第6章 《管理的实践》(1)
彼得·德鲁克
经典速读
彼得·德鲁克被尊为“大师中的大师”和“现代管理学之父”，对世人有卓越贡献及深远影响。《管理的实践》一书是德鲁克在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。该书提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科，在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍。德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。
正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯所说：“在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。”
《管理的实践》是首部把管理涉及的各个领域进行系统性论述的书。该书提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。人们完全可以把这本书“既视为传递知识的工具，也看成一个行动指南”。现代大部分流行的管理思想和实践，例如，目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从这本书中找到根源，甚至连非常流行的平衡记分卡，也可以在该书对企业目标的论述中找到溯源。
《管理的实践》一书是有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作，它的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。在19世纪50年代以前，西方的管理学界已经拥有了进行成功的管理实践所需的知识和经验。但是领导者的知识和实践与普通人的知识和实践之间始终存在巨大的差异。《管理的实践》一书的出发点就是缩小能做的事和正在做的事之间的差距，缩小管理部门的领导与普通人之间的差距。
《管理的实践》一书是根据德鲁克与许多大型企业、跨国公司以及中小企业的管理人员多年共事的经历编写而成的。它不仅为企业中身居要职的管理者提供了考察他们自己的工作和业绩以及如何提升业绩和工作效率的指导，而且也为年轻的管理人员从知识、工作实践和行为准则方面提供了一个具体的指导。
全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。全书共分五个部分来总结管理实践。在第一部分，德鲁克先以一个企业的实例点出了“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”以及企业的目标、成果与生产的原则。在第二部分，德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神的完整性。在第三部分，德鲁克则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构的优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
在第四部分，德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇用整个人而不是一双手，以IBM的故事描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
内容解读
1.目标管理——德鲁克的三大贡献之一
目标管理被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献之一。美国前总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念作了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”目标管理就是将组织的整体目标转换为组织中每个单位和组织中每个成员的目标的有效方式。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成目标。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向、浪费精力。
目标管理的根本目的是把关系到企业每个人命运的企业发展任务分解为具体的目标，然后把这些目标细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，同时运用企业的考评控制系统对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，员工在这些目标的规定下分工合作，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。由此可见，目标管理作为一项特殊的管理工具，是一项系统和复杂的工程，需要很大的努力。这是因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着各种各样的人和不同的预期、心态，这些复杂的差异性都会影响到目标的一致性。
德鲁克把影响目标一致性的情形分为以下4种，它们是把人指向错误方向的因素，需要目标管理过程中加以克服。
1）绝大多数管理人员的专业化工作
管理专业化是组织运作的基本要求，但是在管理实践过程中，不同的专业工作妨碍了组织目标的一致性，譬如不同部门之间的协调困难，生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要而开发出一种全新的设备。
2）管理的等级制结构
组织内部的等级制结构造成上层管理者与部属之间的摩擦和误解，也是影响组织目标一致性的常见因素。
3）管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及由此形成的隔阂状态
管理的不同层级对企业要求的理解常常是不尽一致的。譬如管理层可能已经敏锐地意识到需要控制污染，但是技术人员并没有意识到这一点。同时，由于不同等级立场、考虑问题的重点不同，常常发生下属抱怨上级根本不想理解他们的问题，而上级对下属的漠然、无动于衷也颇有不满。
4）管理集团的工资报酬结构
企业必须具备统一的目标。企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。
实践证明，目标管理是一套极其有用的企业管理思想和方法，它把组织责任和个人责任推进到更广的视角。通过目标管理，公司可以把目标管理的任务定位在长远的发展目标上，也可以定位在操作层面的工作目标上，总之，目标管理让各个目标、每个人每天都知道应当完成什么任务、达到什么样的目标要求，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人应该努力的方向，同时还可以明白目标实现可能带来的回报以及实现不了目标可能带来的惩罚等等。因此，目标管理避免了员工因工作方向不明确而导致的混乱和低水平重复现象。因为很多员工都想把工作做好，但是不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。