第5章 惧者生存：常青企业的永恒法则(2)
危机意识渗透到安迪·葛罗夫经营管理的每一个细节中。1985年的一天，葛罗夫与公司董事长兼CEO的摩尔讨论公司目前的困境。他问：“假如我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”葛罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”在1986年，葛罗夫为公司提出了新的口号，“英特尔，微处理器公司”。“英特尔”顺利地渡过了这一劫难。其实，这皆赖于他那浓厚的危机观念。他始终认为，惶者方可生存，企业家一定要居安思危，只有如此，企业才可长久。
由于不愿意让公司再度陷入厄运，葛罗夫让“英特尔”几近疯狂地投入到微处理器的战场之中。1992年，葛罗夫让“英特尔”成为世界上最大的半导体企业。因为“英特尔”已不仅仅是微处理器厂商，它逐渐成了整个计算机产业的领导者。1994年，一个小小的芯片缺陷，一下子将葛罗夫再次置于生死关头。12月12日，IBM宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功变成泡影，一切变得不可捉摸，雇员心神不宁。12月19日，葛罗夫决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。最终，公司耗费相当于奔腾5年广告费用的巨资完成了这一工作。
但“英特尔”又一次活了下来，而且更加生气勃勃，是葛罗夫的性格和他的危机观念挽救了公司。
如今，“英特尔”已经掌握了微处理器的市场，可在危机观念的指导下，他们没有任何放松的迹象，葛罗夫仍然没有沾沾自喜而就此松懈。在他的带领下，“英特尔”把利润中非常大的部分花在研发上，继续疯狂行径的葛罗夫依旧视这一行及其竞争者如洪水猛兽。葛罗夫那句“只有恐惧、危机感强烈的人，才能生存下去”的名言已成为“英特尔”企业文化的象征。
世界不是一成不变的，市场也是，企业家居安思危方可安身，逸预则会亡身。只有如葛罗夫那样具有危机意识，企业才难够常青发展，在激烈的市场竞争中保持不败的境地。
小天鹅公司——“稍不留神，落入万丈深渊”
一家在1988年亏损19.7万元、濒临倒闭的小厂，到2000年竟然实现销售收入68.98亿元，实现利润3.33亿元，其生产的全自动洗衣机在市场占有率一直保持在40％以上，成为全国洗衣机行业名副其实的“大哥大”。
它的名字叫做“小天鹅”，它成功的法宝就是“末日管理”。
江苏小天鹅集团有限公司目前是中国100家最大的企业集团之一，经营范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干洗机等家用、商用电器产品。其核心公司——无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。
如今小天鹅洗衣机已经家喻户晓，小天鹅公司获得的荣誉更是数不胜数，如“全国质量效益先进企业”、“中国驰名商标”、“5000次无故障运行”、“综合经济效益全国工业企业排名18位”，等等。
但就在一片兴旺、如日中天的时候，小天鹅却在公司内部推出“末日管理”的举措。而提出这项管理的就是小天鹅公司董事长兼总经理朱德坤。
朱德坤为何要推出“末日管理”？他说：“面对国内外激烈的市场竞争，我们不敢有半点放松。把自己逼到死路上去，就一定能找到活路，就一定能转危为安。”
1992年正处于上升期的小天鹅提出了“末日管理”的概念。用朱德坤的话说：“办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上也要有在悬崖边上行走的感觉。”他认为，企业最好的时候往往是最不好的时候，末日就是这样开始的。品牌越是辉煌，就越有可能发生衰退；攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡、自诩不沉之舟的“泰坦尼克号”顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些具有相当实力的知名品牌突然就悄然无声，被消费者忘却。危机感和风险意识使小天鹅从观念、管理和制度等方面采取了防范措施，如“不开庆功会，却开反思会”、“形成有效的制约和监督体系”、“将传统的‘纵比’改为‘横比’”等，努力做到避免自傲，警钟长鸣。
朱德坤把“末日管理”溶入决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。他说：“产品质量犹如企业的生命。质量不好，产品再多也白搭。”凡是有关产品质量的问题，他都事必躬亲。
一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台机排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，说：“600台洗衣机全部开箱检查一遍，看有没有类似问题。”最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。
有一次，一家外协厂提供的配件，经抽样检测技术指数未达到规定要求。如果马虎一点，这种配件是可以用的，但朱德坤毫不含糊地说，这批配件必须全部退货。这个配件厂的厂长是朱德坤在部队时的老首长。老首长找到他求情说：“那些零配件问题并不大，你就放一码，收了吧！如打退票，我们厂的损失太大了！”他耐心地说服老首长：“小天鹅好不容易翻过身来，我们得保住这块牌子。如果牌子砸了，我们的日子不好过，你们的日子也不好过，凑合不得啊！”在他的坚持下，这批零件还是退了货。
在“末日管理”中，作为小天鹅掌舵人的朱德坤，建立和健全了零部件进厂检测、发货前的开箱检查等一整套的质量管理制度及实施细则。他们根据ISO9001国际质量管理标准，在生产过程中实行了“流转卡”制度。一条流水线上，卡随生产走，从第一道工序开始，到成品出厂，每道工序的操作人员，以至检查员的姓名，都在卡上签字盖章。质量有了问题，三年内都能查到责任人是谁。厂内实行与之配套的质量效益工资，动真格的，下狠心。凭着这种严格的质量管理，操作人员的责任心大大加强，一次装配合格率从原来的88％提高到99％。
朱德坤有一个著名的“产品销售三段论”，即由工厂到商店、由商店到用户和用户实际使用等三个阶段。用户实际使用是检验产品质量、实现使用价值的关键。“产品若不能让用户百分之百的满意，但服务一定要让用户百分之百的满意。”他把工厂的利润、职工的工资看做是消费者给予的报酬，把“服务第一，销售第二”作为市场营销原则，把高标准的质量管理由生产环节延伸到售后服务环节。这“三个把”是他在质量管理上提出的一个新的理念，得到了全国同行的关注。
在“小天鹅”员工的心目中，他们始终坚信：支撑“小天鹅”继续发展的推进力量绝不是来自产品本身的卓越特性，而是附着于产品的质量和永不打折的商业道德及其信誉，这就是管理优化与创新的具体作为。他们深怕有一天会因一个小问题不能得到有效的解决而拖垮一个巨型企业；他们唯恐有一位员工因为行为的不够规范，会让好不容易建立起来的坚实企业体倒下。正是基于这种“末日随时到来”的危机信念，“小天鹅”每个人皆能自动自发地发挥“学习”与“创新”的精神，以追求卓越。就拿洗衣机产品的耐久性试验为例，虽然国家标准明定为耐撞击一千次，“小天鹅”却严格自我把关，要求一定要能通过五千次以上。这种宁可以高于国家标准五倍的决心以向使用者保证质量的负责任做法，使得“小天鹅”产品品牌的口碑形象，一直深深烙印在每位消费者心中而赢得信赖。这也正是“小天鹅”苦心推动“末日管理”所获得的回报和代价，值得所有希望力争上游的企业效法和借鉴。
杉杉——“与鲨鱼同游才能够长得更快”
在中国服装行业，郑永刚是一个标志性人物。短短十年间，他把一个资不抵债的地方性国营单位发展成一个拥有国内服装杉杉品牌，5大事业板块，两家上市公司，名列国务院20家重点建设企业排行榜和优秀企业，公司的全员生产率和人均利润率也远远高于全国同业的平均水平。这一连串骄人的业绩和郑永刚内心那种不断进取的超前意识是分不开的。
1997年，对于杉杉集团，对于郑永刚是一个重要的年份，这一年，杉杉集团总部由浙江宁波迁到了上海浦东。郑永刚以为，总部迁址上海这件事是杉杉集团发展史上的一个重要转折点，正是这一举措使杉杉集团迈出了向国际化大企业转型的第一步。在谈及这次总部迁移的战略时，郑永刚提出了一个与鲨鱼同游的比喻：
杉杉做大了以后，成为全国服装行业的龙头企业，整个行业对我非常支持，对我在行业当中做的一些贡献，大家都是肯定的，选举我为中国服装协会的副会长。按道理来讲，从这个产业、这个行业来讲，杉杉可以说做得很大了。但是，我当时感觉它还小。于是1997年开始研究发展战略，杉杉集团开始二次创业，定位是2010年要成为国际化、现代化的大型产业集团，资产规模必须超过200个亿。在宁波能完成这样的战略目标吗？不行。总部得迁至上海，因为大家都知道上海将成为一个国际都市，成为东方发展的一个焦点和窗口。经过一段时间的准备工作，我们就把总部迁到上海来了。当时我们得到浦东的大力支持，就以办注册手续来说，在其他地方一般要经过三个月，而浦东只用了20天。后来的事实也证明，如果我们没有果断地把总部从宁波迁到上海，借助上海的优势，转向高科技和资本运营，等待我们的是什么呢？死路一条！
公司是一种商业形态，企业是一种实业形态，我觉得还是有差异的。做商业可以没有具体的企业、工厂、买入卖出、价差获利。实际上我是从宁波的企业、工厂里面走出来的，来到上海，过渡到做公司这种形态，我深知这里面的风险。但是，与“鲨鱼”同游才能长得快。作为一个发展中的企业，特别是一个时尚品牌的企业，它需要一种不断创新，不断否定自我、超越自我的精神。企业精神、品牌理念都包含着不断创新，同时这也是我们企业文化中的一个要素。
郑永刚与鲨鱼同游的经营理念让人想起了20世纪90年代海尔勇于走出国门、开拓海外的市场的故事。
20世纪90年代初，当国内各大企业还在为争夺国内市场而绞尽脑汁的时候，海尔集团开始拓展海外市场。当时有很多人不理解，海尔守着中国市场，完全可以吃大块的肉，可到了国外市场，或许只有喝汤的份。
对此，张瑞敏的看法不同，他觉得海尔之所以要走出去，并不是因为他们强大到什么都不怕，相反，是因为想到不出去的后果更可怕，所以才出去。
如果不出去，就很难知道竞争对手有什么样的实力，有什么样的规则。所以，张瑞敏曾提出一个口号，叫做“国门之内无名牌”，必须走出去，锻炼和提高自己的竞争能力。
张瑞敏1996年2月18日在给《海尔人》所写的《并非新春寄语》中写道：
当你津津乐道于洋名牌的氛围时，可曾想过有多少曾有口皆碑的中国名牌已成明日黄花；又可曾发现那些登堂入室的洋名牌，已不是纯粹的舶来品，而是地地道道用中国人的双手，中国产的原料，在中国地盘上的“中国制造”。将国际名牌与低廉成本相结合便意味着可怕的竞争力。
面对这一切，我们应该做些什么呢？又能做些什么呢？去组织声势浩大的抵制运动吗？不可能。因为在这里起作用的是市场法则：优胜劣汰。消费者购物是受利益驱动，你绝无理由因为他买了洋牌子而给他扣上一顶“不爱国”的帽子。何况中国市场已是国际市场的一个组成部分。
关税壁垒的消失，国际市场的一体化，已使名牌没有了国界。这对我们是挑战，也是机遇；是痛苦，更是现实。
坐以待毙吗？也不行。中国人必须有中国自己的国际名牌。因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志……出路在哪里？我看应该从时间和空间两个方面去寻求，即抢时间和扩空间。所谓抢时间，就是以最短的时间全面达到国际先进水平；扩空间，则是要最大限度地扩大我们在市场上（不管是国内还是国际市场上）的生存空间。
关于海尔和海外拓展战略，张瑞敏有一个形象的比喻：“海尔刚刚出去的时候，只是刚刚进小学的一个小学生，但是我们的对手可能是大学生或者是研究生，我们根本不可能和人家对话。
“虽然小学生是一定要败给大学生的，但这个小学生是为了成为大学生才出去的，所以，我要老老实实地向人家学习，慢慢地提高自身的竞争能力。”
有人问张瑞敏：
“如果先把小学生培养成大学生，再出去跟他们较量，会不会更好一些呢？”
张瑞敏回答道：
“在这个环境里头永远培养不出大学生来。打个比方来说，你要游泳，但你老是在岸上，不下水，在地面上学习这些动作，即使这个动作学习得再好、再漂亮，你也永远不会成为游泳高手。所以，必须在水中学习游泳，进去之后可能会喝几口水，可能会受一些挫折，但是最终你一定会成功。”
海尔集团勇敢走出国门的战略思想与杉杉集团与鲨鱼同游的思路是一致的，都是要在危机来临之前，主动接受励练，提前让自己强大起来，表现出来的是一种未雨绸缪、居安思危的思想。
一个企业的发展和一个人的成长历程是一样的，都会面临许多层出不穷的问题，与其到问题发生时再来解决，不如超越自我、挑战自我，提前化解潜在危机。