第四节 食品企业如何抗通胀

食品企业抗通胀仅靠简单的价格策略是难以从根本上解决经营危机的，必须从战略、品牌、产品、市场和营销体系方面，完成系统的战略蜕变。

一、战略蜕变，立足产业远见和产业创新实施战略再造

战略对于绝大多数食品企业而言，略显苍白和空洞，我们也很清楚这是绝大多数企业所不愿意听的，因为战略对于他们而言，实在是太遥远了。

但我们认为，从根本上解决通胀下食品企业的经营危机，还必须从战略谈起，尽管大多数企业希望看到所谓更务实、更有效的“一招鲜”，我们也可以更负责任地告诉处于水火之中的食品企业，“一招鲜”的时代已经过去，伟大的创意和点子时代也已经结束，所有“术”的背后都必须有“道”作支撑，而“道”就是决定企业前途和命运的战略，没有战略就没有明天。

毋庸置疑，持续的通胀已经改变了食品产业的基本经营环境，食品企业的经营要素处于一种不确定的环境之中，过去的企业经营相对稳定，企业经营要素处在微变状态，而今企业的经营要素和市场环境是处于巨变之中的。企业运营过程中，很多经营要素和市场环境是不确定的，而应对诸多不确定的根本手段就是战略思维，没有战略思维企业只能是对经营一时一事的判断。

在相对稳定的经营要素和市场环境下，企业不需要太多关注外部因素，经营导向是内部运营体系，只要做好内部运营体系管理就行了，而通胀导致了企业外部经营环境处于不确定的状态之下，企业的经营战略必须从内部转向外部，实施外部经营环境战略思维。因此，企业在通胀环境下，不仅要低头拉车，更需要抬头看路。

通胀下，食品企业如何实现战略蜕变呢？

首先是战略思维的转变，即战略导向从内部导向转向外部导向。在相对稳定的经营环境下，大多数企业形成了内部经营导向的战略思维，觉得做好自己的事就够了，不用关心经济走势和产业环境。企业的运营体系处于封闭的状态，外部环境本身对企业的运营也没有太大的影响。

通胀环境下，企业的经营要素和运营体系受到外部环境的巨大冲击，各种不确定因素使得企业手忙脚乱，更不用说市场经济发展所带来的新政策和新法规了。因此建立外向型的战略思维是食品企业应对通胀和持续发展的必然。

其次是树立行业远见和行业创新的战略思维。通胀的环境下，任何一个企业的发展都必须在预测经济大环境的前提下，预测行业发展的基本态势和走向。同时通过行业的发展态势和走向，重新思考自身企业的行业地位、行业机会，依托行业确立自身发展的定位。

同时，从行业远见和行业创新的角度思考自身企业的机会，这是通胀环境下，食品企业转危为机的基本战略思维模式。因为行业性危机对于有的企业而言是一种威胁或危机，而对于另一部分企业来说则可能是机会。

最后是从产业远见和产业创新的高度，结合自身企业的现状和资源能力，重新定位和选择自身的战略目标。当整体经营和市场环境相对稳定的情况下，行业的竞争格局、发展态势是稳定的，行业内企业的发展是梯队式的。当整体经营和市场环境处于不确定的变化之中时，行业的发展也处于不稳定状态，行业整合往往就是在行业发展不稳定时开始的，这个时候行业内企业的梯队很容易被打破，因为行业的黑马就是在这个时候出现的。

某种意义上，当行业发展遭遇经济运营变革和转型的时候，除了领导者之外，任何一个企业都可能变成挑战者，并且在对手没有还手之力时挑战，也是极容易成功的。

二、品牌蜕变，从原有单一的品牌塑造蜕变为品类再造

如果说谈战略会让企业感到索然无味，那么谈品牌就更让我们的企业难以忍受了，因为品牌如同战略一样会让大部分企业觉得空洞，甚至遥远。但我们也直言不讳地讲，品牌和战略的空洞论、无用论，是我们大多数企业的通病，也是制约大多数企业可持续发展的根本因素。因为任何一个优秀企业的崛起都是战略和品牌直接作用的结果，任何一个明星企业陨落也都是战略和品牌坍塌的后果。

大多数食品企业会认为，品牌是大企业的事，是有钱人的事，作为中小企业而言，谈品牌是一件很不现实的事。我们认为，暂且不论这些企业对品牌认识的片面性，单指该想法而言，就是一种典型的弱势思维。

众所周知，绝大多数食品企业都是深加工或者粗加工型企业，这种生产加工过程的产品增值能力很弱，如果没有品牌的溢价能力，食品企业只能是低附加值的产品经营者。而任何一个行业的发展趋势都是产业集中度逐步提高，这一过程就是产业整合走向垄断的过程，而任何一个产业的发展整合都必须历经品质整合、规模整合、品牌整合三个阶段，行业中最后存活下来的企业都是品牌的拥有者。

毋庸置疑，通胀也是行业整合洗牌的直接原动力，加快了行业整合的步伐。在通胀和行业整合的双重压力下，食品企业如何完成品牌战略蜕变？

现实中，从品牌塑造的角度剖析我们的食品企业，一类是品牌激进者，这些企业对品牌没有更理性的认识，凭着热情塑造品牌，认为品牌就是广告，不惜投入重金热捧品牌，寄希望于自己一夜之间成为所期望的品牌企业；一类是品牌保守者，这些企业认为品牌和自己没有关系，也从来不奢望成为品牌企业，只是觉得卖产品赚钱就行。

我们认为，面对通胀和产品整合的双重压力，企业必须完成品牌战略蜕变，即从单纯的品牌塑造转向依托品类塑造品牌。

为什么要依托品类重新实施品牌蜕变呢？

首先，品牌的塑造不仅需要投入，更需要的是时间。在通胀和行业整合的双重压力之下，经营环境和市场环境处于不稳定状态，各种经营成本的上升不仅消耗了企业现实的盈利水平，更可怕的是持续的通胀也消耗掉了企业未来的盈利能力。基于此，企业的经营必须以可持续发展为导向，着力打造企业的盈利能力。

要想保住企业的现实盈利水平和持续盈利能力，企业就必须在一定时期内追求即期的经营投入和产出。我们明白品牌打造的投入和产出具有一定的滞后性，即当期的投入和当期的产出不成比例。在通胀的压力之下，怎么才能做到长期品牌塑造投入和短期经营收益相匹配呢？

我们认为，企业必须调整既有的品牌战略，完成品牌战略体系蜕变，即通过品类塑造品牌。

所谓品类就是能够代表一个行业内一个类别的产品。也可以说，品类就是给消费者一个购买自己的产品理由。

通胀下，食品企业依托品类塑造品牌，就是将品类作为企业的品牌载体，让品类成为自身品牌的形象代言人。如王老吉，立足于凉茶这个品类产品，让凉茶这个品类成了品牌王老吉的代言人。又如河北养元集团的“六个核桃”，依托核桃类植物蛋白饮料的品类，战略上与承德杏仁类植物蛋白饮料来形成品类区隔，迅速成了品类的领军品牌，实现了快速崛起，成为中国继王老吉之后饮料企业的又一匹领军黑马。

其次，持续的通胀压力会导致行业性的产品基准调整和产品转换。在行业性产品转换的大军下，谁能先实现突出重围呢？因绝大多数食品企业不具备用资源能力实现这一突围的能力，而品类占位的突围会成为绝大多数食品企业的出路。

因为通胀的因素，企业为了能够解决自身的经营危机，主观上会放弃现有产品的市场运作，以产品升级为目标重新定位产品基准。可以肯定地说，产品基准提升型的升级会是产品升级的主要手段。

何谓产品基准？产品基准就是一个行业内行业性通用产品和价格之间的基本比例标准。如方便面企业的产品基准，100～110克之间的三料包镀铝膜产品，在2004年价格是0.7-0.8元/包，而2008年同样产品的价格就是1元/包，2010年的价格是1.2-1.5元/包。

可以预见，未来一定时期内，大部分企业会根据整体成本水平，重新确定产品基准，也就是通过调整产品基准完成经营体系的调整以确保企业的经营收益。

也就是说，在行业性产品转换的大背景下，大多数企业会采取新瓶老酒式的产品转换，仅仅是换换包装重新定价而已，这种掩耳盗铃式的产品转换最终还是要被市场边缘化。真正能够完成产品成功转换的企业，就是依托产品基准调整实施品类打造的企业。

三、产品蜕变，依托主导产品打造声誉产品

通胀下，出现行业性的整体产品转换也是个不争的事实，究竟我们的企业该如何实施这一轮产品转换呢？

我们认为，企业只有实施产品战略蜕变，依托主导产品实施声誉产品打造，才能确保产品转换成功。

所谓声誉产品就是在企业占有份额最大且能够持续为企业创造利润，又能为企业的整体带来声誉的产品。

大部分企业都有主导产品，这些产品不仅为企业赢得了销量，还为企业获取了市场份额和市场地位。但主导产品只能是一支或者几支单个的产品，这些产品尽管是企业的支柱产品，但这些产品处于相对独立的运行状态，无法和企业的整体产品体系建立必然的联系，无法从根本上协助其他产品成长、成功。也就是说，主导产品无法推动企业的整体产品发展和提升。

并且，近期我们通过研究众多企业发现，企业有一个非常可怕的倾向。在通胀压力下，大部分企业没有保护主导产品和继续推动主导产品提升的意识。这就是很多企业出现一定时期内主导产品成长企业成长，主导产品下滑企业下滑的主要原因，因为企业没有明白只有将主导产品打造成为声誉产品，才能打造出成功的整体产品体系。

因此，对于绝大多数企业来说，依托主导产品，将主导产品培育为声誉产品才能从根本上解决企业的可持续发展问题。只有声誉产品成功，企业的产品才会出现“一人得道仙及鸡犬”的产品效应。