方案、有效组织培训和评估培训效果等操作手册。

卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。

我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地复制有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运。