领导力决定一个人的办事效力

在有关领导力的会议上，我往往会用盖子法则作为自己的开场白，我之所以向大家诠释这一法则，是因为它有助于人们理解领导力的价值。一旦掌握了这一法则，你就会看到，领导力对生活各个层面的影响是多么不可思议。

我们可以这么解释盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。如果你的领导力分值仅为4，那么你的办事效力顶多为3。不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。

接下来，我想用一个故事来说明盖子法则。1930年，年轻的兄弟俩——迪克和莫里斯，从新罕布什尔州来到了加州，他们此行的目的就是实现自己的“美国梦”。两人都刚从高中毕业，自觉在老家打拼没什么发展前途，于是直奔好莱坞，并最终在一家电影工作室找到了工作。

没过多久，富有创业精神且对娱乐行业充满兴趣的兄弟俩就离开了那家工作室，自己在好莱坞东北边大约五英里的格伦代尔镇开了一家剧院。尽管兄弟俩非常努力，可剧院始终都无法盈利。在经营剧院的四年里，他们有时竟然付不起每月100美元的房租。

新的机遇

兄弟俩迫切想要在事业上有所成就，所以一直都在寻觅更好的商业机会。1937年，他们终于发现了新的机遇。他们在格伦代尔东边的帕萨迪纳市开了一家小小的免下车餐馆。当时，以车代步在南加州已经是很普遍的现象了，随着人们对汽车的依赖程度越来越高，当地的文化和商业设施也出现了一些相应的变化。

免下车餐馆是在20世纪30年代早期涌现出来的，而且很快就受到了人们的广泛欢迎。在这样的餐馆里，顾客不会到室内用餐，而是把车开到餐馆周围的停车场，直接向走到车边的服务员点餐。服务员随后会把准备好的食物放在托盘里送给顾客，托盘里瓷碟、玻璃杯和各种金属餐具一应俱全，顾客坐在车里就能够享用到美味佳肴。在一个节奏越来越快、流动性越来越强的社会里，这显然是一个符合时代潮流的好创意。

迪克和莫里斯的小餐馆生意做得红红火火，1940年，他们决定把餐馆搬到洛杉矶东部50英里处的圣贝纳迪诺，一个工薪阶层聚集的新兴城市。他们扩大了店面，丰富了菜单，除了热狗、炸薯条和奶昔外，顾客还能享用到烤牛肉和猪肉三明治、汉堡包以及其他菜品。他们的生意飞速发展，年营业额高达20万美元，兄弟俩发现每年竟然能够赚到5万美元的纯利润，这在当时可是一笔非常可观的收入，兄弟俩也因此跻身当地的财富新贵行列。

到了1948年，敏锐的直觉告诉他们，时代变了，于是他们开始对自己的餐馆生意进行调整。他们取消了送餐到车的服务，改成只为走进餐馆的顾客提供服务。他们几乎对餐馆的一切都做了简化。减少菜品，专门卖汉堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金属餐具，改用纸盘、纸杯和塑料餐具。通过削减成本降低菜品价格，让顾客得到实惠。此外，他们还发明了一个新系统，他们称之为“快速服务系统”。厨房好像变成了一条流水线，流水线的每一名员工都在高速运转，兄弟俩的目标是把完成每一个订单的时间控制在30秒以内。他们做到了。到了20世纪50年代中期，餐馆的年收入达到了35万美元，迪克和莫里斯每年已能获得大约10万美元的纯利润。

那么，这兄弟俩到底是何许人也？假如时光倒流，你只需驱车到圣贝纳迪诺市第14大街和E街的拐角处，就能够看到他们的那家小餐馆。在那幢矮小的八角形建筑的前面，悬挂着一个霓虹灯招牌，上面写着：麦当劳汉堡包。你肯定会认为，这就是迪克・ 麦当劳和莫里斯・ 麦当劳的故事，兄弟俩当时发了大财，再接下去的故事就尽人皆知了。果真如此吗？很遗憾，你想错了。事实上麦当劳兄弟俩在事业上并未能取得更大的进展，原因很简单，兄弟俩的领导力比较低，这种领导力水平就像是一个盖子，盖住了他们获得更大成功的机会。

故事背后的故事

没错，麦当劳兄弟俩的确实现了财务自由，他们的汉堡包店是全美国最赚钱的餐馆之一，他们甚至觉得如何花钱都成了一件令人头疼的事儿。他们在顾客服务和厨房组织方面极具天赋，这种天赋催生出一套餐饮服务行业的全新系统。事实上，兄弟俩的这种天分在业内已是闻名遐迩，很多人开始慕名给他们写信，也有人从全国各地赶来拜访，想要学习他们经营餐馆的方法。有那么一段时间，他们每月接听的电话和收到的信件加起来竟然多达300个。

这促使兄弟俩产生了推广麦当劳经营理念的想法。其实，特许经营餐馆并不是什么新鲜事物，几十年前就已经有人提出了这种理念。对于麦当劳兄弟俩来说，这意味着不必自己去开新的餐馆就能坐收渔翁之利。1952年，他们开始付诸行动，但结果却以惨败告终。原因很简单，他们并不具备让一家更大的企业有效运营所需的领导能力。迪克和莫里斯在经营单体餐馆方面很有一套，他们懂得如何经营，如何让自己的系统高效运转，如何降低成本，以及如何获得更大的利润。他们是卓有成效的经理人，但却不是领导者。他们的思维模式就像一个盖子，限制了他们去成就更大的事业和成为更优秀的企业家。迪克和莫里斯已经站在了成功的巅峰，但同时也一头撞上了自己事业的天花板，在“盖子法则”的约束下，他们再也无法取得新的突破。

兄弟俩与领导者成为合作伙伴

1954年，麦当劳兄弟俩开始与一个名叫雷・ 克拉克的人合作。克拉克是个领导人才，此前一直在经营自己创办的一家销售奶昔搅拌机的小公司。他此前就知道麦当劳，因为这家餐馆是他的最佳顾客之一。亲自造访过这家餐馆后，克拉克马上就看到了它所蕴含的巨大潜力。在他的脑海中，已经浮现出数百家这样的餐馆在全国遍地开花的美好前景。克拉克很快就跟迪克和莫里斯签订了一份协议，1955年，他成立了麦当劳系统公司（后来改名为麦当劳公司）。

克拉克迅速买下了一家麦当劳特许加盟店的经营权，并打算以此为范本和原型复制出更多的特许加盟店。随后他开始组建团队，建立组织，雄心勃勃地想要把麦当劳打造成全国性的连锁餐馆。他尽一切可能去招募最优秀的人才，随着团队规模的扩大和能力的提升，这些人又开始去招募更多具备领导才能的新人。

在最初的几年里，克拉克做出了巨大的牺牲。尽管已经50多岁了，但他还像30年前创业时那样长时间工作。他甚至变卖了很多的家当，放弃了自己在乡村俱乐部的会员资格，后来他曾回忆说凭那张会员卡他能多打十杆高尔夫球呢。在为麦当劳工作的头八年里，他没有拿过任何薪水。不仅如此，为了支付团队里几个核心领导者的薪水，他还以个人的名义向银行贷款，甚至拿自己的人寿保险作抵押。他的牺牲精神和领导才能最终获得了回报，1961年，克拉克以270万美元的代价从迪克和莫里斯手中买下了麦当劳的全部所有权，随后不断推动公司向前发展，并最终把麦当劳变成了一家不仅遍布全美而且遍布全球的大型企业。很显然，无论是在生活中还是在领导力方面，克拉克的“盖子”所处的位置都要比麦当劳兄弟高出许多。

迪克和莫里斯曾试图以特许加盟的方式推广他们的餐饮服务系统，但他们花费了数年的时间才找到50个买家，最终真正开业的餐馆只有10家。即便是在那样的规模下，他们有限的领导力和视野也成了企业发展的绊脚石。举例来说，他们的第一家特许加盟店位于凤凰城，当时的店主尼尔・ 福克斯告诉兄弟俩说想把自己的餐厅也叫作麦当劳，迪克的第一反应竟然是：“有这个必要吗？麦当劳在凤凰城毫无名气啊。”

相反，雷・ 克拉克生命中的领导力盖子非常之高。仅在1955年到1959年期间，克拉克就成功开设了100家餐馆。又过了四年后，全美已经出现了500家麦当劳。如今，麦当劳公司在全球119个国家开设的餐馆已经超过31000家。领导力——更准确地说，是缺乏领导力——就像盖子一样限制了麦当劳兄弟俩的办事效力。

缺乏领导力获得的成功

我相信，几乎每个人都可能获得成功。但我也相信，缺乏领导力的个人成功所产生的效力一定是非常有限的。跟优秀的领导者相比，一个缺乏领导力的人产生的影响力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必须提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。你能够取得多大的成就，直接取决于你领导他人的能力。

我可以用一幅图来说明我想要表达的意思。假设我们把成功分为10个级别，而你目前处于8级，这已经相当不错了，我觉得麦当劳兄弟俩就在这个级别上。我们再假设你的领导力非常有限，你根本就不在乎这个，而且也不想费劲儿把自己培养成一个领导者。你的领导力水平只能算是1级。那么，你的办事效力会如下图所示：

要想提升自己的办事效力，你有两种选择。你可以非常努力地工作，尽你所能提升自己的成功级别——努力达到10级。你的确有可能达到这个级别，但回报递减法则告诉我们：要完成这最后两个级别的跨越，你需要付出巨大的代价，这种代价甚至远远大于你从1级到8级的整个过程中所付出代价的总和。换句话说，为了提升这20%的办事效力，你可真得拼了命才行。

但是，你还有一个选择。你可以努力提高自己的领导力水平。我们假设你原来的领导力水平是4级——略低于平均水平。借助“上帝赋予你的某种天分”，你已经把自己的办事效力提高了300%。现在，我们再做一个假设，假设你真的掌握了领导艺术，挖掘出了自己的最大潜力，从而把自己的领导力水平提升到了7级，那么，结果就会如下图所示：

通过提高领导力，你根本不需要努力去追求成功，就可以让自己的办事效力跟最初相比有600%的提升。领导力的乘数效应由此可见一斑。在各种各样的商业组织和非营利机构中，我一次又一次见证过领导力产生的巨大影响。这也是我在过去的30年里一直致力于讲授领导力的原因所在。

要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人

领导力就像是一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。如果一个人有很强的领导力，那么这个组织的盖子所处的位置就很高，组织的办事效力当然也就很高。反之，这个组织的办事效力就会非常有限。正因如此，当一个组织陷入困境遭遇困难时，就会很自然地想到要去寻找一个新的领导人。同样的道理，当一个国家遇到危机时，就会选举一个新的总统；当一家公司出现亏损时，就会聘用一个新的首席执行官；当一座教堂深陷困境时，就会寻找一位新的牧师；当一支球队屡战屡败时，就要换一个新的主教练。

领导力和办事效力之间的这种关系可能在体育领域体现得最为明显，因为比赛的结果是即时的，而且一目了然。在职业化的体育组织内，对于一支队伍而言，人才通常不是问题，几乎每一支队伍里都不乏运动天才。真正的问题是领导力。这个问题始于队伍的老板，随后会延伸到教练组和几个核心的队员。如果一支运动队人才济济但却赢不了比赛，那就要看看是不是领导力出了问题。

无论身处何处，你都会发现一些成功人士，他们虽然头脑聪明、才华横溢，但由于受到自身领导力水平的限制，在事业上已不可能更上一层楼。比如说，在20世纪70年代刚刚起步时，史蒂夫・ 沃兹尼亚克可谓是苹果电脑背后出谋划策的军师，但他的领导力比较低。然而，他的合伙人史蒂夫・ 乔布斯可就不一样了。由于乔布斯的盖子高高在上，所以他最终缔造出一个庞大的跨国企业，苹果也因此成了全球市值最高的公司。这就是盖子法则的巨大影响。

20世纪80年代，我曾与唐・ 史蒂芬森共进午餐，他是加州圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席，他领导的是一家国际性的酒店咨询公司。席间我询问了一下他们公司的情况。咨询业务现在是他们的主业，但在当时，他的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作，其中很多都是非常不错的酒店或度假村，比如位于南加州的拉科斯塔酒店。

唐对我说，每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情。第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平；第二，解雇原来的领导者。他的话当时让我很是吃惊。

“你们总是解雇他们的领导？”我问他，“每次都这样？”

“没错，每次都这样。”他回答说。

“你们不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”我又问。

“不谈，”他回答说，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”

当时我就想，当然没错，这就是盖子法则啊。要想达到效力的最大化，你就得想方设法把盖子推到更高的位置。

好消息是解雇原来的领导者并非唯一的办法。我在讲授领导力时会告诉大家有一个盖子，但我同时也会告诉大家：你可以把这个盖子推得更高——不过这就涉及另一个领导力法则了。

将盖子法则应用于你的生活

1.列出一些你希望达成的主要目标。（尽量聚焦到一些重大目标上——关注那些需要一年或者更长的时间去做的事情。至少列出5条，但也别超过10条。）然后确认哪些目标需要其他人的参与或者其他人的合作。在这些活动上，你的领导力将会极大地影响你的办事效力。

2.对你的领导力水平做一个自我评估。通过完成本书最后的领导力评估测试，了解你自己的基本领导力水平。

3.让别人给你的领导力水平打分。跟你的老板、配偶、两名同事（与你平级）以及三名受你领导的人谈谈你的领导力。让他们按照从1（低）到10（高）的评估标准，从以下几个方面分别给你打分：

・ 人际交往能力

・ 规划能力和战略思维

・ 远见卓识

・ 业绩

算出所有人所打分数的平均值，然后与你自评的分数作一个对比。根据这些分数来看，你的领导力水平比自己想象的要高还是要低？如果你的自评分数与他人给你打出的分数相距很大，你觉得是什么原因造成的？你有多大的意愿去提升自己的领导力水平？