第一章 管理哲学篇——企业就是赢的游戏

杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏

管理最简单直白的定义就是“管人理事”，人与事之间最难的还是人，管理是基于人性的干预活动。商业是人类生活必不可少的活动，很多人是为了生活或者说是生计而工作的，也有人认为工作就是生活，不同的认知会带来不同的工作态度，如何把人性中的消极因素转化为积极因素，这是所有管理者面对的永恒课题。

通用电气的CEO杰克•韦尔奇被誉为“全球第一CEO”，他是这样解答这个课题的：“我想我们都应当考虑的一个重要的问题，就是商业是一场游戏。商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，是每天我们都想赢的一场游戏。”有多少人是喜欢胜出的？有多少人是喜欢失败的？没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，有人想在游戏中打败你，所以你要带着团队就像打羽毛球一样，每天都要打，从中体会到乐趣。在企业，在管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认为做企业是很严肃的事，实际上做企业是很有趣的，你可以在做企业中不断地创新，不要在员工面前那么刻板。

赢的游戏到底是什么

可以说行动学习是GE成功转型的秘密武器，我们来看看这个秘密武器是怎么诞生的。

1981年，在杰克•韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——GE后，他遇到的挑战是：盲目的业务扩张使得“战略业务部门”激增，在他接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制的管理模式导致了多重领导和机构臃肿。

杰克•韦尔奇走马上任后第一次考察时，一线工人告诉他：“我们有很多想法，而且也知道应该做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间，现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，任何时候我们想试一试某个想法，都要通过太多人的批准同意。所以在我们真要开始实施的时候，这个想法就已经过时了。”组织的惯性和惰性抑制了员工的能动性，这就是组织的瓶颈。

在考察完回公司的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题，他们最后决定说：“我们要找一种令工作暴露于系统之外的方法，这个方法就叫‘Work out’吧。”

“Work out”翻译为中文就叫“群策群力”，现在成了最经典的行动学习模式之一。

群策群力是什么

实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或跨级别的管理者和员工组成行动学习小组，提出企业中存在的严重问题，将其设为未来一段时间（一般为4—12月内）的行动学习项目课题，团队内部及团队之间展开激烈的开放式探讨（探讨过程中需要一个中立的主持人主持，这个主持人被称为促动师，也称为催化师、引导师），形成解决问题的行动方案，并在最后的决策会议（即行动学习中的“城镇会议”）上把这些建议交给高管。在每一组汇报之后，高管当场对那些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的团队，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度（这个过程通常也叫作“复盘”），以保证行动学习项目取得确实的成效。

也许你会问，这样简单的过程是怎样节约了数亿美元的资金、创造了数亿美元的收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能自然而然地发生呢？

因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，不会想到，也没有勇气去跨越边界。而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的、无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。

可以这样打比喻：组织常规的运作就像是每天必做的广播体操，规范、有序，但也枯燥乏味；而群策群力这样的行动学习就像一场篮球比赛，球员们可以自组球队，自定挑战性目标并通过定期的比赛（实践），接受裁判（高管）的直接评判，最后取得组织绩效和个人成长。

这就是赢的游戏。

企业经营游戏怎么玩——从福特到郭台铭

为什么要把经营企业变成赢的游戏？

企业的主体是人，人既有能动性，也有惰性，可以说所谓的企业管理无非就是要建立一个机制，发挥人的能动性，抑制人的惰性。每家企业、每个时代的企业都在探索最合适的管理机制，也可以说是在找寻一种最适合企业人的游戏玩法。

福特汽车公司的建立者亨利·福特可以说是20世纪管理者中的经典人物， 1999年，《财富》杂志将福特评为“20世纪最伟大的企业家”。我们来看看福特的游戏玩法。

1913年，亨利·福特发明了流水生产线并将其引入设在密歇根州海兰园的工厂，效果远远超过他的想象。在流水生产线安装前一年，他要将工人数量增加一倍才能让T型车的产量翻番。安装流水生产线后一年，产量几乎翻了一番，但工人数量没变。流水生产线让工厂变得极为高效，甚至海兰园工厂发放的工资总额都下降了。但麻烦的是，员工以令人担心的速度流失。流水生产线的工作乏味，造成了工人们集体辞职。

1914年1月5日，福特将记者们召集到工厂，宣传他的雇佣政策变化：首先，公司将工作时间由每天9小时减少到8小时；其次，工作由一天两班倒变为三班倒，这将带来大量新的工作岗位；第三，基本工资提高一倍以上，由原来的一天2.34美元提升为5美元。

第二天，《底特律自由新闻报》宣称“亨利·福特把1914年利润当中的1000万美元送给工人”, 《纽约晚报》称这是“伟大的慷慨行为”。成群的求职者出现在工厂大门口，数量达12000多名，以至于要出动警察维持秩序。这是工业发展史上一起引人注目的事件。

不到一年，员工流失率由370%跌到了16%，劳动效率上涨了40%至70%。1914年到1916年间，福特公司的利润翻番，由3000万美元增长至6000万美元。福特后来说：“每日8小时和支付5美元日薪是我们做出的最漂亮的削减成本措施。”这巩固了福特公司作为世界最大汽车制造商的地位，也让福特成为美国首富。

但我们不要就此以为福特是一个慈善家。福特对待工会很严厉，他有一句经典名言：我要的是工人的双手，为什么后面还跟了个脑袋？（Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached? ）

按经济学家科斯的说法，企业经营的第一原则是“效率优先”，福特通过流水线提高了生产效率，又通过高工资保证了工人的配合，最终实现了整个公司的效率提升。

可以说，这是20世纪赢的游戏。只是这套玩法更像是广播体操，不像是NBA比赛。但在当时，已经非常先进。福特要的是规定动作，工人要的是更高的收入，通过这套机制提升了整个组织的效率，福特和工人取得了双赢。但这套玩法到了21世纪还适用吗？

亨利·福特曾经说，没有人能管理100万人。但郭台铭做到了，郭台铭麾下的富士康最高峰时曾经雇用了140万人。当然，这是代表企业强大的数字，但也是烦恼的开始。

2010年，富士康发生了多起跳楼事件，引起了社会各界乃至全球的关注。事故频频发生，各种劳工组织纷纷卧底调查，媒体铺天盖地指责富士康是黑心工厂。

焦头烂额的郭台铭采取过各种措施，加工资、装防护网、提供心理咨询……但还是不能解决问题，跳楼事件仍然继续发生。

或许，富士康可以裁掉很多工人，郭台铭再也不用为管理百万员工而头疼了。并且经过多轮加薪，现在富士康的人力成本并不低，还要建宿舍、娱乐设施等等。在管理方面，改用机器人可能要比用员工方便很多，还可以24小时不间断工作，更不会跳楼。但这真的是长期有效的问题解决之道吗？

我们得先搞清楚郭台铭的问题到底是什么？

郭台铭有一次在台大演讲，曾经抱怨大陆的年轻人太希望一步登天，不够踏实。他1974年创业生产黑白电视机的旋钮，为了销路曾经跑遍美国、日本开拓市场，一路打拼到1989年才分期付款买了一套房子。奋斗时候过得比现在任何一个富士康员工都苦，但他挺过来了，终于成了台湾首富。他很难理解为何那么多的年轻人会自杀。

其实，不单是郭台铭，绝大部分企业家也都无法理解有些年轻人为什么要跳楼，再往下延伸一层，很多“50后”“60后”“70后”的管理者也理解不了“80后”“90后”员工在想什么。

换位思考，郭台铭也挺不容易的。富士康有上百万员工，出现各种事故是难免的，它的薪酬福利高于很多大陆的工厂，说它完全是“血汗工厂”其实是挺冤枉的。只是雷厉风行的郭台铭理解不了新一代工人，他要的只是流水线上按部就班工作的工人，也许冷冰冰的机器人更适合他的管理机制。

想想富士康的员工想要的是什么？上一代农民工的梦想是找到一份工资高一点的工作，可以多加班多挣钱，然后回家盖房子娶老婆。富士康可以帮助上一代农民工实现梦想。但时代变了，新一代农民工的梦想不一样了，他们不再想回到乡下，也回不去了，他们期待像城里人一样被社会、企业接纳、认可，成为其中的一员，而不只是过客，或者说只是打工机器。但遗憾的是，郭台铭还在用对待上一代农民工的方式对待新一代农民工。他想要的是流水线上按部就班工作的工人，就像做广播体操的学生，而员工想要得到更多的参与感、认同感和自主权，这个巨大的落差就是问题所在！

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中总结说：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产效率得到同样的提高。”

亨利·福特的做法能管双手，但管不了脑袋。21世纪管理的主体对象从体力劳动者变成了脑力劳动者，脑力劳动者可无法用流水线来管理。

彼得·德鲁克给21世纪的管理破了题，但答案在哪里？

海星型组织和阿米巴组织

美国人奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗2007年合作出版了一本书叫《海星模式》，提出了海星型组织的概念，这本书也成为当年亚马逊年度十大商业畅销书之一。

海星是分布于世界各地浅海的沙地或礁石上的一种动物。它有一种特殊的能力——再生。它的腕、体盘和管足受损或自切后，都能够重新生成，因此它对环境的适应能力和独立生存能力特别强。

《海星模式》以隐喻的方式将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，拥有扁平化的结构和分散的决策权。

如今，新一代的组织正在探索这样的模式：组织的任何一部分都能像海星的器官一样灵活扁平，完全自治。

健全的海星也是充满力量甚至凶残的捕食者。以此为隐喻，企业需要建立虚拟的“5条腿”：众多无等级结构的圈子；一个亲手发起圈子而又很快退身幕后的触媒（催化剂）式人物；能够让圈子成员凝聚在一起的共同的信仰；一个方便圈子成员交流沟通的平台，如互联网；推进新思想的执行者和热情捍卫者。当这虚拟的“5条腿”齐全之后，组织就会像海星一样释放出前所未有的活力。

日本经营之神稻盛和夫一直在倡导阿米巴经营理念。

阿米巴就是变形虫，是一种单细胞生物。主要生活在清水池塘，或在水流缓慢、藻类较多的浅水中，一般泥土中也可找到，亦可寄生在其他生物体内。变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定外形，可以任意改变体形，具有强大的环境适应能力。

所谓“阿米巴经营”就是建立一种管理机制，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴组织跟海星型组织其实是一回事。

稻盛和夫不仅倡导阿米巴经营理念，更可贵的是，他也在践行阿米巴经营理念，而且，他做到了！

稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）,52岁创办第二电信（目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都进入了世界500强。

2010年，日本航空公司宣告破产。日本航空公司对日本非常重要，甚至让当时的首相亲自请稻盛和夫出山，稻盛和夫欣然应允。

在他的领导下，日本航空公司按阿米巴理念实施了一系列的“重建计划”，在宣告破产重建的第二年就实现了扭亏为盈。2012年9月，在东京证券交易所再次上市！从破产到重建，稻盛和夫带领日本航空公司创造了奇迹。

创造这个奇迹的关键做法就是—— “人人都是经营者”。

“阿米巴经营”是把公司分成若干个小“阿米巴”，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过会议通报等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司的经营情况等重要信息。通过尽可能地公开企业信息，营造全体员工主动、积极参与经营的氛围，体现“人人都是经营者”这一经营原则，最终使全体员工共同参与经营成为可能。

全体员工如果都能积极地参与经营，在各自的岗位自觉为公司整体做出贡献，那么员工就不仅仅是单纯的工人，更是具有经营意识的工作伙伴。当“阿米巴”领导及其成员制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义时，全体员工就能在工作中找到乐趣和荣誉感，并努力工作追求最大限度地提高个人能力，茁壮成长。

这是不是有点“赢的游戏”的味道了？

在世界的企业经营管理舞台上，有发言权的中国人不多，华为的创始人任正非应该算一位。2009年，任正非在一次内部会议上发出了“让听得见炮火的人决策”的声音：

我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。“推”的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。“拉”的时候，看到哪根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须支持与服务前方，不能颐指气使。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消灭敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。

“让听得见炮火的人决策”的核心理念是什么？就是要发挥基层单元的能动性，这不就是中国版的“海星型组织”，或者说是中国版的“阿米巴组织”吗？

华为成立于1987年，发展迅猛，产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为的创始人任正非是一个非常低调的人，几乎从不接受外界采访，但他的经营理念深深地影响着整个华为、整个商界，甚至是全球企业界，在《财富》2012年中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中位居第一，于2005年和2013年两次入选美国《时代》杂志“全球100位最具影响力人物”。

当人们都在揣摩“让听得见炮火的人决策”的深意时，2013年12月30日任正非在华为内部大会上更加明确地发表了被外界命名为“放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人呼唤炮火”的讲话：

宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉……

华为也是一个“宝马”，在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？这是一个摆在我们面前的问题。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

我们用了25年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，基本建立了金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。

金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞机群、航母集群等来实现的。呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，也可以是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是所谓 “班长的战争”。铁三角的领导，不光要有攻山头的勇气，更应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。为什么不叫少校？这只是一个形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。

我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去做连长……

“少将连长”就是中国版的“阿米巴”“海星”。

我们再想想身边的案例，微信不是出自腾讯公司重点投资支持的副总裁级别领导挂帅的深圳总部研发机构，而是来自总部边缘广州一个小小的、不被看好的、屡受打压的邮箱开发团队。被誉为微信之父的总监级人物张小龙也就是一个“少将连长”，虽然总监职务比连长要高一些。

小团队创造大历史，这样的例子比比皆是，在21世纪更成为大趋势。

这是不是跟杰克·韦尔奇几十年前倡导和践行的行动学习有异曲同工之妙呢？突出基层团队的重要性，发挥基层团队的能动性；鼓励“无边界组织”，打破组织壁垒……

所有行业都是游戏业

人类社会经历了农业经济、工业经济和服务经济这三个阶段，下一个阶段应该是什么？有人认为是以信息为中心的信息经济，有人认为是以科技为中心的知识经济，也有人认为是实现网络普及的网络经济。美国经济学家约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩在他们撰写的《体验经济》中提出，下个阶段是体验经济。

什么是体验经济？以对蔬菜的生产和消费来说，当农民种菜并自给或出售时，这种经济是农业经济；当在工厂（或蔬菜大棚中）大批量生产蔬菜并加工出售时，这种经济是工业经济；当饭店用蔬菜向顾客提供饮食服务时，这种经济是服务经济；当顾客买菜并进行野餐，在这一过程中获取享受时，这种经济就是体验经济。

所谓从一个时代进入另一个时代，不代表上一个时代的东西不重要了，而代表人们追求的中心变了。在农业经济中，人的欲望以温饱为中心；在工业经济中，人的欲望是更多的物质享受；在服务经济中，人的欲望是更多更好的非物质享受。现在人们更希望从消费物品与服务中获得个性化的体验。

以研究娱乐经济著称的沃尔夫提出，人们的消费正从“有形的消费品转向花钱买感觉”。这里所说的感觉也就是派恩所说的体验。消费趋向于个性化、多样化，追求一种刺激，已成为网络时代消费的特征，可以预见这种趋势还会增强，甚至成为主流。

读完《体验经济》这本书，我印象最深的一个观点就是：未来的所有行业都是娱乐业（也可以说是游戏业）。

回到企业管理话题，随着时代的变迁，员工的核心需求不也在发生变化吗？时代不同了，人们的首要需求也发生了变化。

管理者基本都知道马斯洛理论，这是一个关于人性的基本判断。马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感（社交需求）、尊重需求和自我实现需求五类，由较低层次到较高层次排列。

通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求是最强烈的，其他需求则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其他什么都不重要。当人从生理需要的控制下解放出来时，就会出现更高级的、社会化程度更高的需求，如安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

进入21世纪，大部分员工工作的需求已经不再是基本的生理和安全需求了，他们更需要归属感、认同感和成就感。

马斯洛理论是一个关于人性的基本判断，几乎所有管理者都学过或至少听说过。但一回到企业的实际运作中，往往又忽视了时代变迁带来的员工需求的改变，往往会用20世纪的管理思维去管理21世纪的员工，如今，企业管理也必须是一个游戏，是一个能满足员工参与感、成就感的游戏，是一个双赢的游戏。

如何把工作变成游戏

企业经营是一件严肃的事情，有赢利压力，要对股东、员工、社会负责，那又怎么可能把它变成一个游戏？

讲个故事：

一位老人在一个小乡村里休养，附近住着一些十分顽皮的孩子。他们天天互相追逐打闹，吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。

结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。

小孩吵闹本是天性，为什么最后变成“不给钱了谁还给你叫”呢？老人巧妙地将内驱的天性的行为转变成了需要外界酬劳的工作行为。

那我们能将需要外界酬劳的工作行为变为内驱的行为吗？

其实，工作本来也是人的天性。人最初的工作或者说劳动是为了解决温饱问题，当温饱问题基本解决时，大部分人会选择继续工作，一是希望有更好的生活，二是工作本身就是种乐趣。

IT界的精英们，很多人年纪轻轻就因公司上市或出售而成了亿万富翁，但绝大部分人休息一段时间后又会重新出山，继续工作，继续奋斗。

搜狐创始人张朝阳在公司上市一段时间后宣布休息、闭关，但只过了一年多，就又回到公众面前，他说：“人生的意义就是一种参与和相关性”。他自认年纪不大，身体也很好，赶上了第一波互联网爆发的机会，“把自己搞得很有名，也创办了搜狐”，还是可以做更多的事情——这是人生的意义。

“不仅在生活中自己走出来，而且继续在公众舞台上蹦跶”，这是张朝阳对自己闭关后复出的定义，也可以看作是“不退休”感言。

也许，你会说这是企业家级别的人，想法跟大众不一样。那我们再来看一个经典的企业案例。

丰田可以说是日本最伟大的企业，也曾经是亚洲市值第一的公司，超越美国通用汽车、福特和德国大众等老牌巨头，成为全世界第一大汽车制造企业。

丰田的成功更应该说是靠无数员工蚂蚁般的努力创造的奇迹，关键是让每个员工不只是带着双手来上班，更要带着大脑。这家公司员工超过26万人，遍布全球52个国家。他们没有办法像科技公司那样，将高分红及配期股的胡萝卜悬挂在员工面前。

究竟丰田如何超越福特，让员工带着大脑来上班呢？

首先，要有切合时代的管理理念。福特时代的特点是通过流水线提升生产效率，但枯燥的流水线作业会让员工厌烦、离职，因此福特选择了用高工资留住员工，保证了流水线的正常运转，实现了效率和效益的双提升，以及公司与员工的双赢。

而丰田作为汽车制造领域的追赶者，完全沿用福特的模式不可能超越福特，在资本、市场、技术各个领域，日本企业与美国企业比都明显处于劣势，丰田必须另辟蹊径。福特认为员工的大脑是负担，那丰田可不可以把员工的大脑变成财富呢？毕竟，经过一段时间后，同行的工资水平也跟上来了，福特也不可能持续地给出不可思议的高工资，失去了高工资的激励，流水线枯燥的工作总是会让员工厌烦和怠工的。

丰田生产模式发明人大野耐一意识到了这一点，他的理念是：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田相信：一线工作者是最了解问题的专家。传统的企业运营模式让员工自己和管理者都忽视了释放一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费”，这是大野耐一的名言。

其次，要有一套将理念落地的经营管理模式。丰田模式核心是强调实时的TPS（丰田生产方式，Toyota Production System）与TQM（全面质量管理，Total Quality Management）两大庞杂的管理系统。表面上看，这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统、追根究底地降低成本，但其组织形态上的精髓就是成立大量的“QC小组”（即质量控制小组）。

丰田集团在日本国内的12家制造公司有1万多个QC小组，如果再加上分布在世界各地的生产厂商，有近2万个QC小组。丰田认为：有必要让每一个工作在制造业的员工，在工作中感受到快乐，喜欢自己的工作。所以，要想营造明快舒畅的工作环境和以人为本的氛围，QC小组是必不可缺的。借助QC小组活动，可以推动遍布世界各地的职场活性化。

丰田是如何推行QC质量小组活动的呢？下面我们就通过丰田某地公司开展QC活动的步骤来窥一斑而见全豹：

1．成立QC体系委员会，由总经理牵头作为委员长，各工厂为分会，各部各科分别有评审委员会及评审员专门负责此项工作推进。

2．在公司内部选拔和培养QC讲师，形成自身造血机制，每年每个讲师授课不少于32小时。

3．在全公司范围内对一线的管理者开展两天的QC小组长培训课程，专门学习如何开展以小组为单位的QC改善活动。

4．以QC小组长为核心开展PPT制作等相关知识讲座，并加以实践考核。

5．在公司现场以班组为单位组建各种QC小组，每个班组可成立2～3个QC小组开展活动。由参加过QC小组长培训课程的班组长亲自指导并帮助开展活动。每个季度每个小组提出不少于5个改善提案。

6．公司每半年开展一次评比活动，由班组、车间、部门、工厂层层选拔优秀的QC案例进行发布和表彰，每年开展一次全公司级别的QC大会，由各部门选拔上来的优秀案例小组亲自上台发表。并由公司委员会评出前三名和优秀奖，进行表彰，每年的第一名小组选派参加日本丰田总部举办的QC改善大会，并予以表彰。

看到这里，你也许会说，这跟GE的群策群力行动学习不是很相似吗？

对！二者确实有很深的渊源。20世纪80年代，以丰田为代表的日本企业的成功曾经强烈地冲击和刺激了美国的企业界，美国企业大量借鉴学习日本制造业的管理模式，包括QC小组的做法，但成功的不多，原因很多，文化背景不同是很重要的一点。

QC小组的做法在日本极大地调动了员工的参与感和积极性，但日本人的这套玩法不见得适合美国人。如果要用体育运动项目做比喻，日本QC小组的玩法更像是排球比赛，隔着网比赛，有板有眼，比枯燥的广播体操强多了，对于规矩感很强的日本人来说这个已经很好玩了。但美国人更野，美国人更喜欢中间没有网的比赛，比如NBA。于是，美国人在QC小组的基础上发展了一种更刺激的“赢的游戏”，就是“群策群力”。后来，游戏的玩法越来越多，“世界咖啡”“欣赏式探询”“未来探索”“开放空间”……全世界的培训人士和管理人士一起研究、探索、实践，发展出了一套跨越经营管理和学习两大领域的独特体系——行动学习。

将工作变成游戏的四大法则

看到这里，有人会说，QC小组有什么新鲜的，我们工厂早做过了，没什么效果呀！还有人说，行动学习不就是一群人讨论来讨论去，还不断地换桌子（指的是行动学习工作坊中的“世界咖啡”），一开始挺新鲜的，但也没什么特别的效果呀！

对于这类问题，我会反问：太极拳也没什么特别效果呀，每天早上一群老头老太太手动动脚动动，跟广场舞有什么区别？

不去理会太极拳神奇的传说，即使不是武术爱好者，大家也知道从古至今诞生了不少真正的太极拳武术大家，我们不能因为把太极拳当广场舞练的人没有成为武术大家，就否定太极拳的威力。

同样，即使不是企业管理专家，我们随手在网上一搜，也能发现QC小组和行动学习在企业管理的百年历史中帮助众多企业获得了巨大的成功，虽然因不得其法而未获成功的企业更多。

俄国文学家列夫·托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”企业也是一样，毕竟成功的企业少，但成功的企业一定有其规律，学习这些规律后仍未能成功的原因很多，可能先天条件不足，也可能不得其法，但不要轻易否定这些成功的规律。

所谓外行看热闹，内行看门道。行动学习作为“赢的游戏”一定有其规律，我们可以从分析游戏入手探究其成功的秘诀。

打游戏又没有工资、没有奖金，甚至有害健康，为什么那么多人乐此不疲，甚至废寝忘食？结合马斯洛理论分析，游戏满足不了第一、二层次的生理需求和安全需求，但能满足第三、四、五层次的社交需求（网络游戏中的互动让人有团队参与感）、尊重需求（过关后的成就感）和自我实现需求（游戏能激发人的创造力）。

工作让人有工资、奖金，间接满足了人的生理需求和安全需求。但大部分人的工作是被动、枯燥的，无法满足更高层次的需求。如何让工作能像游戏一样使人获得更高层次的满足呢？

2012年有一本畅销书叫《游戏改变世界》，作者简·麦戈尼格尔是著名未来学家，她认为游戏之所以吸引人，是因为所有的游戏都有四个决定性特征，也可以说是游戏的四大法则：

目标（goal）：人是不断需要目标的，它为玩家提供了“sense of purpose（目标感或目的性）”，有目标才有存在感和成就感。

规则（rules）：规则是一种限制，但有规则才有创造的空间，才能培养玩家的策略性思维。

反馈系统（feedback system）：通过点数、级别、得分、进度条等方式给人们不断地带来成就感和继续玩下去的动力。

自愿参与（voluntary participation）：任意参与和离去的自由，可以保证玩家把游戏中故意设置的高压挑战工作视为安全且愉快的活动。

这就是“赢的游戏”的门道，将行动学习模式与这四个特征对照分析，你会发现只要方法得当，枯燥的工作也可以变成快乐的游戏。

目标

企业都有目标，但员工对于企业的目标往往没有切身的感受，100亿元销售额、公司上市和成为百年老店跟员工有什么关系？即使公司的企业文化体系很好，员工对于企业的目标、愿景有认同感，但这股驱使企业家和高管们早起的力量传到员工层面已经在逐层衰减了。即使公司的目标管理体系分解到位，分到员工的也一定是指标，而不是员工自发的挑战性目标，达不到自我设定游戏目标时的那种主动性和竭力去实现的热情。

看看杰克·韦尔奇用“群策群力”在GE是如何制订年度目标的。他说：“人们在表格、演示和资料之间工作了一个月，不断进来告诉CEO在既定的经济环境下，在既定的竞争情况下，最佳成果是2。然后CEO说，‘我不得不给股东4的回报’。他们最终在3上达成了一致，每个人都高高兴兴地回家了。这就是年终会议。而在GE，如果目标是10，你处于2的位置，我们将在你达到4的时候举行一个聚会，我们将发放奖金，到城里喝酒。当你到6的时候，我们将再次庆祝，我们不会浪费时间和金钱把预算从4.12做到5.13再到6.17。所以GE的年终会议总是能达至超出期望的目标并自动自发地执行到位。”

为什么不把组织的要求告诉大家，然后大家一起去制订挑战性目标呢？

为什么不把组织的大目标设定后，再给每个团队、每个人一个机会让他们在各自领域制订自己的挑战性目标呢？比如，这些目标：

●6个月内将营业费用减少1000万美元；

●3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%；

●将产品的开发周期减少到原来一半的时间；

●在4个月内将客户的投诉率从18%降低到2%；

●不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%；

●在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%；

●在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入；

●在4周内将客户建议的准备周期减少50%；

●在6个月内减少250万—500万美元的直接索赔费用；

●在3—4个月间将系统产出提高25%；

●在100天内收回600万元的应收账款；

●在两个月内电话中心员工处理一个销售来电的平均时间减少20%；

●4个月内消除订货流程中的大部分，在采购循环上节省50%的时间；

●6个月内将不必要的报告数量减少50%；

……

这些就是GE在实际工作中曾经开展的上千个行动学习课题的一部分，这些课题和目标都是基层员工自己提出来的。

大家也知道，丰田的核心竞争力正是来源于全球数万个QC小组通过无数个自我设定的课题获得的改进。

至于有些公司的QC小组行动学习效果不佳或流于形式，是方法不当的问题，不代表这种将自上而下的目标分解转化为由下而上自动自发挑战目标的思路和模式过时了。当然，一个组织一定程度的目标由上而下分解是必需的，只是如何将由上而下和由下而上有机结合，就体现经营管理者的管理水平和功力了。“赢的游戏”的关键就在于此，这也是“海星型组织”“阿米巴组织”“让听得见炮火的人决策”这些概念能否落地的重要前提。

规则

无规矩不成方圆，游戏如果无规则也一定不好玩了，但当一个组织的规则让参与者有一种集体无力感时，就说明规则太复杂了，束缚了员工的能动性，我们要思考如何简化甚至打破这些规则。这很危险，因为“牵一发而动全身”，改造一个组织是一个庞大而持久的危险工程。

所以，当郭士纳在1992年接手濒临倒闭的IBM时，他知道要改变企业文化，要改变规则，但并没有大动规则，而是以行动学习作为突破口。他任命罗恩·霍斯特为IBM高管发展项目总管，支持罗恩停掉之前所有的培训项目，并放手让罗恩尝试行动学习。罗恩后来是这样描述这个过程的：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。项目结束后，几乎100%的项目参与者都说‘当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或者将要改变’。”

罗恩之所以敢这么干，原因很简单，因为GE的杰克·韦尔奇就是这么干的，而且取得了巨大的成功。后来，离开GE的前高管们去新的企业时，都会将“群策群力”带到新的企业，也都卓有成效。詹姆斯·麦克勒尼作为GE的前高管，曾先后任3M的董事会主席兼CEO和波音的CEO，并将行动学习引入这两家企业。他说：“对每个公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起‘问题库存’，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。‘群策群力’负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让‘群策群力’成为公司DNA的一部分。”

行动学习是一种另辟蹊径的组织改良方式，通过一个又一个行动学习项目打破组织间的壁垒，唤起员工的热情和参与感。这些新的（在常规管理体系外派生出来的）项目暂时不会或者一开始会尽可能少地牵扯到组织内千丝万缕的复杂规则和烦琐文化，但随着项目的推进，组织中的很多弊端暴露无遗，而行动学习简明的规则，开放的形式和短、平、快的模式让参与者（包括高管和员工）不得不一次次当场面对这些问题并现场解决，这样就逐渐融化了组织壁垒的坚冰，自然而然达到了组织变革的目的和效果。

反馈系统

几乎每家企业都有自己的绩效考核系统和激励制度，这很好，但这些制度往往过于系统和完美了。在这样一个快餐时代，人们似乎更喜欢即时的激励和戏剧化的团队庆祝活动，更享受过程。行动学习的课题往往是更具挑战性的目标，也可以设置更有趣更刺激的、花样百出的奖励，并在通常每个月一次的（为跟进项目进展而安排的）团队活动中即时兑现，相当于一月一次的团队嘉年华活动，这是“赢的游戏”最开心的时刻，其实也是最自然的团队建设和最升华的企业文化建设。

自愿参与

任意参与和离去的自由，可以保证玩家把游戏中故意设置的高压挑战工作视为安全且愉快的活动。

行动学习作为组织常规经营系统外的一套学习系统，以行动学习项目或课题的形式解决企业实际工作中的难题，既不脱离企业实际，又有一定的自由度，反而有可能让参与者打破惯性思维和部门壁垒，突破性地解决一些企业的顽疾或者拓展出一片新的领域。

行动学习暗合了游戏的四个特点，所以说，行动学习就是“赢的游戏”。

群策群力的企业文化——GE行动学习案例

前文多次提到GE的群策群力，这里再将其单独整理成篇进行详细介绍，以便于读者理解。我们将此案例分成两大部分进行介绍：一部分是群策群力产生的背景，一部分是群策群力在GE的应用。

群策群力产生的背景

群策群力就是在这样的背景下产生的，这是杰克·韦尔奇的巨大创新，也是一种令问题无所遁形的方法。

借助群策群力这项变革工具，通用公司从“大笨象”变成了“会跳舞的大象”，业绩迅速回升，赢利能力大幅增强，夺回了在多个领域的领导地位。

群策群力在GE的应用

杰克·韦尔奇借助“群策群力”，为GE塑造了新的文化，帮助这个航母级企业获得了新的生命活力。那么，GE的“群策群力”是如何操作的？我们可以从中获得哪些借鉴呢？

在群策群力的整个流程中，有三类主要角色贯穿始终：领导者、推动者、参与者。这三类角色都起到了至关重要的作用：领导者是整个群策群力活动的主导者和核心力量，决定着活动的成败；推动者统筹全盘事务，影响着活动推进的力度和质量；参与者是实际创新的源泉和成果的直接缔造者。

（本节编写：众行行动学习研究院顾问敖文静）

凤凰涅槃，绩效倍增——中国本土银行行动学习案例

背景：没有最烂，只有更烂

团队建设一向是一项艰巨的工程！如果一支后进团队、习惯于垫底的团队，在短期内做到咸鱼翻身，一跃成为耀眼的明星团队，那这中间一定出现了某种神秘的魔力。GN银行白云中心支行的“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目，就是这个“神秘的魔力”。

GN银行白云中心支行位于广州市白云区，下辖62个网点，员工600多人。2013年2月，GN银行白云中心支行来了新行长。新行长是从原来一直数一数二的天河中心支行调来的，仿佛从暖春一下子进入了寒冬，面临的情况极其严酷：2012年度白云中心支行在总行综合排名倒数第一；刚刚经过了年初冲刺，到3月，部分指标严重回落，存款减少了40亿元！

但奇怪的是，新行长并没有像大家想象的那样，一头扎到业务里，亲力亲为去推动，而是先着手考察和调研。行里一些管理人员暗暗着急：过了3月，第一季度就结束了，怎么办？新行长在思考一个问题：现状背后必有本质，白云中心支行面临这个现状，问题根源在哪里？要冲业绩，首先要抓关键！

从覆盖区域来说，白云中心支行是13家兄弟单位中最大的，从环境看，白云区经济发展也不是最差的，那么，问题很可能出在人身上。

这时候的白云中心支行人心涣散，缺乏斗志，大家普遍对自己缺乏信心。基层网点流行一句调侃：白云中心支行的业绩没有最烂，只有更烂！这句自嘲之中，透露出干部员工们深深的失落与无奈。怎么把员工的积极性、主动性调动起来，怎么让他们自动自发、“嗷嗷叫”地去开展业务，这才是问题关键。

新行长迅速聚焦核心问题：通过项目形式加强团队建设，提升士气，以此作为绩效突破的关键点。

发起：慧眼如炬，凤凰涅槃

3月，新行长找到助力天河中心支行连续5年实现数一数二目标的众行公司，提出“团队建设、重塑文化”工作要求，希望解决几个首要问题：

1．服务方面，要求服务人员形象、理念都发生改变，由松散的现状，改善到专业水平。

2．管理方面，现阶段管理者的工作过于简单和粗放，执行力较弱，通过项目，要显著提升管理水平。

3．营销方面，营销人员素质亟须提升，要通过能力提升业绩。

关于项目总体目标，新行长提出希望：

1．解决以上问题之后，一年之内，团队管理和服务方面发生明显改变。

2．让有梦想、求上进的人有机会实现梦想。

3．在带队伍和管人方面，通过项目积累起一套有效的机制。

关于业绩提升的具体目标，现在综合排名已经是倒数第一，待团队建设有了成效，业绩自然会有提升。期望不必过高，白云中心支行在总行的排名能够从倒数变成正数，足矣！

基于这样的背景，众行公司提出了“凤凰涅槃，绩效倍增”的行动学习系统思路，其中包括“1+2+6+1”战略步骤：

●“1”指通过领导班子的深度汇谈，确定团队建设项目需要达成的一套目标；

●“2”指通过2天1夜群策群力工作坊，凝聚士气，启动行动计划；

●“6”指6个月的复盘跟进，教练式贴身辅导；

●“1”指项目总结，形成一套以赛代练的团队建设和绩效倍增模式。

启动：释放梦想，点燃激情

3月27—29日，在众行公司组织的“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习启动会现场，白云中心支行的伙伴们有了全新的感受。

大家以前从来没有经历过这样创新形式的学习活动，在学习过程中，充分感受到了领导班子对员工的重视。战略决策以前都是领导关起门来制定的，今年居然让全体员工都参与其中，这多么奇妙！在年度战略目标落地的群策群力研讨会中，大家热情高涨，积极参与，献计献策。

在启动会的“展望愿景”环节，白云中心支行员工们释放激情，呐喊出在心底封存已久的梦想：大家齐心协力，创造一个绩效奇迹，要让白云中心支行今年在总行的KPI达到“保三争一”。这个目标过去没有人提过，也没有人敢想，倘若有人提起，必定会被嗤笑“痴人说梦”。感受到久违的激情，看到上百名员工眼中迸发的光辉，领导班子欣慰地笑了，他们仿佛看到一艘巨轮正在轰然长鸣，拔锚起航。

跟进：成效初现，业绩喜人

在启动会后，各部门、业务条线按照“团队共创”形成的行动计划，有条不紊地开展工作。但是，是不是计划形成以后，大家就会自动自发执行呢？中途是否会遇到艰难险阻？答案是：必定有困难！

全员参与的行动学习项目，在项目启动会的“城镇会议”汇报环节中，就遇到了严重挑战：八成的管理层有将信将疑的心态，认为目标不可能实现，这是项目结束后在庆功会上管理层自己承认的；绝大部分员工期待变化，但又不希望工作压力大，基本上都是抱着矛盾的心态在观望、在等待……

但行动学习就是行动中学习，学习中行动，行动是关键。不管是真心还是假意，项目启动会就是动员令，启动会上各个团队在顾问引导下自己做出来的行动计划就是工作指令，现场的承诺就是军令状，说到必须要做到！一个月的行动在管理层的辅导督促下开始了……

一个月后，每月一次的复盘开始了。行动学习第一阶段复盘辅导会上，各个团队上台汇报工作，接受质询。大家欣喜地发现，短短时间成效显著！具体体现在四个方面。

第一，网点环境和服务水平有了明显改善。白云中心支行的伙伴们在21天中完成了下辖网点339项整改。原来门厅杂乱泥泞的，在21天后，已经平坦开阔；网点座椅随意摆放的，经过规划也变得舒适整洁；物品到处堆放的现象得到遏止，办公区域井井有条；所有网点自我管理升级，普遍导入晨会机制，会议经过强化训练，达到了专业、规范水平。经过这一系列的改善，总行多次神秘探访检查，大量客户亲身体验，都给予了高度认可，并迅速转化为现实的经济效益。

第二，柜台人员销售能力得到提升。这一点主要体现在销售业绩上，从项目启动到第一阶段复盘，数据出现快速增长。4月，零售条线存款增长量达到总行业绩增长总量的50%，以一己之力扛下了半壁江山。这个业务奇迹引起了总行和兄弟支行的高度关注。

第三，团队士气得到明显提升，充满正能量。总行到白云中心支行例行调研时，充分体会到团队士气的显著变化：以前的工作氛围是松弛散漫的，常常听到抱怨；现在却经常看到大家在找方法，自我挑战，充满激情。为什么一个团队的协作和氛围可以在短时间内有如此之大的变化？在总行零售条线要求下，其他兄弟支行纷纷到白云中心支行取经交流。

第四，运营质量明显进步。这一点也得到了总行运营管理中心的充分肯定。

成长：不断成长，永不放弃

伴随光辉业绩而来的，当然也有困惑，甚至是质疑。在复盘辅导会上，有少数团队提出，工作压力太大，感觉到力不从心。他们发出疑问：当初制订的任务目标是否切合实际？是否可操作、可达成？梦想固然美好，目标固然伟大，但现实如此“骨感”，条件如此匮乏，我们如何能够达成目标？

在会议现场，众行顾问打开电脑，播放了精心制作的一段视频：《凤凰涅槃》。看着视频中主人公为了梦想打拼，为了目标挖掘潜力，团队伙伴们为之动容，许多人眼中闪烁着泪花。的确，每个人的心底都有对于梦想的渴求，这不是外界力量对我们的压迫，而是我们对人生的承诺，对生命的尊重。我们曾经因为琐事缠绕，忽略了自己的梦想，我们曾经因为困难牵绊，消磨了前进的勇气，而今天，应当重新启程。

在肃穆的气氛中，新行长做了指导性的发言，他提出：行动学习的核心就是成长。白云中心支行所有员工在行动学习过程中，一定要秉持快乐、感恩、分享的价值观。有梦想，就可能会遭遇困难，但是人因梦想而伟大，人因行动而成功，人因分享而收获，人因学习而改变。成功的路不是一帆风顺的，不是确定了一个目标，就能够顺风顺水地实现的。过程中有怀疑，这很正常，但在充满怀疑的年代，我们依然要坚定自己的信念。很多光辉的业绩、耀眼的成功，就是因为有了明确的目标，并且能够坚定不移地去执行，才有了最终实现的可能。当然，并不是有了坚持，就一定能成功，更加关键的是在努力的过程中不断反思、质疑，从而改进、成长。这才是行动学习对于每个白云中心支行员工的价值。

新行长的话鼓舞了在场所有人的信心。通过第一次复盘，全体伙伴更加坚定地把行动学习和自己的日常工作高度融合，通过日常的小范围复盘，不断修正和完善自己的工作计划，向着目标大步前进。

快乐、感恩、分享

在行动学习计划实施的过程中，各个团队的压力非常大，加班加点是家常便饭。细心的项目组伙伴发现，第二次复盘汇报恰逢零售条线两位同事的生日。同事们平时很辛苦，项目组很心疼，如何表达自己的情意呢？于是，一场“地下工作”悄悄展开……

复盘汇报进行中，领导正襟危坐。突然响起《生日歌》，转而成为百人大合唱，现场气氛从复盘的专注严谨变得亲近柔和起来。会场侧门打开，有人推着插满了蜡烛的生日蛋糕缓缓走入。行领导走上讲台和正在汇报工作惊讶的“寿星”合影，切生日蛋糕，并赠送精心准备的小礼物……让“寿星”幸福地抹眼泪吧，这一切都是勤劳奋进的白云人应得的！

一位“寿星”说：今天的生日本以为会和往常日子一样，平平常常地过去。拼命工作的银行人很少有闲情为自己过生日。真没想到，居然有一天，行领导和上百人为他庆生。在白云中心支行工作了20年，这是他终生难忘的一天！

这是集体的情意，这是团队的关爱。在白云中心支行，不仅仅强调业绩，也有人文关怀，有精神，有文化。因为他们知道，人是经营之本，也是经营之终。一切业绩都要由人做出来，而更高的业绩，是为了成就更多人的幸福与和谐。

这个小插曲，再次实践了新行长提出的价值观：快乐、感恩、分享。这个价值观既服务于全体员工，又能够为绩效目标“保三争一”保驾护航。快乐的力量是无穷的，当团队从工作中寻找到快乐时，就会释放出巨大的潜能，创造出惊人的业绩。

蜕变和突破

到了第四次复盘会议，白云中心支行的团队氛围发生了翻天覆地的变化，大家不再等着领导去推动业务，而是拼着、抢着推动客户，甚至是推动领导。

年中，一部、二部跟进某个大客户利丰集团（化名，下同），涉及10多亿元信托合作，谈判异常艰难。

在一次谈判之后，客户已经意向明确，但是还没有清晰提出下一步行动要求。按照过往的工作习惯，大家就会等待客户的回信了。但是这次，业务骨干们改变了做法，一部、二部的同事拉着行领导，奔赴客户总部，做项目推动，再加一把火。

偏偏天公不作美，那天狂风暴雨，一行人遇到航班延误，回到公司已经是凌晨3点。5个小时之后，一群“铁人”又神采奕奕地出现在了行动学习项目会议现场。

事后有人问，天气那样恶劣，为什么还要往客户那里赶？往后推一两天，也没什么大不了的吧？业务骨干们回答：这么重要的一笔业务，每延迟一分钟都是煎熬。时间拖得越久，业务风险越大，不可控因素越多。大家现在已经养成习惯，任何事情，想到就做，抓住一切机会促成业务！

最终，这个项目在9月成功落地，开创了一个纪录：这是白云中心支行第一笔信托业务。并且衍生出3000万元中间业务收入，为白云中心支行“保三争一”奠定了坚实的基础。

这笔业务极大地鼓舞了白云中心支行对公团队的自信和激情。对公团队已经在业务上处于倒数的位置很多年了，在总行，在兄弟支行，常常被人看扁。现在，大家对他们刮目相看，甚至白云区的四大行也开始把白云中心支行当成强有力的竞争对手。

当兄弟支行打电话来“取经”时，白云中心支行的伙伴们感受到了对方的尊敬，他们畅享着汗水换来的骄傲和自豪！

结语

“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目帮助白云中心支行实现了多年来的梦想，使之面目一新，绩效取得突破，创造了奇迹。在精诚奋斗的过程中，白云人在总行支持及以新行长为核心的领导班子带领下，重塑“快乐、分享、感恩”价值观和企业文化，实现了心智模式的突破。

白云中心支行行动学习项目的成功，是全体白云人全力以赴、力争上游的必然结果，也成就了GN银行建立数十年历史中光辉灿烂的一页！