第二节 营销竞争的5个阶段

快消品，尤其是传统食品企业，因为受限于产品附加值低、消费群体广而很难实现消费群体细分等因素，导致快消品企业的营销仍然停留在销售，甚至推销的阶段。一般表现为简单的政策性销售，即依靠促销政策实施渠道销售，与消费者沟通较少。同时人海战术也是快消品营销处于销售、推销时代的根本标志。

为什么快消品企业营销进步较慢？主要原因是快消品企业对于自身认识的固化。一是快消品企业认为自己生产的产品附加值低，无法实现品牌化发展。因为品牌化的第一步可能面临前置性的品牌塑造投入，这样一笔钱对于绝大多数快消品企业而言太冒险了，或者企业认为这么一笔投入要通过分摊费用化解，实在是太难了。二是快消品的产品消费群体比较广泛，很难锁定某一特定的消费群体。

事实并非如此。快消品类的产品，尤其是食品类产品，相比电子、化妆品等其他高附加值行业，确实附加值不高。但是品牌化并不意味着巨额的广告投入，即使意味着巨额的广告投入，这也是提高附加值的基本路径，因为品牌就意味着产品的议价能力，没有品牌就意味着没有议价能力。

同时，我们必须明白，快消品企业的竞争必然历经五个阶段，即价格竞争阶段、质量竞争阶段、规模竞争阶段、品牌竞争阶段、资本竞争阶段。

一、质量竞争与价格竞争

质量竞争是快消品企业竞争的第一个阶段，在产业起步后期，一般情况下一个新产品出现，意味着阶段性的“人无我有”优势，但是很快就会出现“你有，我有，全都有”，这个阶段行业进入起步期的高速增长。当众多的企业都开始生产同样产品的时候，价格竞争成为一种必然竞争，而这种竞争是竞争的最低层次竞争。

当绝大多数企业正沉浸在偷工减料带来利润的喜悦时，一部分具有先见之明的企业开始通过增加成本、提高质量来竞争，这个时候就会迅速淘汰一大批靠低价生存的企业，即意味着价格战结束，质量竞争开始。

值得提醒的是，质量竞争并不意味着完全拼质量。事实上，价格战贯穿整个行业发展竞争的全过程。这是大部分快消品企业最容易忽略的地方，因为绝大多数快消品企业认为，有了质量竞争或者规模竞争，甚至是品牌竞争和资本竞争，就没有了价格竞争。

事实并非如此。对于绝大多数快消品企业而言，价格竞争是营销的必要手段，但只有极少数企业会把价格竞争作为一种竞争战略，这个极少数往往是“黑马”，他们的崛起会被同行冠以“价格屠夫”的称呼。

我们的实践和研究都表明，也许价格战不是一种最好的战略选择，也许价格战被很多企业嗤之以鼻，但所有企业都必须把价格优势作为企业的战略命题，并且将价格优势贯穿企业发展的整个过程。否则，企业丧失了价格优势就丧失了可持续发展的根基。

那么，一个企业如何以价格优势作为自身的比较竞争优势并成功突围呢？

一是以规模为前提的价格战，即低成本式的价格战。企业必须明白，在自己还没有规模的时候，打价格战肯定是赔钱的，关键是通过价格战打出规模就会赚钱。打这种价格战的前提有两个，首先是产业成长足以支撑你未来的规模，或者说产业处于高速成长期的时候，你才能具备打价格战的能力；其次是你的自身资源足以支撑你打价格战。否则，实施这种方式的价格战就是一种冒险。

二是升级型产品价格战。大家普遍认为，价格战是杀敌一千，自伤八百的买卖。甚至认为价格战是赔了夫人又折兵，或者说是搬起石头砸自己的脚。

这是习惯性思维导致的习惯性错误。为什么？因为多数企业并不了解产品升级型的价格战。

以方便面产业为例，当竞争导致行业性的标杆产品利润完全缩水并赔钱的时候，惨烈的价格战仍然在进行，因为如白象、华龙，甚至新锦丰等企业仍然会以挑战者的身份看待竞争，尽管各自的利润都被各自的竞争策略完全放水了。但是，没有任何一个企业愿意轻易放弃这种竞争，因为放弃很有可能就意味着出局了。这就是大家想不明白的地方，即大家都不赚钱了，还打价格战，有意义吗？对于局中杀红眼的人来说，有意义。原因是看谁能够坚持到最后，谁就在行业中有立足之地，否则就会出局。

其实，这种竞争的局面在各个行业里都有发生。2003年矿泉水大战的时候也是这种局面，家电大战的时候长虹曾经也推出了卖电视和卖白菜一样，电视机按斤卖。

我们应该深思的是，这种局面的结果怎么样，最后怎么收的场，谁是胜出者，怎么胜出的呢？

我们专门针对不同行业、不同企业的这种竞争局面做了持续、深入的研究，发现了两个共同的规律。

一是凡是出现这种竞争局面，都是在产业发展从成长期进入成熟期，行业没有了高速发展，行业内企业竞争格局最后一轮排序的时候发生的。我们知道，行业进入成熟期，随着竞争加剧导致利润缩水，这个时候“规模优势”开始转化为“规模包袱”，规模经济开始转化为“规模不经济”。这个时候，就会出现规模越大，亏损越多的情况。尤其是作为行业中的第3至第5名。因为老大，老二通过发展，要么具备了品牌议价能力，能卖出个好价钱；要么已经实现了发展的多元化，很多产业实现了互补，即我们说领导者的“大森林战略”已经实现。

就以康师傅而言，尽管其方便面2013年上半年报显示了亏损，但我们必须明白，康师傅方便面仅仅占其集团不足15%的营业额，这么小的比例，意味着康师傅方便面的亏损并不会直接影响到整个集团的发展。

二是打破竞争僵局且最后胜出的企业，一定是产品升级型的企业通过打压式的升级型价格战取得的胜利。关于这一点，我们知道农夫山泉在矿泉水大战时经历了惨烈的竞争，但为什么到现在仍然能够成为矿泉水的领导者呢？就是实现了产品升级，以有点甜为产品升级的战略诉求，开始了一场升级型价格战。同时，当年双汇胜出，也是因为双汇以王中王为升级产品，打败春都成为行业的领导者。因为在当年，普通火腿肠几乎是淀粉加香精的产物，而双汇以王中王为升级型产品，利用升级产品提高产品毛利，借助升级型的高毛利产品发起总攻，不仅打败对手，而且还为自己的持续发展奠定了基础。

继续回到方便面产业的话题上来。方便面行业目前属于成熟期，产业规模不会再有快速增长，甚至产业规模增长靠的不是包数，而是单包价格。严格意义上说，方便面的销售包数是在下滑。

目前，作为领导者的康师傅、华龙、统一、白象，仍然在实施放血性的价格竞争，作为挑战者的斯美特、新锦丰等企业，也是面临进退两难的境地——参与竞争，自身的产业地位和市场能力还不足以支撑，不参与，行业大哥们的鏖战让自己无所适从，并且备受战火煎熬，日子也非常难过。

我们可以肯定地说，未来很短的时间内，总有一家企业会战略觉醒，会明白升级型价格战的原理，结合行业当前的现状，产品升级型的价格战也就是方便面产业的清理门户战争。

我们说价格战是搬起石头砸自己的脚，或者杀敌一千，自伤八百。这种情况指的是纯粹的、傻瓜式的价格战，为了价格战而价格战。

二、规模竞争

规模是快消品企业无法回避的课题。因为规模不仅意味着成本和规模效益，还意味着企业的社会能力。对于中国的企业而言，社会能力即资源，没有社会能力很难有资源能力。中小企业融资难的问题是一个永久性命题，也许新三板会带来一些转机，但对于大部分企业而言，这种转机并不意味着融资的机会，尤其是快消品企业，很难吸引资本进入，因为资本逐利的天性是不会改变的。

规模竞争是快消品企业取胜的法宝。也许对于一部分缺少自我蜕变和自我突破能力的企业而言，规模可能会成为包袱，但对于绝大多数快消品企业而言，没有规模才会有永远卸不掉的包袱。因为没有规模就不可能成为领导者，不能成为领袖，没有规模意味着只能成为袖珍型企业。

三、品牌竞争

品牌竞争不仅是快消品企业的高级别竞争，而是所有行业企业的终极竞争。我们应该明白，互联网改变世界。互联网的到来，让消费者聪明起来，而消费者的聪明就打破了信息不对称的大环境。我们经常说，过去30年的市场营销是建立在信息不对称的基础上的，因此，中国商业规则是：“南京到北京，买方没有卖方精明”。现在肯定不是了，“城乡一体化”到来了，城乡一体化绝对不仅仅意味着农民也住上了高楼大厦，而是意味着信息一体化——因为有线、网络等媒体也完成了城乡一体化。农村市场的品牌观念也开始崛起，过去靠模仿生存的游击战企业很快就会消失。相信有人还记得，在农村市场购物，买双汇火腿肠曾经没有仔细看，就会买走“双江”火腿肠；买康师傅方便就会一不留神买走“康帅府”方便面；更不用说，娃哈哈和哇哈哈，王老吉和王老古了。

未来，品牌不仅意味着溢价能力，更意味着消费忠诚度。没有品牌的确很难生存，这也是快消品企业不得不面对的课题。当然，对于不同的企业而言，领导者可能会成为行业的代名词，但区域性企业会成为区域名牌、本地特产。可以肯定地说，没有品牌就意味着丧失了市场能力。

四、资本竞争

资本竞争是任何一个行业的终极竞争。资本竞争意味着一个产业集中度竞争的开始。我们知道，20世纪90年代末，中国有2000多家方便面企业，而到了现在，方便面企业的数量应该不会超过200家，而前五名的企业占据整个行业规模的90%以上。同样在20世纪90年代末，中国有近3000家啤酒企业，而现在全国啤酒企业应该不会超过100家，行业前五名的企业占据了整个行业80%以上的市场份额。不仅是上述两个行业，大家回顾一下，我们的乳制品行业、冷饮行业、家电行业、服装行业……是否也是如此呢？

这就是行业的最后一公里。对于绝大多数产业的企业而言，经过产业集中度的惨烈竞争之后，剩下的只有两类企业，一类是领袖型企业，一类是袖珍型企业。

为什么会是这样呢？企业如何面对产业集中度竞争，又该如何规划自己的终极未来呢？