第6章 用“中国制造”创造世界纪录：格力女王董明珠的营销人生(5)

大户的态度很强硬，刚一见面就表明立场：我这样的大户才是你们格力的后台，伺候好我们你才能坐稳现在这个位置，如果把我们都得罪了，你在格力还混得下去吗？大户以为恫吓一下，董明珠这个女人一定会乖乖就范，可他想错了。他太不了解董明珠，她当这个官并不是为了自己的福利，而是为了整个格力电器的发展，所以拿这个官位来威胁她一点用处都没有。董明珠明确表态：即使被撤职，也绝不让步。

大户一看硬的不行，便转变了策略，开始四处求情，还找到了朱江洪，希望他能看在这几年为格力电器销售出力的份上，网开一面。朱江洪禁不住他的求情，就跟董明珠说，给他一个机会。其实董明珠也知道，如果损失这个大户对格力电器来说也是不利的，但是，如果纵容他这一次，企业的整体形象和长远利益都会受到严重的影响，她绝对不会和这种缺乏责任感和良心的人做生意。于是，她当机立断，彻底封杀这个大户，停止对他的供货。

踢走这个大户，意味着一年将损失上亿的销售额，这一决定无异于引爆了一颗炸弹，惊呆了所有人。这就是董明珠，任你是谁，只要违反格力的原则，都绝不姑息。事实再次证明，董明珠的决策是正确的。尽管损失了一个大户，但却稳定了众多二、三级经销商的军心，从长远的角度来看，有益无害。

反观那些积极参与降价的厂商，无一例外全部大伤元气。他们惨败的原因也几乎职出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧，价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散，断送大片市场。经过此役，许多知名品牌遭到重创，其中属广东华宝败得最为惨烈。在降价的刺激下，华宝一边创出销售新高，一边承受着巨额亏损，从此一蹶不振，并最终被科龙收购。

坚守住价格并踢走大户的格力电器在1996年，全年销量97万台，销售额达55亿元，比上一年增长了17%，第一次超越春兰成为全国行业第一。

同时，与销售业绩同步提升并成为第一的还有格力电器的“全国市场占用率”、“产品质量评价”以及“售后服务评价”。而从长远角度来看，这几项指标才是格力电器日后能够真正做大做强的坚实基础。

经过一年的硝烟弥漫，格力电器于1996年年底在深交所上市。与此同时，生产基地扩建二期工程竣工，年产规模将超过250万套。从此，格力电器的发展进入了平稳时期。

格力模式，横空出世

励志箴言：企业发展的不同时期，需要不同的策略以顺应时代、顺应市场。正如人生在不同的阶段，要有不同的目标和方向一样。

在董明珠的自传《行棋无悔》中，她将格力电器从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995-1996年的大客户阶段；1996-1998年的规范市场阶段；1998-2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力电器形成了自己的销售模式，被人们称为格力模式。

对于生产厂商来说，营销渠道就是企业致胜的关键所在，格力电器对这一点当然也十分认同。但是格力电器的渠道战略却有着独特鲜明的董明珠特色。厂家和商家在市场竞争中的博弈不可避免，但是董明珠的营销模式却把二者之间的冲突降到了最小化，因为在她主导的营销模式中，商家成为了厂家的延伸，二者结成了利益联盟。说穿了，就是有钱大家一起赚，但无论到何时何地，格力电器在这场博弈中永远要保持主导地位。而这就需要所有经销商都要认同格力的企业文化，董明珠对经销商提出的原则是：必须永远卖格力空调。如果三心二意，今天卖格力，明天卖其他品牌，今天卖空调，明天卖冰箱，那是绝对不允许的。面对这一强硬的条款，许多经销商曾调侃地把“好空调，格力造”改成“好空调，格力套”。面对董明珠和格力的强势，尽管经销商们难免有抱怨和不满，但在执行这一原则时却毫不含糊，坚决照做。因为格力提供的产品质量可靠，经营作风稳健，制定的销售政策可以让经销商有利可图，有这样一个强大的后盾，经销商们自然没有任何顾虑，因此把所有的精力都放到了开拓市场上，从而逐步扩大了销售网络，获得了更大利益。

拥有了一支稳定、专业且持续发展的经销商队伍，格力自然不用再为销量担忧。但是，这支营销团队却不是在一朝一夕打造出来的。在企业发展的各个阶段，董明珠都为格力量身打造了不同的营销团队。纵观每一阶段的营销，在实施初期，因顺应市场需求，都为格力的发展做出了不少贡献。但在实施的过程中，却都出现了各种各样的问题，最终不得不被另外一种更科学、更合理的营销模式所取代。这种发展规律十分符合现代企业发展的趋势，而这也是格力一步步发展起来的根本原因所在。

1994年之前，格力一直采用业务员推销的营销模式。在行业刚刚起步阶段，这种营销模式处于主导地位，在那一时期为格力开辟了不小市场。但到了1994年，国内空调市场行情已经发生了变化，生产空调的厂家和经销大户们纷纷踏入市场，格力的营销模式开始进入“大户阶段”，这一阶段格力的主要营销策略就是“淡季返利”和“年终返利”，效果甚丰。在“大户阶段”发展后期，为避免某个大户独大，扰乱市场，格力营销开始进入“规范市场阶段”。这一阶段的主要核心仍然是发展大户，但采用的策略是均衡发展，避免个别大户独大。同时，格力电器也开始扶植那些对品牌较为忠诚的中小经销商。在“规范市场阶段”后期，这种营销模式开始逐渐显现出故有弊端：一方面，区域间的窜货很难防范，另一方面，一区域内多家经销商之间为争夺地盘自相残杀很难避免。更为严重的是，有一些大户甚至动起了歪心眼，把格力空调从甲地运到乙地倾销，目的不为赚钱，只为打击竞争对手，并得到年终补偿。在这些大户的打压下，许多中小经销商只好放弃格力，改卖其他品牌，格力电器因此失去大片市场。审时度势，董明珠开始重新思考新的营销模式，“联合代理模式”应运而生。

“联合代理模式”的实施，彻底摒弃了之前依赖大户做市场的营销模式，而是开始在各地自建销售分公司。分公司成为当地市场的管理和服务者，只与当地二、三级经销商发生业务关系，并是当地货源的唯一出口。这种营销模式，很大程度上避免了内部大规模的价格战，保证了格力电器以及众多经销商的利益。后来，这一创新营销模式被称作“20世纪全新营销模式”。这种模式的核心内容是：格力输出品牌和管理，与商家共同出资组建、各占股份，年底共同分红。

这种营销模式把厂商和经销商的利益紧紧捆在了一起，达到了共生共赢，而且十分符合当时销售市场的情况，一经实施效果甚丰。以武汉市场为例，“联合代理模式”在此就大显神威。

1997年，格力电器在湖北一共有四个销售大户，分别是“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”，这四个经销商都是国有企业，每一家的年销售额都过亿元。但是在1995年和1996年连续两年的空调大战中，这四家经销商为抢占市场相互降价倾销，结果让整个湖北市场乱成一团，许多中小经销商和格力电器都受到冲击。

董明珠对湖北市场一直十分关注，因为这里地处中原，交通四通八达，一旦市场发生混乱，极易引发周边省市市场的连带混乱。情况紧急，董明珠亲自前往湖北市场考察。经了解发现，四大经销商都已经元气大伤，其中“航天”和“国防科工委”更是已经濒临倒闭。如果继续缠斗下去，那么这四个大户很可能无一幸免。绝不能让这种情况发生，董明珠立刻开始想办法。这时候，对格力电器来说最损失最小的做法是把他们全部扫地出门。但是，这样做无异于会让厂家、经销商和消费者三方都遭受损失。与其共同受损，不如将三方利益维系在一起，共同获益。即四家变一家，由格力电器控股，然后统一网络、统一价格对外批货。这样既可以整合各自的资源，又可以避免相互倾轧，更重要的是将各自的利益变成大家共同的利益，从而实现价格自律，服务自律。

打定了这个主意之后，董明珠把想法汇报给朱江洪，朱江洪大力支持，四家经销商也十分拥戴。就这样，1997年11月，格力电器的第一家股份制销售公司湖北格力销售公司成立。湖北分公司的成立，不仅顺应了市场发展规律，而且顺应了天时。1998年，全国迎来一个酷夏，武汉作为四大火炉之一，空调销售异常火爆。“联合代理模式”在此时发挥了威力，在确保了利润空间的同时也保证了销售秩序。最终，湖北公司当年的销售额高达5.1亿元，增幅达45%。

湖北公司成功之后，董明珠立即把这一先进的营销模式在全国进行推广。截止到2001年，全国除上海、广西和海南以外，全部区域都成立了销售公司，并成为格力电器在当地唯一的经销商。这种营销模式的推广，不仅稳定了价格、维护了品牌形象，同时还提高了市场份额。

但是跟之前那些曾屡建战功却随着不断发展逐渐显现出各种弊端的营销模式一样，“联合代理模式”在实践中也很快出了问题，两种矛盾开始显现。一种是区域销售公司吸纳的经销大户之间在争夺市场时产生的矛盾，另外一种是合资公司股东之间的由于股份不同而故有的矛盾。这两种矛盾随着日积月累，终于爆发，从而使各销售公司出现了情况不同的内乱。

还是以湖北销售公司为例。湖北销售公司的几大股东都是销售格力空调出身，原本就对市场有着极强的掌控力，加之格力电器对其大力度的政策扶持，因此助长了他们的气焰，尤其在业绩屡创新高之后，财大气粗的他们开始与格力电器展开博弈。他们不再满足于单独代理格力的品牌，同时希望代理其他品牌。另外，他们还认为，凭借格力电器给他们的权力根本无法赚取更多的利润，于是低出、窜货、拒绝给下游经销商返点等现象频频出现。

到了2000年，湖北销售公司又想出了一个歪主意，开始借助格力的品牌效应搞“体外循环”，即将格力电器的资源转移到个人注册的小公司中去，然后利用格力电器的招牌、网络和经销格力电器敛得的钱财去经营某合资品牌的空调，从中牟取暴利。

获知此事后，董明珠十分生气，她决定立刻制裁湖北销售公司。但朱江洪这时提出了反对意见，他希望董明珠现给湖北销售公司一个机会，认为他们犯的错“罪不致死”，无非是想“多赚点钱”，批评改正就行了。可是湖北销售公司的胃口却远不止这样，他们自恃手中握有与格力电器谈判的筹码，便“狮子大开口”：首先要求格力电器同意他们在销售格力空调时同时代理其他品牌，其次，他们还要求把补贴给二、三级经销商的钱补给他们。这两个条件董明珠当然一个也不能答应，同时她限期湖北销售公司立刻整改。但湖北销售公司不仅不改正，反而变本加厉。2001年，他们又耍起了新手段：重新选择了另一个空调品牌来经营，并且把这个品牌同格力的销售捆绑到了一起，即凡是经营格力空调的地方必须同时进这个品牌的空调，并且将其销量与格力的销量挂起钩来，甚至把那个品牌的产品摆进了格力空调专卖店的显要位置。

湖北销售公司的一意孤行，彻底惹恼了董明珠，她知道，如果不采取非常手段，那么其他区域的销售公司也会进行效仿，后患无穷。因此，董明珠当机立断，再次实施她的铁腕策略——取消湖北分公司，并立即成立了一家“新欣格力公司”取而代之，同时湖北销售公司的董事长和总经理被一同免职。在此后不到一年时间里，她用同样的方法相继摆平了安徽、江苏等地的销售公司。

面对各地销售公司的状况百出，董明珠不得不开始思考这种“联合代理模式”的合理性。很快，一种新的营销模式在她头脑中形成，即“专业代理模式”。这种代理模式并没有完全否定之前的“联合代理模式”，只是开始加强对各地销售公司的控制，同时在终端市场的专卖店建设上投入更大精力，从而促使区域销售公司从传统意识上的批发商向管理型公司转型。

2003年8月，董明珠开始逐步削弱各大经销商的力量，同时开始加强与二、三级经销商的合作关系，并加强发展专卖店、专营店等加盟连锁专卖终端。截止到2004年，格力电器在全国的专营店、专卖店已超过1000家，所占销售份额达到77％，成为格力空调的销售主流渠道。

2001年，就在各地销售公司纷争四起的时候，董明珠出任珠海格力电器股份有限公司总经理，这也为格力电器日后实行一系列铁腕策略奠定了基础。董明珠上任后，经过大刀阔斧的改革，使格力电器不断创造佳绩。从2001年开始，格力电器的销售额屡创新高，70亿、100亿、138亿、182亿，2005年更是达到了230亿元，并超越韩国品牌LG，一举成为空调行业的世界冠军。

创新才能发展，质量造就品牌

励志箴言：“不创新，勿宁死”，这是许多企业的座右铭。因为只有与时俱进，才能打造出跟上潮流、跟上时代、符合现代人需求的产品。