第5章 中层领导的运权规则

中层领导的权力是有限的，但其权力具有很大的弹性，所以，权力的运用对于中层领导来说，既是在部门内顺利开展工作、完成上级交办任务的基础，又是上级考察一个中层领导能力的标准。中层领导的权力运用是通过运权、用权、授权和控权等方式实现的。

作为一种有效的权力运用艺术，运权在日常工作中具有广泛的应用价值。中层领导者适时、恰当地运用权力，对开展工作会产生事半功倍的推动作用。

权力运行规则

中层领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守中层领导的权力运行规则，注意在工作中优化人际关系。

一、遵循层次管理原则

中层领导与上级领导处好关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。中层领导优化与上级领导的关系，应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄，在工作上多支持。同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾，自觉做好弥合工作，绝不能搀和其中，搞小团体。在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。有的中层领导为了得到多方支持，遇有重大问题就多头请示汇报，从而带来多头指挥。特别是一把手，有时心急图快，容易出现越级指挥。这样既加重了一把手的负担，又弱化了分管领导的权力，使分管领导心生芥蒂。在多头指挥中，中层领导还可能无所适从，这无异于自寻烦恼。一般来说，中层领导只宜单向请示汇报，即向分管领导请示汇报工作。有时，分管领导的指示难免不妥，中层领导应真诚地与其交流意见，如果分管领导固执己见并可能产生不良后果，中层领导应建议其请示一把手。在分管领导不在岗时，中层领导遇有重大问题时可以请示一把手或其他非分管领导，并应在分管领导回来后，及时向其汇报请示的内容，以便其及时了解情况，同时还应说明原因，以便消除误会。

二、遵循有限交叉原则

工作中，中层领导的职位不高，但应站得高，应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与其他部门的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看作是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的，工作应是本职工作。为此，中层领导要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情绝不插手干预，遇有同级主动请援时，也应做到支持配合不越权。凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议领导交由相关人员处理，否则，被越权的同级会心气不顺，有的甚至还会撂挑子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。

没有权力要想办法“借”

高效能的中层领导者，一般都是善于运权的领导者。在特殊的情况下，中层领导者有可能权力非常小，然而，没有权力并不等于没有雄心，并不等于什么都不做。那该怎么办呢？穷则思变，适当地借来权力用一下也是可以的。但是，借权毕竟有一些规则和方法。有的“权”可以名正言顺地借来“为己所用”，有的“权”只能巧借东风，用过后及时奉还。

一、向上级领导借权

向上级领导借权就是借助于上级领导的信任和支持，去做自己想做的事情，因为他们的帮助是做好工作的有利条件。向上级领导借权的技巧很多，比如请上级领导到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式向本单位下发；同上级单位合作开展调研活动；经常、及时地向上级领导请示汇报工作，使下属知道自己的工作是得到上级领导支持的；积级主动地配合上级领导开展工作，取得上级领导的信赖。这些做法都能达到向上级领导借权的目的，从而在客观上促使下属尊重和服从自己。

二、向班子成员借权

班子成员与自己是同级，顶多只是正副关系，这就意味着互相之间既是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。因此，根据班子成员的这种竞争心理，就要同时安排他们各抓一项工作，看谁抓得效果好，以此激发他们的工作积极性。比如，今天安排甲去抓某项有难度的工作，明天又安排乙去抓另一项有难度的工作，谁做得好就表扬谁，哪点做得好就表扬哪点，形成相互之间互不示弱、你追我赶的局面。领导者本人有时也应“委曲求全”，迁就班子成员的一些小错，这会产生“面子效应”和“报偿效应”。对于嫉妒心很强的副职，领导者要用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，防止这些人成为领导班子的内耗源。

三、向下属借权

在一个单位或部门中，有很多事情中层领导者不可能全都了解，即使知道，亦鞭长莫及，管不了那么多，如果是这样的话，中层领导者为了对工作负责，就必须借用下属的力量。

而下属对本部门的事情较为了解，他们是连接领导者与群众的纽带。高效能的中层领导者此时会充分相信下属，相信他们干得比自己还要好，巧妙地把自己的想法变成下属的主意并由下属去实施。

中层领导者向下属借权的主要方法包括：

1.利用下属愿意与领导者友好相处的愿望和心理，增强自己的向心力。中层领导者可以抽时间跟下属“随便聊聊”，这往往比“正式谈话”更有效。做好与下属的交流和沟通，他们会因理解你的难处而帮助你。

2.中层领导者要做好想要借权的自我表露，中层即领导者可以自觉地、有意识地把自己的某些要求和情况告诉下属，使下属获得直接理解上司意图的机会。不过自我表露的量要适度，态度要积极，过分和消极的自我表露往往会给群众带来焦虑，很难达到预期效果。

3.领导者应该多激励下属，尽量提高下属的参与感和积极性，鼓励他们积极参与决策，尽量满足他们的心理需要，这样他们就会主动贡献力量。

4.向下属表明自己将要受到的损害，用这种方法可赢得下属的支持。领导者必须向下属说明，自己之所以要这样做的目的是出于公心，这样做连自己的职务和利益也要受到损害。

四、向集体借权

领导者要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，领导者直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。领导者这样做，是利用了集体的意志，集体决定使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。有些领导者不懂得运用这门艺术，结果是好心亦办不成好事，把矛盾都集中到自己身上，这样的领导者无疑是“自讨苦吃”。

领导者向集体借权的时候，也存在一定的误区。这些误区主要包括：

1.借权不明朗，模模糊糊。比如，有些领导者本来希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊的态度，企图取得持不同观点的人的支持。这种策略偶尔用几次或许还行，但是未必每次都能左右逢源。

2.借权的时候采取强制手段。强制借权往往以压制的方式阻止别人的权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但是它并不能消除深层次阻力，矛盾的根源不仅依然存在，往往矛盾还会更加深化。还有两难式借权也是一种强制借权，它迫使别人不是屈服于领导者的压力，就是致使自己处于更糟的处境。这种借权方式不可取，因为它会让对方很反感，弄不好会“画虎不成反类犬”。

3.假托于形式去借权。这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上领导者只是借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意。假托于形式去借权必然会招致下属的不满而引发矛盾。

4.采取裁剪的方式借权。这是中层领导者必须摒弃的一种借权方式。它是指中层领导者对于上级指示或班子集体决定断章取义，朝着有利于自己的方面去“裁剪”信息，去解释问题，或用某些谎话（当然这些谎话应以不引起矛盾或个人反感为限）来扩大自己的统御权。这种方式经过一段时间很可能会产生“掩耳盗铃”的效应，让人所不齿。

借权应注意的问题

一、虚张声势的借权

过分地在别人面前突出自己拥有的权力和权威，这是领导者缺乏实力的一种表现，此种方法可以哗众取宠，但不可能获得精明人的支持。

二、借便宜行事权

领导者处事时常常不追求真理，而是考虑怎样做能脱手，或能指挥得动。借用便宜行事权常常以损害本单位的某些制度为代价，这会带来更长远的症结。

三、骑墙策略与双向借权

有些中层领导希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往会在技术上采取模糊态度，企图取得不同观点的人的支持。这种策略偶尔用几次或许有效，但是未必每次都能左右逢源。

四、两难式借权

事实上这是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于领导者的压力就是致使对方面对更糟的处境，这是一种巧妙的强制借权。

五、强制借权

这种方式在结束矛盾公开化方面常常能临时奏效，但是它只是得逞于一时，往往会使矛盾更加恶化。

六、边缘借权

使用“边缘”的、很难核对的、似是而非的资料证明自己的正确性，或以此来否定别人。

七、借“假参与”权

中层领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上中层领导者只借用这一民主制形式，让别人参与非自己本意。

八、为自己的主张而借权

不是为了工作而借权，是为了保全自己不变的主张而借权。自己固执己见，对那些持否定性意见的人抱有成见，把工作上的不同观点变成同志间的情感对立，陷入“胜与败”的恶性自我循环，把“胜与败”置于工作之上，而无异于以牺牲工作为代价，他惟一的行动方针就是游说自己的主张，这很容易失去他人信任和统御权。

九、用“裁剪”信息来借权

对于上级的指示断章取义，都朝着有利于自己的方面去解释问题；或用不怀恶意的谎话来扩大自己的统御权。这种方法经过一段时间很可能产生“掩耳盗铃”效应。

自己分内的事不能让下属去做

对于一些特定的任务，中层领导不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有私有的特质。不应该授权的任务包括：已经授权出去的任务，与下属有关的评估，与下属有关的训练、计划决策、计划的制定，机密的任务，上司指派的特定任务，复杂的形势以及涉及敏感问题的情况。这些任务详述如下：

一、授权处理

授权过程不要假手他人。任何中层领导直接管理的工作都应该由自己授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。

二、成果评估

为分配的任务或年度评价做成果评估是中层领导的责任。授权给某位下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果，互相同意的标准，以及预期的结果为准。

三、纪律处分

当中层领导处分下属时，请自己处理，而且要在自己完全知道实情之后。有些中层领导向避开他们工作上所有不愉快的层面，而且处分下属很少是中层领导乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将任务授予某人，缩减讯息的效率和处理的效率。

四、劝告和士气问题

对某一位下属的表现或态度提出忠告，这项不受欢迎的任务是另外一项困难的管理工作。这样的任务就像纪律处分，需要管理者私底下执行。劝告下属是自己工作的一部分，不能假手他人。

五、制定和预估计划

有些细微末节的工作涉及计划的制定和预估，如计算结果和调查是可以授权的。不过计划的制定和预估的概念是不可以授权的部分。中层领导要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。

六、机密的任务

涉及敏感或机密资料的任务不能授权，如工资，除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的讯息。一旦工作被归类为敏感的任务，请中层领导自己履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让人一目了然。

七、特派的任务

由管理者的上司特别指派给自己的任务请别再授权。比如说，如果你的上司特别要求你完成某项任务，那是因为他亟欲知道你的意见，这样的任务并不适合中层领导重新指派给某人。

八、复杂的形势

如果形势是如此地让人困惑，以至于中层领导自己也不能清楚地了解，请不要预期下属可以处理该任务。中层领导自己可能不知道问题有多重要，直到自己开始对这个问题有更多了解。只有当管理者知道并了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的，因为下属会提交回来要求中层领导澄清。

九、敏感的状况

不要分派敏感的活动，如解决政治的冲突或从别的体制中要求敏感的讯息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。将一个人放到这样的位置上是非常笨拙的行为。

运权的最高境界

一个中层领导要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层领导运权的最高境界。

一、抓住大事、要事，下放琐事、小事

“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是中层领导要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的中层领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，如考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。

二、强调工作效果，少制定工作方法

中层领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为中层领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，中层领导就必须用很多的精力去考查每一个地方的情况如何，否则，你定的办法就不合实情，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。

三、细管督查奖惩，粗管具体工作

有些中层领导常常忙于听汇报、作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。这就出现了一人忙众人闲、一人干众人看的现象，中层领导要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙。这甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：一是监督检查。中层领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督。二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作当然也搞不好。无数历史事实表明，中层领导能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，中层领导只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。