复制核心人才的四大必备前提条件

在一些企业存在这样一种现象：有几个人很厉害，表现为能力强且忠诚敬业，而大多数人还处在“打工”状态，表现为能力急需提升且有限的能力也没有完全发挥出来。故刘辉老师认为，在培训方面很多企业的当务之急是如何将人员（主要是核心人员、关键岗位）积累的经验最大限度地快速地复制到相关人员身上，使团队整体进步一大步！

那么，复制核心人才需要具备哪些条件呢？

条件一、企业培养的人才必须德才兼备

德才兼备的员工才是企业最需要的员工。

德才兼备是千古用人的第一标准，德才兼备的员工也是企业的最佳人选。仅仅有高能力并不能获得企业的认同，单凭品德也无法赢得老板的信服，想在企业中占据一席之地，就必须努力让自己成为一名德才兼备的员工。

蒙牛乳业的创始人牛根生曾指出：“有德有才的人破格录用，有德无才的人培养录用，有才无德的人限制录用，无德无才的人坚决不用。”企业对德才兼备者的迫切需要可见一斑。

世界上能力强的人很多，但他们并非都能得到重用，关键原因就在于他们是否有“德”。俗话说：“有才无德，行而不远，德是人才之本。”三国时期的诸葛亮足智多谋，善于用人，他的人才观是：德、才、学、识、能、忠、义、信，任人唯贤。其中，对“德”的考察位列第一。

为什么对于企业来说，员工的“德”这么重要呢？

比尔·盖茨曾指出：“我看人（员工）是看他的品德，要不然他们在我这里学到的学问，可以开第二家微软，甚至第三家，那是我最可怕的事情，但让我庆幸的是，微软的员工没有走，还是和我在共同开发微软，让公司走在前列。毕竟我们的对手太多了。”

Google前全球副总裁李开复也说：“我把人品排在人才所有素质的第一，超过智慧、创新、情商、激情等。我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”

一个企业是否聘用一名员工，最先看的就是他品德的高低。在面试员工时，面试官大多从了解员工的“德”入手。拥有良好的品德是员工被认可的先决条件，工作不仅仅是一个解决问题的过程，更是对心灵的拷问，无德之人即便才高八斗也会遭到淘汰。对企业来说，员工的好品德是保护企业声誉的第一道坚实城墙。

在电视纪录片《大国崛起》中，曾记录了这样一段故事，荷兰有一个叫巴伦支的船长，他驾驶着轮船准备从北面开往亚洲，不幸的是在北极圈内俄罗斯的三文雅岛上被冰封的海面困住了。

在零下40度的寒冷条件下，为了获取能量和温暖，巴伦支船长和17名船员靠打猎、拆甲板，勉强维持着生存，直到冬季过去，整整坚持了八个月。

这场海上的劫难最终导致8个人丧生，但是船上存放的别人委托给他们的货物中，就有足以挽救他们生命的物品，但他们却丝毫未动，全部完好无损地带回荷兰，送到委托人手中。船长和船员用生命为荷兰商人赢得了绝对的声誉，致使后来世界海洋运输业成了荷兰货船的天下。

荷兰的崛起和成功，依靠的正是海洋货运和商业的诚信，是一种令人可敬且可信的高尚品德。那么，什么样的员工才能在企业中获得成功？拥有良好的品德至关重要，对工作抱有责任感、对人对事讲诚信，才能赢得企业和他人的信任，这样才能在事业上得到他人的帮助和配合。

对于工作而言，品德更多的是指职业道德，它在很大程度上反映了员工的工作态度，工作不负责任、作风浮躁，都是缺乏职业道德的表现，如果员工的职业道德达不到一定的高度，造成的后果一是工作很难做好，二也是企业所不容纳的。

但对于公司来说，仅仅有德是不够的。一个公司的成功除了信誉的体现，最重要的还要有现实财富的拥有程度，它不仅需要高品德人才的保护，更需要高智能人才的推进，需要的是复合型、具有综合价值的人才，毋庸置疑，只有德才兼备的人才能满足这个条件。

公司是一个大的运营主体，而员工利益的索取需要通过与身边的人进行协作才能完成，在公司里一个人综合价值的体现往往受到德与才双方面的制约，如果一名员工品德欠缺，处处唯利是图、趋炎附势、表里不一，那么他就很难为集体创造价值，更难以得到他人的信赖和支持，孤军奋战难免不会遭遇“瓶颈”，那就如同一头狮子遭遇蚂蚁军团，可能会是一场难分伯仲的斗争。

所以，一个能够完全得到公司认可的员工，一定是既有才又有德的人。那么要怎样才能成为一名德才兼备的员工呢？这就需要你不断提高自己的综合能力，既要注重品德修养，又要重视能力提升，从品德和业务能力双方面来提升自己，这不仅为了赢得公司的厚爱，更是为了给自己的人生发展打下坚实的基础。

条件二、必须是高潜质的人才

随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到，企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜质人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜质人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜质？当我们了解了谁是潜质人才之后，我们又面临如何培养这些潜质人才，怎样留住这些人才的问题。

但何谓“高潜质人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，这样就变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于高潜质人才呢？

首先，我们来谈谈“高潜质人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜质人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜质人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事；在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观；此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称为“明日之星”！

员工资质各不相同，总会有些人的能力比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜质人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源有可能会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜质人才。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些指标评估的效果甚至比光靠运气来判断还要差。

高潜质人才的标准应该如何衡量？每家企业对高潜质人才的定义不同，但这个群体普遍具有以下四大特征。

第一个特征是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。

第二个特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。

第四个特征是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》中，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者业绩差异的90%源于情商因素。

条件三、环境是复制核心人才的重要因素

一家企业能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于这家企业老板是否注重人才成长环境的打造。如果人才成长环境好，那么即使企业现在没有人才，将来也一定会有人才；如果人才成长环境不好，那么即使企业招到了人才，也留不下。

一家企业能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于这家企业的老板是否注重人才成长环境的打造。如果人才成长环境好，那么即使企业现在没有人才，将来也一定会有人才；如果人才成长环境不好，那么即使企业招到了人才，也留不住人才。

有的老板，企业没有人才，他们不先检讨自己，却总是在责备别人。一天到晚抱怨员工自私、懒惰、攀比、清高，等等。可是老板不想想，为什么同样的员工在你的企业用不好，像个蠢材，而在其他企业却如此忠诚、好学、上进、勤劳、听话，变成了人才呢？不是员工没有责任心，不是员工没有上进心，而是老板没有给他们一个好的成长环境。坏环境可以导致好人变坏，好环境可以导致坏人变好。所以人才的成长关键在于环境的营造。

当然，这里所讲的人才成长环境，不仅仅是指硬件环境，也许软件环境比硬件环境更重要。企业不要以为只要办公环境好，工资待遇高，就能招得到人才，留得住人才。真正的好人才，不仅仅关注薪酬待遇，更关注自身的价值能否实现。多数人才的离去，不是因为老板给他的薪水不够高，待遇不够好，而是因为他的能力得不到老板的认可；他的成绩得不到老板的肯定；他的人格得不到老板的尊重；他的心灵得不到老板的安慰；他的前程得不到老板的关注。所以人才选择了离开老板。

因为有的老板是非不分，奖罚不明，竞争不公，有能力的人才得不到重视和重用，而没有能力的人却把持重要岗位。有些企业往往重关系而不重能力，重感情而不重事情，重苦劳而不重功劳，所以一些有能力、会办事的员工就离职了。而且多数员工还是带着伤心离开公司的。因为他们改变不了企业，改变不了老板，改变不了环境，所以只有改变自己，选择离开。可是我们有多少老板了解员工，理解员工呢？

其实，只要是人，都有梦想。跟对老板成就一生，跟错老板浪费一生。老板有梦想，员工也有梦想。然而有时候老板错误的做法，让员工看不到企业的希望，他们就不得不离你而去。

在今天这个公平竞争的市场经济中，老板与员工的关系不再是雇用与被雇用的关系了，他们彼此之间的合作成分越来越多了。对于企业老板来说，就算你没有能力给员工多发工资，但也一定要让员工工作得开心！给他们多一分尊重和赞美，多一分信任和支持。

要知道，一家企业，老板支持什么，企业就会拥有什么。如果老板不重视企业软环境的打造，企业没有目标，没有价值导向，没有精神，没有经营理念，没有奖罚制度，那么员工干好干坏一个样，干多干少一个样，干长干短一个样，优秀员工从何而来呢？

一家企业最怕的就是“和稀泥”。对有功劳的人才不奖励，对有过失的人员不惩罚。你好我好大家好，这种公平，其实是对人才最大的不公平。因为一个优秀人才所创造的价值是一个平庸人员所创造的价值十倍甚至百倍，他们怎么能享受一样的待遇呢？所以做企业绝不能吃大锅饭。一定要重奖重罚。如果懒惰的员工不处罚，那么就等于在处罚勤劳的员工；如果迟到的员工不处罚，那么就等于在处罚早到的员工；如果平庸的员工不处罚，那么就等于在处罚优秀的员工；如果失职的员工不处罚，那么就等于在处罚敬业的员工。

可是，今天多数老板还是看不到这个问题的严重性，他们认为处不处罚员工，老板说了算，用不着员工操心。如果一个老板是非不分，黑白颠倒，奖罚不公，那么这家企业永远不会有好人才出现。因为好人不愿意跟坏人共事；勤劳的人无法与懒惰的人合作，有才华的人无法忍受无能的人。所以企业有没有人才，根源在于老板，老板给员工什么样的成长环境，企业就会有什么样人才。

条件四、掌握培养和复制人才的策略和办法

笔者在和企业最高负责人进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。

出现这个问题是很正常的，因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中高层管理者的经验，他们对如何培养现代化的、职业化的人才毫无经验。

相反，国内外管理优秀的企业在这方面做得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法，供管理者们参考。

一、树立正确的人才理念和培养理念

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。

百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。

二、确定明确的人才培养标准和目标

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍，培养才有明确的目标。

三、建立人才培养的有效组织、流程和制度

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文化。

优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都经常亲自担任高层管理者培训的教员，他们甚至亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门人员、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。

四、只培养那些具备特定潜质的、可以培养的人

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们感到很纳闷，企业投入的资源不少，但是大家就是不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合被当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要做一些评估筛选工作。

五、采用科学有效的具体办法来培养人

加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看成自己的职责，他们认为这应该是一项自觉的行为，而不是强制规定的。

1.宝洁的智慧传承

“实际上，智慧是一代又一代传下来的，也就是靠这样平时的工作交流，他们把他们的智慧传给我们。我没有想到，我一个一级经理，去和一个六级或七级经理去谈，他们会花上一个小时的时间来教我该怎样做，甚至具体到一、二、三。我们的谈话经常超出约定的时间。

另外让人惊讶的是，他们并不是HR部门的人，他们也不是我的老板，我也不向他们汇报，他们本来没有这个义务。比如一个财务经理会花时间来教我这个数据该如何写，或销售部的副总会告诉我说，你的这个计划怎样会吸引人。我那时感觉到，如果以后有人问我问题，我也会以同样的态度去对待他们。他们真是起到了积极的典范作用。”

2.大胆使用人才，给予挑战性的工作

松下幸之助讲过，责任能够培养出企业绝大部分的人才。的确如此，我们在扫描标杆式企业的时候发现，几乎所有的企业都有一个培养人才的共同做法，那就是压担子，给员工一个有挑战性的工作。华为用人非常大胆，有一个科大少年班的应届毕业研究生，上班一周就被提升为高级工程师。李一男更是在25岁的时候就被提升为公司的副总裁，27岁，工作4年就被提拔为常务副总裁。

3.跨部门、地区轮岗，双向交流

轮岗是标杆企业培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。西门子规定，没有进行过跨地区轮岗的人是不能担任高层管理者的。华为规定，没有周边工作经验的人是不能担任部门正职的。在华为，做研发的人调去做市场那是经常的事情，做市场的人也会有机会去研发部门工作。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监往往来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度去思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。

4.分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划

导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式，几乎所有优秀企业都会采取这种做法。宝洁把导师叫做直接经理。直接经理通过制度化的“one to one（一个对一个）”谈话，以及日常交流和员工沟通，帮助员工快速成长。华为则为骨干员工都要指派导师的工作。

5.采用跨部门的项目锻炼人才

从培养人的效率和效果角度来讲，采用跨部门项目的方式是最高的，当然也是最贵的。宝洁公司经常采用内部项目组的方式来推动变革，培养人才。例如，宝洁可能启动一个实施弹性工作制的项目，这个项目小组的成员是来自薪酬福利部、员工关系部、劳动法规部和其他部门的HR经理，甚至还有负责办公大楼物业的人员。项目经理在这个项目中就要学会如何跟不同部门的人打交道。这样，项目结束后，项目经理的沟通能力就能得到大幅度提高。华为和万科则是经常聘请咨询公司发动大型项目来推动变革、培养人才。华为花重金（超过一亿元人民币）先后聘请了H AY、IBM、美世等公司进行管理提升，培养人才。任正非曾讲过，华为聘请顾问公司的主要目的是培养人才，而不仅仅是提升管理水平。这是华为的顾问公司特别多的主要原因。万科也先后聘请普华永道、翰威特等公司进行管理变革和人才培养工作。

6.设立助理职位或副职

IBM公司为了培养优秀的管理人才，专门设立了一些总经理助理的岗位，这些助理岗位并不是一个比总经理或者副总经理低的岗位，而是一个纯粹锻炼的岗位。给他们一些重要任务，通过这些任务来培养他们。华为也设立了总裁助理的岗位，每个总裁助理在任正非身边工作半年，这样做的目的就是培养管理人员。

7.采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策

标杆企业一般设立很多管理委员会进行重大决策。为了培养高层管理人员，他们通常让一些中层干部参加一些重要的决策委员会，通过会议锻炼他们的决策能力，转变他们的视角，使得他们站在公司的立场、角度看问题，而不是仅仅站在部门分角度思考问题。华为设立了人力资源决策委员会进行人力资源管理领域的重大决策，很多部门领导都会加入这个委员会，参加人力资源决策活动。

8.让培训对象担任讲师

让培训对象担任讲师是一种效率非常高的人才培养办法，这种办法最大的好处就是促使拟担任讲师的人员在短时间内系统地学习和熟练地掌握某领域的知识。否则，他就没有办法给大家讲课。万科规定，所有的管理人员都要担任讲师，否则就是不合格的管理人员。