第一章 做管理需要大智慧
① 如何简单做管理
没有人反对“简单即是美”这样一个浅显的道理。可是在管理实践中，能够做到简单管理的人却不多，而且有时候明明是希望简单做管理的人，却把管理做得更加复杂了，这样的例子绝不在少数。
我的一位企业家朋友，特别痛恨部门间相互指责和推卸责任的现象，希望简单做管理，可是他最近遇到一个十分棘手的“复杂”问题。保安部长和人事经理为了一件关系到本部门员工去留的“重大问题”争执不下，我的这位朋友也没了主张，不知如何是好。
事情是这样的。某天深夜，人事部刘小姐从外面回到公司，叫保安开门，保安没有听见抑或睡着了。十多分钟之后忍无可忍的刘小姐一脚把门踢开了。接着，二人因此大吵一架。第二天的情况可想而知，两份报告分别递到了总经理处。人事部门的报告结论是，保安员应该是通宵值班，值班过程中睡觉绝对不可原谅，必须参照《员工守则》把当班保安员开除。保安部的报告也有充分论据，人事部的人员十分霸道并不由分说把门踢烂了，损坏公物必须按照《员工守则》把刘小姐开除。
“公说公有理，婆说婆有理”，孰是孰非，总经理也拿不定主意。这时候，总经理向副总经理发出指示，要求一定要彻查具体情节并严肃查处相关责任人。可是，一个星期过去了，事情还是没有查清楚。人事经理放出话来，这次总经理要是不能秉公处理，自己就没法做这个人事经理了。保安部长也说，如果不处理人事部员工的霸道行为，以后还有谁会配合保安部的工作。总经理当然期望通过深入调查和严肃惩处责任人来杜绝类似问题的发生，可是问题却变得越来越复杂。
针对这个局面，我的建议如下：
首先，在这种情况下千万不要期望通过调查确认是谁的过错，也不必鉴定谁的责任更多一些，这种情况双方都有责任，“一个巴掌拍不响”，责任应该由双方共担。
有了这个前提，问题解决起来就十分简单了，可以有以下两种处理方法：
第一种处理方法就是根据《员工守则》作除名处理，两个人都离开公司，或者直接开出罚单，给予双方同等的处罚，可以罚款也可以行政处罚，即所谓的各打“五十大板”。但是这样做可能会造成两个部门长期的对立和不配合，达不到教育员工和管理者的目的。
如果能在处理方法上讲究一点策略，效果可能会更好一些。第二种处理方法就是，我建议这位总经理，召集两位当事人和部门负责人，在自己和副总经理的见证下，进行以下处理：
（1）当场撕毁两个部门提出的报告，表明不打算追究或鉴定谁是谁非的问题；
（2）踢坏的门是双方的责任，双方各承担一半的修理费用；
（3）人事部门分别给予双方当事人警告处分（比“除名”降一个处分级别）；
（4）示意两位当事人当面反省和承认自身的错误，并要求他们（当事人之间，部门经理和保安部长之间）在总经理、副总经理的见证下握手言和。
只要这位总经理有足够威信，并表明态度（不接受处理意见的一方可以选择离开公司），通常双方都会给面子，这样处理简单有效，不仅双方都有台阶下，而且还足以达到教育员工的目的。后来，这位总经理照此做了之后，一场争斗就平息了。
接下来还有一则案例：
公司有一个开放式大办公室，共有8个部门200多人在此办公。最近，公司老总数次发现第二天上班的时候，办公室的空调、灯等电器整夜没有关掉。老总生气之余，指示行政部经理加强管理。如果你是这位行政部经理，你会如何解决这个问题？
针对这样一个管理问题，绝大多数管理者会很容易地想到用制度来约束人。有人提出来在门上贴一张“人走灯灭”的温馨提示；有人建议指定专人负责或轮流值日管理电源开关事宜；有人建议做一个“点检表”，由最后走的人负责检查电源关闭情况；还有人提出来要加强监督检查，查出来对没有关灯的责任人处以一定额度的罚款等，不一而足。这些办法，基本上都没有跳出“制度”的范畴，起初执行起来效果还好，时间久了就会不了了之。
这里简单介绍两个更有效的我称之为“机制”的方法。
一个是酒店的“防呆做法”。把关门的钥匙和电源总开关联动起来，只要员工要离开房间，就必须从电源座上拔出钥匙，拔出钥匙就关掉了电源。这种方法的效果最好最可靠，完全不需要第三方监督，就可以实现员工自主管理。
另一个是某办公室员工自己发明的“纠错做法”。她制作了一个熊猫小卡通，巧妙地悬挂在门顶上。在锁门的一刹那，卡通小熊猫正好落到关门者眼前，卡通上写着“你关灯了吗？”几个大字。提示你，如果忘了关灯，回去关掉为时不晚。这种方法，巧就巧在卡通是动态的，即使没有第三方监督，也可以实现员工自主管理。
每当管理上出现问题，首先应该考虑有没有防呆的机制，能够使问题不再发生；如果一时找不到防呆的办法（动脑不够），那就应该考虑是否有纠错的机制，出错后能及时报警或警示，以免造成不良后果；既找不到防呆机制，又没有想出纠错机制的时候，可以考虑暂时以制度或告知（图片、文字或口头提示）的形式替代，以引起被管理者注意。
优秀的管理者应该时刻抱有持续改善的思想，发掘被管理者的智慧，走出制度迷信或制度依赖的误区，不断找出有利于管理员工和员工自主管理的机制和方法。只有这样，企业才不会患上越来越严重的“大企业病”，社会才不会患上越来越严重的“官僚主义”。
循着这个思路，管理者也许可以看到轻松做管理的曙光，管理是有可能走向简单的！问题的关键是：需要我们付出智慧（动脑筋研究防呆、纠错办法）和勇气（敢于暴露问题）。
② 警惕管理中的“习惯性失败”
在企业实际管理过程中，许多制度往往实施不好，或成为摆设，或尝试变革却以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。而越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变。但员工已经对这种状况习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。
某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）的问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但数月后却不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款。开始执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。
我有一个客户，早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年来数次请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”。
所谓“习惯性失败”，是指管理中同样的或类似的管理重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。
“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。”“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。
要想从习惯性失败中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出习惯性失败的办法。
在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律，以便根据不同类别采取不同对策。
根据我的经验，可以把大多数想得到的习惯性失败分成以下四类：
第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常会有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层视而不见或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。
第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就可能少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己手指割伤了，等等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”。所谓无意识差错，是指那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。
第三类，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但是有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。
第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工还是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工的积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。
针对以上四类习惯性失败，我的建议如下：
第一类：杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污的给予一级处分，除名；严重违规，如不听从上司安排的给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到早退的给予三级处分，记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。
第二类：防止差错结果，需要“防呆”、纠错。对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。管理者应该动脑筋想办法（运用智慧的力量），研究并实施“防呆措施”或纠错办法（在错误造成不良后果之前被警示）。如果一时想不出“防呆”或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。
第三类：养成良好习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。
第四类：尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地导入员工不得不参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。
③ 管理企业不能靠“罚”
有不少企业管理者信奉：管理企业，一罚就灵！
有一天，我们的管理顾问在辅导某企业做管理的过程中，发现白班和夜班交接班过程中经常出问题，建议客户有关人员起草一个交接班工作管理办法。第二天，管理顾问收到了一份草案，草案的内容大致是：交接班注意事项以及将对不执行的班次或员工处以罚款（备了一份罚款细则）。就我们的经验看，这样一个管理办法，如果付诸实施，效果一定很有限，而且生命力可能超不过一个月，一个月之后，这件事情将会不了了之。最后，管理顾问手把手教他们做了一个不罚款条例并融入了智慧的交接班管理办法，客户看了之后感慨良多，觉得管理上值得学习的东西太多了。
从这个案例我们发现，许多管理者以为管理就是通过制度管束员工。他们已经不知不觉地对“罚”产生了一种依赖，以为管理就应该“罚”字当头，担心没有“罚”，管理力度就会不够，所以“罚”的思想在企业管理者中还相当有市场。再加上初级阶段理论，好像就更“无懈可击”了。初级阶段理论的要点是，我们企业还处在初级管理阶段，再加上员工素质差，没有“罚”是行不通的。
每每看到管理者说这话时坚定的神态，我就知道，他确实从“罚”中得到过“实惠”。通过重罚，产品品质恶化的现象得到了某种程度的遏制；通过重罚，管理者的“威信”也树立起来了，因为员工开始“怕”他了。
但是，我们应该思考的是：过多的“罚”还会给企业带来什么？难道在这个世界上就没有比“罚”更有效的方法了吗？即使我们也认同“奖”在管理中存在的价值，我们又该怎样让“奖”的文化逐步替代“罚”的文化而成为主流？
对于“罚”的认识，是一个见仁见智的问题。事实上，任何一个企业都存在也需要“罚”的制度，只是管理者对它的期望不同而已。有些企业管理者缺乏耐心和管理智慧，期望“以罚代管”；聪明的管理者正好相反，他会在培育员工习惯和公司文化上下足功夫，而对“罚”采取十分慎重和分别对待的态度。我的观点是，任何一个管理者都应该尝试用“心”和“智慧”管住员工，当你对“罚”产生喜好的时候，请立即检讨和反省自己。因此，“罚”是一种无奈的管理之举。
尽管我不拒绝必要时采取“罚”的做法，但是，我们却看到泛滥的“罚”（特别是满天飞的罚款）所带来的负面效果，员工缺乏自信，上下级缺乏互信。通过“罚”即使可以维持一定的管理水平，但是企业所需付出的管理监督成本和信用成本（员工对企业和管理者失去信赖）是非常巨大的，而且可以肯定员工的自主管理和管理水平的持续提升是不可能实现的。我经常听到来自企业家朋友的抱怨，为什么员工不说真话，现场管理者为什么老是对问题遮遮掩掩，现场员工隐瞒不良事实造成客户投诉，等等。
在一家生产线路板的企业里，罚款条例做得非常到位，如损坏一个芯片罚多少钱，漏一个焊点罚多少钱，划伤一个外观件罚多少钱，等等。但是，现场发生的情况却大大出乎管理者的意料。罚款条例实施之后，零部件数量开始变得不准确了。原来，员工为了躲避公司的处罚，将不慎损坏的零部件丢入了垃圾桶或下水道（消灭证据）。
而另外一家做复印机的企业，却反其道而行之。在这家企业里，没有一条关于作业错误（在这家企业有这样一个假设，绝大多数作业错误都属于“无意识差错”，而非员工有意为之，可能是管理方法或生产工艺出了问题，责任在管理者）的罚款条例，发现问题是会受到鼓励的。在这家企业里，作业错误是不罚的，但是错了之后不按规定进行登记是要受处罚的，这就是所谓的分别对待。通过对每一个细小的作业错误进行细致地登记，比如外观件划伤，班组长或主管们会根据划伤的严重程度决定进行相关的作业改善。
正确的做法是逐步删除和大幅度减少无法使员工看到自己进步的罚款和惩处条例，增加奖励创新与改善的激励内容。减少罚款和惩处并不是让其不承担责任，而是让其学会充分暴露自身问题，真实地反映管理现实，并通过对问题的真实把握和持续不断的改善来杜绝类似问题再发生。
实施以激励为主的管理制度，通过肯定员工的进步，使管理中的不确定因素在持续改进过程中得到控制，使困难和问题在事发初期得到解决。所以，我们反对一切对人的不文明管理行为，主张通过对事、方法、手段的改进与控制达到持续提升的目的。
我有一位要好的企业家朋友给我讲了一个让员工养成良好习惯的好例子。
这是一家外资企业，由于第一任领导平时不注重细节管理，以至于员工养成了某种“惰性”。具体表现为，纪律懒散，做事马虎。我的这位企业家朋友是第二任总经理，到任之后，很快就发现了问题，并尝试改变这种状况。他是一位了解人性和懂得管理规律的管理者，他没有期望用制度让员工改变，也没有对违规的员工进行处罚，而是采用了一个更加人性和更需要耐心的“好办法”。
某日，他召集各部门负责人和保安队长开了一个短会。在会上他提出，要大家一起用足够长的时间，让员工养成整齐穿着工衣的好习惯（突破口）。他这样做的理由是，只要保证每一位员工每天能够做到工衣干净，穿着整齐，系上风纪扣，员工纪律懒散和做事马虎的态度就将得到彻底纠正。
说明了重要性之后，他和大家约定了一个规则：
（1）花三天时间，让各部门经理对所有下属包括保安进行说明和教育。
（2）由人力资源部找员工做模特拍一张标准着装照片，明确标识着装要领，并做成大幅“着装标准”张贴在厂区入口处。
（3）第四天开始，由保安部门派人按公司要求对每一位员工的着装进行检查。发现与标准不符的情况，确认员工所属部门，并立即联系其部门领导直接到门口领人，不得有误。保安员要注意文明执法，不与员工发生冲突，如有挑战规则者，可以记录名字，由公司给予严重警告处分（一种比较严厉的行政处分）。
如此循环往复地坚持了半年多时间，员工终于养成了良好的习惯。
这位老总告诉我，在规则开始运营的初期大概一周左右的时间，他本人每天早上会出现在现场，目的是为了保障文明执法，避免冲突和树立保安权威（如果初期不在场，保安是叫不动部门管理者的）。在之后的一年时间里，他还时不时地在工厂入口，监督保安的执法过程。
从以上案例可以看出，“好办法”（让部门管理者到门口领人）与“持续坚持”（公司领导的意志和坚持）是养成员工良好习惯的关键。如果不懂这个规律，而期望制定出一个制度让员工养成良好的习惯，肯定不会获得成功，可能就会走入“习惯性失败”的怪圈。
④ 大发雷霆不能解决问题
我们公司在国内某著名企业作辅导顾问时听到一个很有趣的故事：这家企业的生产副总裁脾气很大，每每遇到管理者工作做得不到位，就大发雷霆，破口大骂，试图以其咄咄逼人的态度来提高执行力。数年下来，问题产生了，管理者们已经不把副总裁的脾气和破口大骂当回事了。记得有一次，他大发脾气之后，我们的管理顾问很不安地问一位管理者：“你们到底什么地方得罪了领导？”管理者们反过来安慰管理顾问说：“没事，副总裁就这脾气，今天算是给面子了，你们不在的时候骂得更凶……”
这位副总裁也曾告诉我，这些人已经不可救药，刘博士有没有什么办法。
首先，我给他做了分析。管理者做任何工作都不可能是完美无缺的，总会有让人不满意的地方。在这种时候如果你控制不住自己的脾气，结果是封住了管理者申辩（讲理由抑或借口）的机会，他们会心存不满或者很无奈。如果说，第一次被骂还有些忐忑不安的话，次数多了他们也就习惯了，学会了在领导面前放下自尊。更坏的情况是，时间长了管理者感觉这位领导还有些可怜，觉得他生活不幸福，每当听到他大骂不止的时候，管理者还生出一些优越感来，感觉活得比领导幸福，因为他们已经学会了处变不惊。
其次，我给他提出一个建议。管理者做得不到位，要看他努力了没有，如果努力了没做好，应该是能力或方法出了问题，我们需要教导他。如果有能力却没有做好，应该是意愿问题，应该设法激发他的意愿。也有可能出现既没有能力，又没有意愿而导致事情做不好的情况。因此，管理者做得不好的时候，可以让管理者讲理由说借口，以此判断到底属于哪一种情况。然后根据状况决定，是提升他的能力呢，还是激发他的意愿？抑或两者兼顾呢？当然，还有一个选择就是换人。不管哪种情况，都不要大发雷霆。
最后，我们发现这家企业的中层管理者是非常优秀的，能力绝对不是问题，问题出在两个方面：一是公司集团总部斤斤计较的考核办法出了问题（据说他们集团崇尚亲兄弟明算账，殊不知斤斤计较的考核办法对绩效提升有害无益）；二是企业从来就没有设法以美好的手段激发管理者和员工的意愿。针对第一个问题，要想让一家有地位很自傲的集团公司领导认识到问题的严重性，比登天都难，所以我们只是坦诚地提出了看法。针对第二个问题，我们在精益辅导过程中采用了多种唤起管理者自尊的美好形式，发现效果良好。
后来，这位爱发脾气的副总裁不得不承认，还是管理顾问的办法好，而且让他发脾气的次数变少，激烈程度变低。
⑤ 员工爱找借口，错在管理者
有一天，我正在和一位老板聊公司的管理问题，制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，老板很不耐烦地说：“不要听你的借口，等着人力资源部的处分吧。”
在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到老板或管理者对员工的抱怨，如员工爱找借口，员工责任心不强，等等。听得多了，我也不当回事了。因为这些抱怨就好比感冒，人人都会犯的，只是症状的严重程度不同。
一般，抱怨的人大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训，等等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，药效只是缓解一下症状而已，解决问题往往还得靠病人自己的免疫系统。针对如此这般的抱怨，我通常的回答是：“对不起，我好像帮不上忙。”
帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求老板或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱讲借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有什么责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。
要员工养成不说借口的习惯，需要我们从以下几个方面着手解决问题：
首先，领导和管理者自身的反省。
员工不负责任，那么请老板或管理者们思量一下，自己是否平时有承担责任的勇气或者有没有给予员工足够的信任。
员工爱讲借口，那么你是否是不够宽容，对员工的错误指责太多。
员工不讲真话，那么你的公司是否因为讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话。
员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕。
员工没有激情，一定因为你自己没有激情或者没有给予员工使命感……
这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观察一下自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现，我所说的没有错。说这些的目的，是希望企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱讲借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱说借口的毛病就会逐步得到改正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子。
其次，从公司的处罚制度上进行改进。
我们要根据错误的类别进行区别对待，正如我前面所说，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误可以不处罚，并不是一件很难的事情。一般，工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的。比如不小心损坏了螺丝，稍不留神漏装一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考、去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思在上司面前找借口了。
当然，针对一些有违道德和法规的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如，在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实情、打击报复，等等，要毫不含糊地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要说什么借口，因为说了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异“量刑不一”的现象存在，问题就会变得复杂得多，就应该另当别论。
最后，要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。
领导和管理者学会心平气和地倾听员工（下属）的讲述，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。
⑥ 管理者的职业精神
在江苏有一个我们客户的企业，这个企业的人不管职位高低，每个人都是温文尔雅、彬彬有礼、低调节俭。最近，前任总经理黄先生刚办了退休手续（69岁），用他的话说，是把接力棒传给了另一位更有能力和精力的人。
第一次接触这家公司的时候，我就感觉这是一家非常有文化底蕴的企业。而当我对公司进行了更深入地了解之后，竟发现了更多吸引人的东西。这家由新加坡华人投资的企业创业十多年来发展迅速，已经成为当地（泰兴市）最有影响、口碑最好的企业。员工告诉我，这家企业的成功主要得益于两个人：一个是具有宽阔胸怀的新加坡华人董事长曾先生；另一个是颇具职业精神的前任总经理黄先生。这两位都是我的朋友，通过和他们的接触，我理解了员工们所说话的真实性。当然，两位领导却一直在我面前强调，员工才是这家企业成功的真正功臣。
据曾先生说，十多年前自己还是30多岁的时候，从新加坡来到中国考察，偶然中认识了比自己年长近20岁的黄先生。接触一段时间之后，发现双方脾气相投，便大胆地做出了投资的决定，而且涉足的是一个自己完全不懂的行业。当然，投资决策是有依据的：一是他本人对市场需求的直觉认识；二是遇上了一个很有行业经验的职业经理人。
在这个成功的故事里，曾先生的胸怀自不必多说，能够起用一位比自己年长的经理人而又相对彻底地放权，不是一般人所能做到的。在这样的合作过程中，我以为黄先生的职业精神也同样难能可贵。每次和他交流的时候，他总是那么平易近人，没有高深的理论，有的多是在实践中体悟到的做人做事的道理。他最喜欢的书是《基业长青》，在他的表述中，有许多关于职业经理人职业精神的内容。
他说，做职业经理人最重要的是摆正自己的位置，并始终实践“三个代表”的思想。所谓“三个代表”，就是第一要代表股东利益，因为自己拿人家工资，所以要尽心尽职；第二要代表员工利益，没有员工就没有企业，要时刻根据法规和人性的需求设计公司的有关制度；第三要代表自己的利益，因为维护自己权利和权益是为了心情畅快地工作。这第三条，他表示也许是自己年纪大的缘故，对物质或享受的东西追求不多，总希望为公司和员工多做一些事情。
除了“三个代表”之外，他还总结了对职业经理人的职业要求。他说，职业经理人除了具备基本的职业能力之外，还要做到“三个经得起”。第一要经得起折腾，就是说做决策做工作要多听各方意见，所做决策要经得起推敲。有时候，为了做成一件正确的事情或者让员工和管理者养成一个好的工作习惯，宁愿用半年、一年甚至更长时间去坚持，去折腾，去付出耐心。第二要经得起检查，即在财务上一定要清明廉洁，决不图一己私利，不占公司便宜，并主动把财务人员的任免权上交董事长。第三要经得起误会，在处理运营事务过程中，难免会招致有关方面包括董事长本人的不理解甚至误会，职业经理人必须耐得住性子，多沟通多协调，不能因为怕误解而丢弃原则，也不能因为被误解而丧失自己的工作热情。
黄先生说到做到，有许多例子（在此不一一列举）都印证了他的思想和精神。关于职业经理人的职业精神，希望我这位朋友的经验对读者有益，也希望朋友们对照以上诸条，给自己的职业精神打分。
⑦ 老板和员工要放下博弈
自从博弈论流入中国，专家教授们如获至宝，到处宣扬博弈论是多么契合管理实际，许多读MBA、EMBA的学生都会学这门学说。许多老板学后都开始抱怨自己原来太傻，心太好，并开始处心积虑地与员工博弈。这既是企业管理的不幸，也是老板人生的不幸。殊不知，我们的企业家缺的不是对付员工的妙招和心计，而恰恰是难得糊涂和胸怀。
世界上到底是不是需要博弈论，博弈论对我们有没有益处，回答是肯定的。比如，在国家竞争方面，政治、军事、经济及外交博弈无处不在；在社会管理方面，被监督者与监督者之间，腐败者与反腐败者之间也在斗智斗勇，稍不留意，后果将十分严重，因此，学习和运用博弈论很重要。
在企业管理方面，尽管看似也需要懂得博弈的道理，但我坚持认为，即使需要博弈的时候，也可以采用美好的办法，友好博弈，让真情在心中，实现双赢或者多赢。我这样说，立马会有专家学者或老板提出异议，因为在许多人看来，做老板不狠一点，就没有威信；做事情不老到一点，就会吃亏。
有这样一位老板，为人宽厚、善良，在员工中口碑很不错。但他发现生产线上浪费现象很严重却无人关注，很是痛心，对管理者和员工恨铁不成钢。后来听一位教授讲，管理中要学会和员工博弈，才不至于在管理中吃亏。教授继续建议：“你自己太善良狠不下来，可以找一个狠一点儿的管理者唱白脸（做坏人），你自己唱红脸（做好人），这样一唱一和就解决问题了。”后来他招到一位颇有专业能力（能看到生产线上的各种浪费）的管理者，而且管理风格泼辣、手段够狠。
这位管理者每天泡在现场，很敬业，怀揣“秒表”到线上查找问题（各种浪费），并限期员工整改，不能按期整改的员工就会受到处分。很快管理上见到了一些成效（效率有一些提高），但员工的不满也与日俱增，终于有一天爆发了罢工。老板不知所措，找员工协商，员工提出来：只要老板辞退这名拿着“鞭子”的“狗腿子”，大家就复工。老板不得已，把这位唱白脸的管理者辞了，一切又恢复到原来。
还有一家企业，食堂浪费十分严重，每天饭后要倒掉大量的剩饭剩菜，让人看着痛心。在“光盘行动”的召唤下，老板也希望改变现状，要求行政部门出台措施进行管理。于是企业首先出台了相关处罚规定，执行了一段时间以后，发现问题依旧。后来发现，是因为没有具体的监督主体，于是又布置任务让保安负责监督，抓到责任人就写罚单。一切看似有效，但是有一天多名男员工一拥而上把保安打成重伤。从此，保安也不敢“严正执法”了，食堂管理回归原样。
以上是企业管理中两个极端的例子，博弈双方玩的是“零和游戏”，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。当然，在管理现实中，更多的情况是劳资双方通过博弈达到某种平衡：员工认为只要监督方不过分就暂且忍一忍；管理者认为只要不出大乱子，员工有些不满也在所难免。但是，需要强调的是，博弈中的这种平衡通常都是以牺牲员工的士气和积极性为代价的，是不健康的。
我认为，老板在处理与员工的关系时，必须放下看似先进时髦的博弈思维，摒弃基于这个思维的粗暴做法，并以长辈的姿态关注员工，爱护员工，帮助员工成长，设法提升他们的心智、意识和能力，在企业内逐步培育互助友爱的家文化。在这个基础上，才可以发挥我们的管理智慧，研究出合适的机制和办法，设法唤起员工积极的回应，和员工一起解决管理中存在的问题。
具体的做法：第一，深入现场第一线了解和记录生产线存在的各种浪费问题；第二，把这些问题分门别类地抽象出来进行归类，如搬运浪费、走动浪费、单手作业浪费等，辅之以现场的代表照片或图片（绝不能把照片的焦点聚焦到人脸上，而且只讲问题，不讲责任）和解决问题的方法建议，做成简单易懂的培训教材；第三，对生产线员工进行集中讲解培训，确认大家听懂后，即刻动员员工自己动手，大家一起解决问题，最好明确与解决问题相关的奖励措施；第四，手把手辅导员工查找问题和解决问题，并把解决问题的结果写成改善报告；第五，让老板到现场观摩和欣赏员工的改善，让员工讲解改善的过程和成果，老板应该对员工的表现和结果给予由衷的赞扬，并兑现约定的奖励措施。
在这个过程中，员工不仅享受到来自老板和管理层的尊重，还可以体会到因为个人成长（逐步拥有解决问题的意识和能力）所带来的成就感，这种成就感是发自内心的，可以成为生生不息的力量。慢慢地，老板也会发现这种感觉真好，因为不恨、不骂、不斗，员工也能积极向上，自己也变得健康快乐。当然，这样一种美好的局面不可能唾手可得，老板需要付出足够的耐心和努力，身边还需要优秀“导演”的参与。
针对改善食堂剩饭剩菜的问题，除了要求饭菜提供方要持续改善饭菜的质量之外，其实可以有更多的选项：第一，企业借用生产线改善的大致模式，先拍下浪费食物的现象，结合一些该如何对待粮食的古训或要求，做成简单的教材；第二，对全体员工进行培训，让全体员工在《×××倡议书》上签上名字；第三，将签字后的《×××倡议书》悬挂在食堂显眼处；第四，初始阶段由管理者或行政部员工轮值在食堂入口处提请大家按倡议约束自己。坚持一段时间之后，问题就可以得到很好地解决。
另外一家企业则做得更生动、更人性、更美好。这家企业也对员工进行了教育，并告知尽量不剩饭菜，吃多少拿（买）多少，实在吃不完也可以剩下，以保障身体健康为原则。与此同时，把食堂的出口做成两道门，一道是守约的绿色通道；另一道是没有守约的红色通道。在员工养成良好的习惯之前，还需要由管理者或行政部员工轮值在食堂出口处提请员工如实选择通道。
人性是复杂的，既有天使的一面，又有魔鬼的一面。老板要想做到放下博弈，就必须从尊重人性出发，并通过充满智慧的人性化美好形式，感化、教育和约束员工，让员工始终愿意以天使的面目示人，而把内心的魔鬼牢牢禁闭在法律、道德或信仰的笼子里。如此，才是中国企业管理之幸，也是老板人生的福音。
⑧ 为什么激励效果越来越差
在最近的一次《利润倍增战略与阿米巴经营》研讨会上，有一位企业家学员提出来这样一个有趣的问题：为什么最近两三年，同样的激励政策，激励效果却不如从前，这是怎么回事？凭借经验，我发现这是一个普遍性的问题，可能绝大多数老板和经理人都会有类似的困惑。分析和回答好这个问题，意义不小。
这位企业家所在的企业是一家做灯具的企业，一直以来发展还算顺利，但最近几年速度降了下来。他表示，过去每年提出增长30%甚至更高的目标，在激励政策的感召下，目标一般都能完成，即使完不成，差距也不大。可是近两年的情况就不同了，在同样的激励政策下，目标总是完不成，而且差距越来越大，不知道问题出在哪里。为了导出我的结论，我问了他两个问题，第一个是，“所属行业最近几年增长速度如何？”他的回答是“不如从前，生意比以前差了”；第二个是，“你的主要竞争对手情况怎么样？”他的回答是“不太清楚，应该差不多吧”。
我的第一个结论是前几年目标总是能够完成，是大环境好的缘故，绝不是因为激励政策的激励效果所致。也就是说，我们对长期以来的非常态高速发展早已经习以为常，而且慢慢习惯了年初定目标、定激励政策，年底考核，然后论功行赏发奖金的管理老套路，并误以为，是自己的意志成就了企业，是激励政策激励了员工。
而今，经济进入新常态，行业增长速度放缓，企业开始遭遇发展瓶颈。经营者们开始怀疑，怎么自己的意志不灵了，激励政策的激励效果不如从前了，等等。听了我的回答之后，他若有所思，然后恍然大悟，原来我们从前对激励政策的迷信并不靠谱。
我的第二个结论是，未来同行企业间的竞争将会越演越烈，而且将更多地表现为此消彼长甚至你死我活的局面。如果延续从前的老套路，肯定是行不通了。
企业领导要转变经营管理思维，从崇尚绩效考核和迷信激励政策的误区中走出来。企业经营者要学习和借鉴优秀企业的经营思想、管理经验，学会像他们那样去定义经营目标，规划企业发展战略；学会把战略分解为重点课题和关键举措；学会制定可落地的经营计划和实施计划；学会跟进、辅导经营计划和实施计划的落地实践……
总之，在我看来，激励政策可以有，但任何迷信和依赖激励政策的做法，都是经营者实施懒政或不作为的表现。